Comment surmonter les défis de motivation dans l’administration publique ?

Cette étude révèle les défis et solutions en administration liés aux conditions de travail et à la motivation du personnel dans les Services du Gouverneur de la Région de l’Ouest. Comment ces insights peuvent-ils transformer l’engagement des employés et améliorer leur performance ?

Section II :

Fondements théoriques de l’étude

Parler des fondements théoriques des notions de conditions de conditions de travail et motivation du personnel c’est aborder les principaux auteurs qui les ont traités de leurs questions, ainsi que leurs déterminants, et sans toutefois outrepasser le lien existant entre elles.

Principales théories sur les conditions de travail et la motivation du personnel

Les principales théories sur les conditions de travail en rapport avec la motivation du personnel

Les conditions de travail, selon les théoriciens classiques, passent par deux principales théories à savoir l’organisation scientifique du travail et l’école des relations humaines.

La théorie de l’organisation scientifique du travail (OST)

Pour Louche Claude (2007), « On tiendra que Taylor est le premier à s’être préoccupé, après quelques tentatives limitées, de l’analyse scientifique du comportement de l’homme au travail. Il programme les gestes des salariés et enlève aux exécutants toute intervention dans la conception du travail qui sera confiée à des agents de méthodes. Il ne s’intéresse qu’aux individus en se focalisant sur les gestes accomplis, en négligeant les processus cognitifs, les dimensions collectives de l’activité de travail et en ne retenant que la motivation financière ».

Frederick Winslow Taylor, né en Amérique en 1856 et décédé en 1915, pionnier de l’organisation scientifique du travail, il était ouvrier dans une usine d’acier, il deviendra ingénieur en chef. Son expérience d’ouvrier lui a fait comprendre les raisons pour lesquelles il était difficile de faire progresser la productivité dans les usines. Après Taylor s’est engagé dans des expériences appelées l’organisation scientifique du travail ou il a rationnalisé le travail au maximum. Taylor a résumé les fondements de l’organisation scientifique du travail en trois principes :

La division verticale du travail

La division verticale du travail est la séparation entre le travail d’exécution et le travail intellectuel de conception assuré par les ingénieurs du « bureau des méthodes ». Par la démarche scientifique (étude du poste, décomposition et simplification des gestes, attribution d’un temps d’exécution à chaque tâche élémentaire), ils déterminent la seule bonne façon. Il s’agit de transférer le savoir des ouvriers aux ingénieurs. Ce savoir doit être diffusé, non pas par un long apprentissage auprès des enceins, mais par des instructions adressées par la hiérarchie à des exécutants formés en quelques heures.

La division horizontale du travail

Il ‘agit de la parcellisation des tâches entre les opérateurs. Chaque opérateur aura une tâche élémentaire simple afin d’automatiser et d’accélérer les gestes.

Le salaire au rendement et le contrôle des tâches

Selon Taylor, la seule motivation du travail ne peut être que l’argent, c’est pour cette raison qu’il pense que le salaire au rendement s’impose. Ainsi à chaque tâche correspond un temps d’exécution, donc le chronomètre détermine la rémunération.

Le salaire au rendement lui permet de faire face aux temps morts qui résultent de la motivation organisation ou du comportement spontané des travailleurs à choisir leur propre rythme.

La théorie de l’école des relations humaines

Après avoir accusé l’approche mécaniste menée par Taylor de déshumanisation vue le désintérêt qu’elle accorde au facteur humain, beaucoup de recherches ont été menée sur l’amélioration des conditions de travail au sein des organisations en prenant en compte le facteur humain et psychologique qui est indispensable pour motiver les salariés et réaliser l’efficacité productive.

George Elton Mayo a complété l’approche taylorienne qui ne prenait en considérations que les techniques et les considérations matérielles en ignorant le facteur cognitif.

Mayo est né en 1880 à Adelaïde, en Australie. De ses expériences, il a ainsi mis en avant l’importance du climat social sur le comportement des travailleurs.

Il a donc mêné une expérimentation auprès d’une usine américaine située à Hawthorne. Cette dernière avait pour but de mettre en évidence l’impact que peuvent avoir des modifications sur les conditions de travail.

Selon Jean-Claude-G (1995), « Les chercheurs se sont penchés sur l’existence d’un effet de groupe ; preuve que la productivité n’est pas uniquement influencée par les conditions matérielles et le salaire, mais dépend pour un large sentiment collectif et affectif ».

Cette étude démontra que la productivité augmentait lorsqu’on apportait des modifications favorables aux conditions de travail, mais qu’elle ne diminuait pas pour autant une fois les conditions remises à leur état initial. Alors, l’augmentation de la productivité n’a pas été uniquement liée aux modifications apportées au niveau des conditions de travail.

Pour comprendre les facteurs qui avaient contribués à l’amélioration de la productivité, l’équipe de travail avait décidé d’interviewer les salariés. A travers ses interviews, Mayo et ses équipes ont constaté que ce n’était pas uniquement les conditions matérielles qui influençaient la productivité, mais le fait de s’intéresser aux individus et former des groupes solidaires dans l’organisation les incite à faire de plus en plus un bon travail.

De même que les théories sur les conditions de travail, nous pouvons aborder les théories sur la motivation du personnel.

Les principales théories sur la motivation du personnel en rapport avec les conditions de travail

La motivation est l’un des sujets qui ont eu une grande importance dans les entreprises, vue son influence sur les salariés. Plusieurs théoriciens ont mis l’accent sur son impact sur les salariés à diverses dimensions tout en les regroupant sous deux types :

• Les théories de contenu (la question à se poser ici est « Quoi ? ») ;
• Les théories de processus (la question à se poser ici est « Comment ? »).

Les théories de contenu

Elles s’intéressent aux « forces » (psychologiques, anthropologiques, voire instinctuelles) qui, chez l’individu, poussent à l’action. On parle alors généralement de « besoins », de « désirs », « d’intentions » (Maugeri, 2004).

La théorie des besoins de Maslow :

La théorie de la motivation la plus connue et la plus populaire est sans aucun doute la théorie de la hiérarchie des besoins élaborée par Maslow. Bien qu’elle n’ait pas été spécifiquement développée pour comprendre la réalité en milieu de travail, cette théorie a rapidement été adaptée

par d’autres chercheurs afin de saisir les particularités de la motivation au travail. Maslow reconnaît l’existence de cinq catégories de besoins, organisés selon une structure hiérarchique : les besoins physiologiques, suivis des besoins de sécurité, des besoins sociaux, des besoins d’estime et, enfin, des besoins d’actualisation. Selon Maslow, ces besoins ne peuvent être ressentis simultanément ; ils sont plutôt perçus l’un après l’autre et dans un ordre précis.

Les besoins physiologiques :

On n’arrive jamais à satisfaire entièrement nos besoins. À peine en a-t-on comblé un qu’un autre se fait sentir et demande à être satisfait sur- le-champ, ce que l’on fait naturellement en continuant d’assurer la satisfaction des besoins déjà comblés qui sont, par nature, récursifs.

Le processus est continu et se perpétue tout au long de la vie. Nous l’avons dit, dans la pyramide de Maslow, les besoins sont classés par ordre d’importance. Ainsi, les besoins physiologiques, qui se trouvent à la base, deviennent vite, s’ils ne sont pas comblés, une préoccupation de survie. À moins de circonstances très particulières, ils priment à l’origine sur tout autre type de besoin. Il est en effet difficile de se passer de nourriture, de repos, d’exercice et de sexualité. Selon le principe du manque, un besoin satisfait n’est plus nécessairement un facteur déterminant du comportement.

Par exemple : à moins d’en être privé, l’air n’a aucun effet appréciable sur le comportement. Enfin, la société dans laquelle on vit oblige l’individu à travailler ou, à tout le moins, à se procurer de l’argent pour combler ses besoins physiologiques ; sans argent, il est difficile, voire impossible, de satisfaire ses besoins primaires.

Les besoins de sécurité :

Lorsque les besoins physiologiques sont moins préoccupants, les besoins de sécurité émergent et motivent l’adoption de comportements visant à les satisfaire à leur tour. Les besoins de sécurité sont reliés aux besoins de protection et peuvent être satisfaits dans l’organisation par l’accès à une certaine sécurité d’emploi, à des régimes d’assurance et de retraite adéquats, à un environnement de travail confortable, structuré et sécuritaire, par un traitement équitable, la liberté d’association et une juste rémunération.

En fait, les besoins de sécurité sont satisfaits par tout moyen permettant à une personne de se protéger contre le danger et l’arbitraire. En général, l’individu n’exige pas la sécurité absolue ; tout ce qu’il désire, c’est mettre toutes les chances de son côté. Ainsi, l’adoption de mesures arbitraires par la direction, l’application de décisions qui compromettent la sécurité d’emploi, le favoritisme ou la discrimination sont autant de facteurs qui freinent la satisfaction des besoins de sécurité. Par

exemple, le fait pour un employé d’occuper un emploi permanent comble en partie son besoin de sécurité puisqu’il est assuré d’un revenu régulier qui lui permet généralement de se nourrir, de se loger et de se vêtir convenablement.

De même, la syndicalisation procure aux employés un sentiment de sécurité ; en effet, la négociation d’un contrat de travail leur garantit, du moins pour un certain temps, la sécurité d’emploi, un salaire adéquat et les moyens de faire valoir leurs droits.

Les besoins sociaux :

Lorsque les besoins physiologiques et les besoins de sécurité sont satisfaits, émergent les besoins sociaux. Cette catégorie regroupe les besoins d’amour, d’amitié et d’affiliation, comme le désir de travailler en équipe, d’entrer en relation avec l’entourage ou de faire partie d’associations ou de regroupements. Les dirigeants d’entreprise reconnaissent aujourd’hui l’importance de ces besoins et s’en servent parfois comme leviers du rendement individuel.

En ce sens, de nombreuses études ont révélé qu’un groupe parfaitement synergique peut, dans un contexte favorable, se révéler beaucoup plus efficace qu’un même nombre d’employés travaillant chacun de son côté à atteindre les objectifs de l’organisation. L’esprit d’équipe, le sentiment d’appartenance, un contexte propice à la collaboration sont autant de caractéristiques organisationnelles qui permettent de satisfaire les besoins sociaux.

Les besoins d’estime :

Dans l’entreprise, les besoins d’estime se résorbent lorsque les employés éprouvent un sentiment de fierté à bien maîtriser les tâches qu’on leur confie et à recevoir en retour la reconnaissance de leurs pairs et de l’organisation. Ces besoins, une fois comblés, entraînent normalement une meilleure productivité, d’où leur importance pour les dirigeants et les travailleurs. Les besoins d’estime se partagent en deux catégories.

D’abord, l’estime de soi, y compris la confiance en soi, l’autonomie, l’épanouissement, la compétence et les connaissances. Puis, les besoins liés à la reconnaissance des compétences par ses collègues et par la direction ; cette reconnaissance peut se traduire par des marques de considération et de respect, par une promotion ou par la valorisation des tâches. À l’instar des autres catégories de besoins, les besoins d’estime sont pratiquement insatiables puisque les éléments de valorisation s’effritent avec le temps.

Cependant, ils ne se manifesteront que lorsque les besoins physiologiques, de sécurité et sociaux auront été raisonnablement satisfaits. De façon générale, dans les organisations où sont appliquées des méthodes de gestion traditionnelles, les employés ont rarement l’occasion de

satisfaire leurs besoins d’estime, puisque les dirigeants accordent peu d’importance à cette forme de motivation.

Les besoins d’actualisation :

Les besoins d’actualisation se situent au sommet de la pyramide des besoins. Il s’agit du désir qu’éprouve une personne de réaliser ses projets, de se perfectionner et d’exploiter son plein potentiel. Soulignons que les impératifs rattachés à la satisfaction des besoins situés aux niveaux inférieurs de la pyramide obligent souvent les individus à re mettre à plus tard leurs réalisations.

Maslow soutient que les gens ayant satisfait les besoins les plus élevés de la pyramide ont une juste perception de la réalité. De plus, ils s’acceptent et acceptent les autres plus facilement, ils font preuve d’autonomie et de maturité, se montrent plus créatifs et voient le monde avec sérénité. Par conséquent, ils sont souvent des modèles de motivation pour leur entourage, permettant ainsi à d’autres de poursuivre leur cheminement vers l’accomplissement de soi (Gosselin, Dolan, Morin, 2017).

Mais, réciproquement, tant qu’il n’est pas satisfait, l’individu cherche à le satisfaire et reste bloqué à son niveau « d’insatisfaction ». Rares seraient les personnes qui parviendraient aux deux derniers étages de la pyramide, qui constituent désormais l’objectif du plus grand nombre dans les sociétés industrialisées, pourvoyant facilement aux besoins des niveaux inférieurs.

Cependant, cette rareté ne répond pas à la question de savoir ce qu’il se passe quand on y arrive ? Ce n’est évidemment pas le seul reproche qu’on peut faire à cette théorie, qui n’a jamais reçu aucune confirmation empirique et semble simplement répéter le clivage ouvriers/cadres marquant l’organisation des entreprises : les besoins inférieurs seraient privilégiés par les ouvriers, les besoins supérieurs par les cadres.

C’est pourquoi, pour remédier à certaines difficultés posées par cette hiérarchisation, Alderfer propose, en 1969, une version améliorée de la pyramide des besoins de Maslow (Maugeri).

Figure N° 7 : Pyramide des besoins de Maslow

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Source : J.R, Schermerhorn et al. Comportement Humain et Organisation.2006, P135.

La théorie bifactorielle de Herzberg :

Herzberg distingue deux types de besoins, ce qui est propres à tous les êtres vivants, et ce qui sont particuliers à l’espace humaine. Et il postule que seuls ces derniers sont des motivations, alors que les autres, qu’il qualifie des besoins ‘’d’hygiène’’.

• Les facteurs motivateurs : ils sont liés au contenu des taches, c’est-à-dire au fait d’assumer des responsabilités, à la réussite, à la promotion, à l’intérêt pour le travail lui- même, à l’autonomie, aux défis surmontés.
• Les facteurs d’hygiènes : sont liée au contexte du travail, essentiellement le salaire, la sécurité, les relations avec les collègues, les conditions matérielles du travail et la politique de la gestion des ressources humaines qui caractérise l’entreprise (Lévy- Lyboyer, 2003).

Suivant la théorie de Herzberg, les deux sentiments satisfaction et insatisfaction ne sont pas opposés. Cela signifie que la motivation ne peut pas venir de l’élimination des facteurs d’insatisfaction.

De même, si les facteurs de satisfaction dans le travail sont absents, les salariés ne feront pas preuve d’insatisfaction ou de mécontentement mais ne seront pas motivés. L’impact essentiel de ces travaux de recherche sur la motivation va se faire dans les organisations à travers le mouvement pour l’amélioration de la qualité de vie au travail. Finalement, Herzberg distingue les différents éléments d’un emploi en deux catégories : ceux qui servent des besoins économiques ou vitaux, les besoins d’hygiène ou de maintenance ; et ceux qui satisfont des motivations plus profondes, les facteurs de motivation.

Il en tire, comme conclusion, que les directions d’entreprises doivent individuellement, élargir et enrichir le travail de chacun. Ce mouvement connaîtra en France son apogée dans les années 1970 à travers notamment les travaux de l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT). De nombreuses entreprises industrielles s’efforceront d’améliorer le contenu du travail fournit aux salariés en recherchant à développer l’intérêt, l’autonomie et la responsabilité des hommes au travail (Plane, 2012).

Figure N° 8 : Les facteurs qui déterminent les degrés de satisfaction et d’insatisfaction professionnelle selon la théorie bifactorielle de Herzberg.

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Source : Alexandre-Bailly. Frédérique, et al. « Comportements humains et management », Pearson Education France, (2006), p.152

Les théories de processus

Elles s’intéressent plus à ce qui explique le comportement, mais aussi à la façon dont celui-ci se développe, se construit, partant du principe que tout comportement est tributaire du sens donné par chacun à la situation qui est la sienne (Salvatore Maugeri).

Développé par le théoricien Skinner puis repris par V. Vroom avec son célèbre modèle. Les théories du processus ne cherchent pas à comprendre ce qu’est la motivation mais elles s’interrogent sur le fonctionnement de la motivation (Cohen-Haegel, 2010).

Vroom et la théorie des attentes :

En 1964, V. Vroom publie un ouvrage aujourd’hui devenu célèbre : « Work and Motivation ». Il a été l’un des premiers théoriciens de la motivation à adopter une lecture de la motivation comme un processus actif. Dans cette optique, la motivation est envisagée comme un processus cognitif, c’est-à-dire la manière dont une personne perçoit et interprète une situation de gestion et de travail. En ce sens, la motivation est appréhendée sous un angle processuel suivant lequel chaque individu cherche à comprendre et à analyser l’environnement dans lequel il évolue.

L’approche de Vroom correspond en fait à une théorie de processus. La question centrale est de chercher à savoir comment peut-on motiver vraiment un individu. Le modèle cognitif de Vroom proposé en 1964 vise à expliquer les choix de l’individu au travail en fonction de ses perceptions et des efforts à apporter à la réalisation d’une tâche. Suivant ce raisonnement, les efforts entrepris correspondront aux résultats attendus par la personne. Le modèle de Vroom s’articule ainsi autour de trois concepts clés : la V.I.E (Valence/Instrumentalité/Expectation).

La valence

La notion de valence peut être définie comme la valeur attribuée par l’individu aux différentes conséquences probables de son comportement. Cela consiste à s’interroger sur la valeur d’une action pour une personne. La valence caractérise une relation entre les personnes et leurs résultats au travail. Elle est principalement liée aux représentations des résultats de la performance qu’une personne est en train de réaliser. En ce sens, elle peut être perçue comme positive ou bien négative.

L’instrumentalité

Elle caractérise la représentation entre les efforts engagés et les résultats de second niveau attendus tel que des variations de salaires, des promotions, de l’enrichissement du travail, etc. Concrètement, cela consiste à se demander si l’objectif sert à quelque chose à une personne.

Finalement, l’instrumentalité désigne les répercutions concrètes que la personne espère à l’issue des efforts engagés et de la performance réalisée.

L’expectation

Le concept d’expectation représente la vision et l’opinion que tout un chacun a de lui-même et de ses possibilités d’atteindre un objectif donné à partir du moment où il engage les efforts qu’il juge nécessaires. L’individu va ainsi se demander s’il est capable par son action d’atteindre l’objectif qu’il s’est fixé. L’expectation peut être très faible, si l’on considère que les efforts entrepris n’aboutiront à rien, ou bien très positive si la personne considère que son engagement sera très prolifique grâce aux qualités dont il pense faire preuve. Suivant la pensée de Vroom, l’expectation renvoie essentiellement à l’image mais aussi à l’estime de soi.

La thèse de Vroom réside dans le fait que c’est bien la combinaison de ces trois concepts (valence/instrumentalité/expectation) qui fonde la motivation de l’individu dans une situation de gestion. Les personnes cherchent bien à satisfaire des besoins valence positive et tentent d’éviter des événements à valence négative. En définitive, le modèle de Vroom s’inscrit dans le cadre d’une théorie des attentes dans la mesure où il repose sur l’idée que les personnes adoptent des comportements conformément à des buts désirés. La motivation est ainsi envisagée comme une détermination à s’engager qui dépend de la valeur attribuée aux multiples conséquences probables de ces comportements (la valence) et de la probabilité inévitablement subjective donnée à la réalisation de ces conséquences (Plane, 2012).

Figure N° 9 : la motivation selon Vroom

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Source : E-marketing.fr

La théorie de l’équité d’Adams :

La théorie de l’équité, développée par John Stacey Adams, est la plus connue. Ce chercheur affirme que, de façon générale, les individus préfèrent l’équité, c’est-à-dire qu’ils veulent être traités d’une façon juste et équitable dans leurs relations avec l’organisation, ce que confirment de nombreuses recherches empiriques.

La théorie de l’équité est fondée sur le principe de comparaison sociale et implique l’évaluation du rapport intrants-extrants en milieu de travail. Essentiellement, on appelle intrants ce que l’individu apporte à l’organisation : ses compétences, son engagement, sa loyauté et son rendement. Les extrants, quant à eux, sont le salaire, la formation, la reconnaissance, les défis et la progression de sa carrière, bref tout ce que l’individu reçoit de l’organisation en échange de sa contribution. Ce que l’employé reçoit forme sa rétribution, alors que les efforts qu’il fournit en raison de sa formation et de son expérience constituent sa contribution (voir le tableau ci-après).

Tableau N° 3 : Quelques exemples de contributions et de rétributions en entreprise :

Source : S.L. MCSHANE et C. BENABOU, Comportement organisationnel. Comportements humains et organisations dans un environnement complexe, Montréal, Québec, Chenelière Éducation, 2008, p. 271.

Le lien entre les conditions de travail et la motivation du personnel

Les conditions de travail sont l’un des axes influents sur la motivation des salariés et sont un facteur important de la productivité d’une entreprise. Par conséquent, les employeurs doivent améliorer les conditions de travail, offrir un environnement de travail stable et confortable ainsi que renforcer les relations pour créer un sentiment d’appartenance.

Pour cela et dans le cadre de la motivation des équipes, l’entreprise ou l’organisation, qu’elle soit publique, parapublique ou privée, doit justement ajuster quelques éléments qui prennent en compte plusieurs facteurs

L’effet des facteurs physiques de travail sur la motivation du personnel

Les conditions physiques de travail ont un impact significatif sur la motivation du personnel. Un environnement de travail bien conçu, une ergonomie adaptée et des espaces de travail confortables, peut augmenter la productivité et la satisfaction des employés, tandis que les conditions de travail défavorables peuvent entrainer une baisse de la motivation, du stress, et même des problèmes de santé.

C’est pourquoi Frederick Herzberg (2023) dans ce sciage a identifié deux catégories de facteurs influençant la motivation : les facteurs d’hygiène (liés aux conditions de travail) et les facteur moteurs (liés au contenu du travail). Les facteurs d’hygiène, tels que les conditions physiques du lieu de travail, ne motivent pas directement, mais leur absence peut engendrer de l’insatisfaction et donc de la démotivation.

Par exemple, un environnement de travail bruyant, mal éclairé, ou avec des températures inconfortables peut nuire à la motivation des employés.

Le fait que les collaborateurs évoluent dans un environnement calme et apaisant favorisera leur concentration. Et donc si l’organisation souhaite augmenter la productivité, elle doit penser à l’ergonomie des bureaux. Cela ne nécessite pas de faire de gros investissements mais de s’aider de l’existant.

Ces éléments participent à rendre le lieu de travail plus agréable et moins anxiogène.

L’effet des facteurs organisationnels de travail sur la motivation du personnel

Les conditions organisationnelles de travail ont une influence significative sur la motivation du personnel. Des conditions de travail positives, comme une meilleure organisation du travail, le respect des procédures de travail, des relations de travail saines et un équilibre travail-vie

personnelle, peuvent renforcer la motivation, tandis que des conditions négatives, comme un environnement stressant ou des relations conflictuelles, peuvent la diminuer.

Self-Determination Theory ou SDT ; Ryan et Deci (2001), après leurs expériences, et à travers la dernière version de leur théorie appelée théorie de l’autodétermination, ont en déduit que l’homme avait besoin de se sentir auto-déterminé (= indépendance, liberté) et que ce besoin était une composante non seulement de la motivation intrinsèque mais aussi de toutes les motivations.

Une bonne ambiance, une bonne cohésion d’équipe et un fort sentiment d’appartenance sont primordiales pour motiver les collaborateurs. Des collaborateurs motivés sont des salariés performants. Alors pour améliorer l’environnement de travail dans la structure de l’organisation, il faut bien penser aux activités variées et à la rotation des postes.

L’effet des facteurs psychosociaux de travail sur la motivation du personnel

Les conditions psychosociales de travail ont un impact considérable sur la motivation du personnel. Des conditions de travail positives, telles qu’un environnement de travail sain, une reconnaissance du travail accompli et des opportunités de développement, peuvent stimuler la motivation et la productivité. A l’inverse, les conditions de travail négatives, comme un stress élevé, un manque de reconnaissance ou un manque d’autonomie, peuvent entrainer une baisse de la motivation, voir un désengagement des employés.

Elton Mayo (1880-1949) crée la surprise avec l’expérience d’Hawthorne. Cette expérience visait à vérifier l’impact des conditions de travail sur la productivité. Quand les conditions de travail étaient bonnes (pauses, éclairage, droit de discuter entre ouvriers, etc.), la productivité augmentait…. Mais quand les conditions de travail étaient mauvaises… la productivité augmentait aussi ! Pourquoi ? Parce que les ouvriers se sentaient reconnus, observés avec bienveillance par un scientifique de renom… et que rien que cet effet d’observation les rendait plus motivés à la tâche.

La flexibilité au travail se traduit par la capacité de l’entreprise à s’adapter dans son organisation et ses moyens pour répondre aux changements de son environnement. De plus l’émergence des nouvelles technologies, outils et mœurs ont bouleversés le marché du travail.

Aujourd’hui, la flexibilité au travail est synonyme d’aménagement du temps de travail. Cela pousse les DRH et les managers à penser les modes de travail dans leur structure.

La pratique des bonnes méthodes de travail favorise l’épanouissement et le bien-être des subordonnés tout en améliorant leur motivation. C’est pourquoi, il faut rester à l’écoute de leurs

besoins et leur énoncer des solutions en adéquation avec leurs attentes. Ainsi, une bonne gestion du temps de travail permet aux subordonnés de mieux gérer leur stress et à augmenter leur productivité tout en réduisant le nombre de retards et d’absences.

La motivation des salariés étant l’un des principaux facteurs de réussite d’une organisation, un salarié motivé est une arme pour faire face aux obstacles. Tout en tenant compte des capacités de l’entreprise, il faut équilibrer le rapport entre son intérêt et celui des salariés.

Parvenu au terme du présent chapitre, il est important pour nous de souligner qu’il a traité non seulement de la clarification des concepts de conditions de travail et de motivation du personnel, mais aussi de la revue de la littérature sur ces derniers. A ceci s’est ajouté le lien entre ces deux notions. Il faut également dire que c’est par ce chapitre que se clôture la première partie de notre travail, ouvrant ainsi la brèche à la seconde partie qui traitera de l’analyse empirique de ces mêmes concepts.