Cette étude révèle une analyse comparative des motivations du personnel dans les Services du Gouverneur de la Région de l’Ouest, mettant en lumière les défis liés aux conditions de travail. Découvrez comment ces insights peuvent transformer l’engagement des employés et améliorer leur satisfaction professionnelle.
Les résultats sur les questions relatives à la motivation du personnel
Nous allons à travers ce sous-titre analyser les différents éléments constitutifs de la motivation du personnel dans le cadre de notre étude. Il s’agit d’analyser les résultats concernant la place et la valeur du travail dans la vie des salariés des Services du Gouverneur de la Région de l’Ouest, ainsi que la valeur accordée à la reconnaissance professionnelle par ces derniers, suivi de leur enthousiasme au travail.
| TABLEAU N° 22 : RÉPARTITION SELON LA PRIORITÉ DU TRAVAIL | ||
|---|---|---|
| VARIABLE | EFFECTIF | FRÉQUENCE (%) |
| Jamais | 0 | 0% |
| Parfois | 2 | 8% |
| Souvent | 6 | 24% |
| Très souvent | 17 | 68% |
| Total | 25 | 100% |
Source : données recueillies sur le terrain
Interprétation : Dans ce tableau figurent les informations selon lesquelles aucun salarié n’a affirmé que le travail n’occupe jamais une place de premier plan dans sa vie, alors que les fréquences gravissent de 8% pour ceux qui affirment que le travail occupe parfois une place de premier plan dans leur vie. Nous avons donc 68% qui pensent très souvent accorder cette priorité au travail dans leur vie, et 24% qui le pensent souvent.
Ceci présenté, qu’en est-il de l’importance accordée au travail par les salariés de ladite structure ?
| TABLEAU N° 23 : RÉPARTITION SELON L’IMPORTANCE DU TRAVAIL | ||
|---|---|---|
| VARIABLE | EFFECTIF | FRÉQUENCE (%) |
| Jamais | 4 | 16% |
| Parfois | 7 | 28% |
| Souvent | 1 | 4% |
| Très souvent | 13 | 52% |
| Total | 25 | 100% |
Source : données recueillies sur le terrain
Interprétation : Il est assez clair dans ce tableau que 16% du personnel constitutif de notre échantillon n’accorde jamais de l’importance au travail dans leur vie, tandis qu’une minorité (4%) lui accorde souvent de l’importance. Il est également visible 28% de ce personnel pensent parfois que sans travail ils auront l’impression de gaspiller leur vie, pendant que la majorité (52%) y pense très souvent.
En avant dernier, ce qui concerne la motivation nous allons comme toutes autres présenter et analyser les données relatives au besoin de reconnaissance professionnelle.
| TABLEAU N° 24 : RÉPARTITION SELON LE BESOIN DE RECONNAISSANCE PROFESSIONNELLE | ||
|---|---|---|
| VARIABLE | EFFECTIF | FRÉQUENCE (%) |
| Jamais | 2 | 8% |
| Parfois | 0 | 0% |
| Souvent | 6 | 24% |
| Très souvent | 17 | 68% |
| Total | 25 | 100% |
Source : données recueillies sur le terrain
Interprétation : Des résultats de ce tableau, il ressort que la majorité du personnel des Services du Gouverneur de la Région de l’Ouest, soit 68%, a très souvent besoin de reconnaissance professionnelle, tandis que 8% de ce même personnel affirme n’en avoir jamais besoin. À côté, le reste du personnel dont la proportion est de 24% a souvent besoin de reconnaissance professionnelle.
Par conséquent, aucun de ces salariés n’accorde parfois de l’importance au fait d’être reconnue comme personne travaillante.
Puisque nous sommes dans le cadre de la motivation du personnel, et compte tenu des données y afférentes déjà parcoures, nous allons ici en dernier ressort mettre en relief les données relatives à l’enthousiasme du personnel au travail.
| TABLEAU N° 25 : RÉPARTITION SELON L’ENTHOUSIASME DANS LE TRAVAIL | ||
|---|---|---|
| VARIABLE | EFFECTIF | FRÉQUENCE (%) |
| Jamais | 0 | 0% |
| Parfois | 7 | 28% |
| Souvent | 5 | 20% |
| Très souvent | 13 | 52% |
| Total | 25 | 100% |
Source : données recueillies sur le terrain
Interprétation : De ce qui est de l’enthousiasme dans le travail, aucun salarié de cette organisation n’a affirmé n’être jamais enthousiaste dans son travail. Cependant, 52% sont très souvent enthousiastes dans leur travail, tandis que 28% en sont parfois. C’est à cet effet la portion de 20% qui affirme être souvent enthousiaste dans le travail.
Nous venons à présent de clôturer avec l’usage du tri à plat pour la représentation et l’analyse de nos données recueillis auprès de la population cible. Ceci étant, il est actuellement question de passer à la présentation et à l’analyse de nos données à partir de notre seconde méthode qui est celle du tri croisé.
PRÉSENTATION DES RÉSULTATS À BASE D’UNE ANALYSE CROISE
Dans but de faciliter l’analyse et l’interprétation de nos données par l’usage du tri croisé, nous allons procéder à la fusion-réunion des échelles de réponses des questions qui feront ici objet de croisement. Il s’agit ici du croisement des questions relatives aux conditions de travail dans leur triple dimension, avec celles de la motivation du personnel. Ce croisement nous permettra d’aboutir à l’usage de la méthode des scores.
Il d’agit ici des croisements avec la motivation, des éléments des conditions de travail tels que la charge de travail, l’autonomie au travail, le soutien social, la reconnaissance et bien-être, et enfin l’équilibre et environnement de travail.
Résultats sur le rapport entre la charge de travail et la motivation du personnel
| Tableau croisé VAR000019 * VAR00025 | |||
|---|---|---|---|
| Effectif | |||
| VAR00025 | Total | ||
| Motivé | |||
| VAR000019 | Sous charge | 9 | 9 |
| Surcharge | 16 | 16 | |
| Total | 25 | 25 | |
Source : données recueillies sur le terrain
Interprétation : Au regard des résultats contenus dans ce tableau, nous pouvons en déduire qu’au sein des Services du Gouverneur de la Région de l’Ouest, plus le personnel est surchargé dans le travail, plus ils sont motivés. Sur 25 personnes interrogées, nous enregistrons 16 personnes qui sont à la fois surchargées et motivées, et 9 personnes qui sont sous chargées, et moins motivées. Cela traduirait une inégalité en matière de répartition des tâches. Cette structure devra donc faire face à un challenge en ce qui concerne la répartition et l’attribution des tâches au personnel.
Résultats sur le rapport entre l’autonomie au travail et la motivation du personnel
| Tableau croisé VAR00020 * VAR00025 | |||
|---|---|---|---|
| Effectif | |||
| VAR00025 | Total | ||
| Motivé | |||
| VAR00020 | Dépendance | 10 | 10 |
| Autonomie | 15 | 15 | |
| Total | 25 | 25 | |
Source : données recueillies sur le terrain
Interprétation : Ce tableau montre qu’au sein de cette organisation, plus les agents sont autonomes dans le travail, plus ils sont motivés. Parmi les 25 personnes interrogées, on observe que 15 personnes sont autonomes et motivées, pendant que 10 personnes sont dépendant et moins motivées dans le travail. À ce niveau, cette administration publique devra rebondir sur la question de la décentralisation des pouvoirs afin de garantir et développer la motivation chez le personnel.
Résultats sur le rapport entre le soutien social et la motivation du personnel
| Tableau croisé VAR00021 * VAR00025 | |||
|---|---|---|---|
| Effectif | |||
| VAR00025 | Total | ||
| Motivé | |||
| VAR00021 | Absence de soutien social | 4 | 4 |
| Présence du soutien social | 21 | 21 | |
| Total | 25 | 25 | |
Source : données recueillies sur le terrain
Interprétation : Le présent tableau laisse entrevoir que la présence du soutien social a une grande puissance sur la motivation du personnel, car plus elle est grande, plus la motivation du personnel s’accentue. Sur une avalanche de 25 personnes, 21 personnes sont plus motivées en présence du soutien social, tandis que 4 personnes sont moins motivées en l’absence du soutien social. Il serait donc bénéfique pour cette organisation de mettre l’accent sur cet aspect des conditions de travail qui la mettra à l’abri des conséquences de son absence.
Résultats sur le rapport entre la reconnaissance et bien-être et la motivation du personnel
| Tableau croisé VAR00023 * VAR00025 | |||
|---|---|---|---|
| Effectif | |||
| VAR00025 | Total | ||
| Motivé | |||
| VAR00023 | Méconnaissance | 2 | 2 |
| Reconnaissance | 23 | 23 | |
| Total | 25 | 25 | |
Source : données recueillies sur le terrain
Interprétation : Au regard des données que présente ce tableau, il est évident de comprendre que la reconnaissance au travail a un impact très significatif sur la motivation du personnel des Services du Gouverneur de la Région de l’Ouest. 23 personnes sur les 25 interrogées sont plus motivées par la reconnaissance au travail, et 2 personnes le sont moins par la méconnaissance au travail. Ceci veut autrement dire que sans reconnaissance, le personnel ne saurait être motivé, courant également le risque de se retrouver dans une situation de démotivation au travail.
Résultats sur le rapport entre l’équilibre et environnement de travail et motivation et la motivation du personnel
| Tableau croisé VAR00024 * VAR00025 | |||
|---|---|---|---|
| Effectif | |||
| VAR00025 | Total | ||
| Motivé | |||
| VAR00024 | Mauvais environnement | 8 | 8 |
| Bon environnement | 17 | 17 | |
| Total | 25 | 25 | |
Source : données recueillies sur le terrain
Interprétation : Il ne saurait être surprenant de savoir qu’un mauvais environnement de travail est un problème pour la motivation de l’Homme au travail. Tel que mentionne les données de ce tableau, un bon environnement de travail est un facteur favorable à la motivation du personnel. L’effet galop laisse entrevoir que sur 25 personnes interrogées, 17 sont plus motivées par un bon environnement de travail.
Par ailleurs, nous avons 8 personnes qui sont moins motivées du fait d’un mauvais environnement de travail. C’est pourquoi il reste d’une importance capitale pour cette structure de veiller à développer et sauvegarder un environnement sain et propice à la motivation de sa ressource humaine, ceci pour une meilleure efficacité organisationnelle.
En somme, les Services du Gouverneur de la Région de l’Ouest, pour une meilleure efficacité future, se doit de faire grandir un regard bienveillant et objectif sur les conditions physiques, organisationnelles et psychosociales dans lesquelles exercent leurs salariées, afin de pallier aux problèmes de motivation auxquels elles font face, et qui met en mal leur bien-être organisationnel. Pour cela, il est important de savoir quelles sont les actions concrètes à mettre en œuvre par cette organisation pour faire face à tous ces challenges.