La gestion des ressources humaines dans les banques

Les adaptations fonctionnelles – Section 2
Afin de conforter leur positionnement, les GBM recourent aux adaptations concernant la gestion marketing du risque et les RH, voire le système d’informatique idem la communication.

I- La gestion des ressources humaines:

*** BP Banque Populaire

Le capital humain est une donnée essentielle pour la Banque Populaire qui s’engage quotidiennement à fidéliser et motiver ses collaborateurs. Elle a très tôt pris conscience du rôle stratégique de la gestion des ressources humaines dans le rendement de ses activités et de sa pérennité.
Elle a donc adopté des politiques de gestion rationnelle et motivante de ses ressources, à l’origine de la disponibilité d’un personnel qualifié, mobilisé et engagé:

—> Gestion des carrières:

La Banque a mis en place un plan de gestion de carrières alliant attentes des collaborateurs et besoins de l’organisation. Ainsi, la détection de jeunes cadres à haut potentiel revêt une priorité dans les plans de gestion de carrières et de mobilité, à travers la dynamisation de la bourse interne d’emploi, le plan de relève, l’itinéraire de carrière par appel à candidature et la promotion à travers le scoring. Le tout dans la perspective d’élargir les horizons professionnels des salariés.

—> Formation:

La formation joue un rôle primordial dans la gestion des ressources humaines GRH afin d’accroître les compétences et l’adaptabilité des employés aux mutations de l’environnement financier et économique. La Banque Populaire investit largement dans la formation à tous les échelons pour que chacun des collaborateurs puisse bénéficier d’une formation tous les deux ans au minimum.

—>Avantages sociaux:

La Banque Populaire s’engage à partager avec ses collaborateurs le fruit de leur implication dans la Banque, notamment à travers les garanties entrant dans le cadre de la législation sociale:

• Mutuelle propre;
• Assurance maladie complémentaire;
• Assurance décès;
• Adhésion obligatoire à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS);
• Adhésion à la Caisse Interprofessionnelle Marocaine de Retraite (CIMR) et au Régime Complémentaire de Prévoyance du Crédit Populaire du Maroc.

Les collaborateurs jouissent également d’une variété de prestations de prévoyance et d’assurances couvrant le règlement des dépenses et offrant des indemnités en cas de maladie, maternité, décès, invalidité, accident du travail et responsabilité civile… .
Au-delà de la convention collective des banques, la Banque Populaire s’engage à être aux côtés de ses collaborateurs au quotidien, via différentes formes d’avantages sociaux et notamment:

• Aide à la scolarité par une allocation annuelle.
• Aide aux études supérieures accordées aux agents dont les enfants bacheliers poursuivent des études supérieures.
• Des centres de vacances à Agadir, Marrakech, M’dieq et Ifrane.
• Des colonies de vacances destinées aux enfants des agents, âgés de 8 à 13 ans, et ceux des clients Marocains du Monde (MDM).
• Le pèlerinage à la Mecque est offert chaque année par le Groupe à un certain nombre de collaborateurs âgés de 50 ans et plus.
• Une centrale d’achat ou « coopérative», ouverte à tous les agents pour l’achat de produits de consommation courants à des prix très compétitifs.
• Des associations sportives et culturelles au niveau de la BCP et des Banques Populaires Régionales subventionnées par la Banque.

—> Une communication interne fédératrice:

Les salariés, à quelque niveau qu’ils opèrent, sont aujourd’hui les acteurs principaux de l’entreprise. Pour le Groupe Banque Populaire, la communication interne est un vecteur indispensable pour insuffler aux collaborateurs du sens, de la motivation et un fort sentiment d’appartenance à l’institution. La banque a tout à fait intégré la nécessité d’une bonne communication interne pour une bonne cohésion générale qui rejaillira sur le client. Et cette culture d’entreprise, la Banque Populaire l’entretient et la stimule par une politique de communication interne active qui utilise une panoplie de moyens et supports.

*** BMCE:

Dans la culture d’entreprise de BMCE Bank, la réussite demeure tributaire de son Capital Humain. Ses femmes et ses hommes sont plus que jamais placés au cœur de l’efficacité et de la renommée de leur entreprise. Chacun mérite de révéler ses talents, parce que compétence et dynamisme sont les moteurs décisifs de leur succès commun.
Dans cette perspective, plusieurs principes managériaux, fondements de la gestion des compétences du personnel, sont valorisés: l’entreprenariat, la responsabilisation, la performance et la coopération, autant de valeur véhiculées, pour attirer les meilleurs talents dans tous les métiers bancaires.

• Les projets les plus les plus emblématiques de l’année 2009:

Au cours de l’année 2009, plusieurs projets ont été développés, avec l’objectif principal de mettre en place une politique RH au service de l’élément humain:

• « Elaboration et déclinaison d’une vision groupe et d’une politique RH.
• « Mise en place du « Leadership Lontinuity Program».
• « Mise en place d’indicateurs performances RH.»
• « Epargne salariale.»

 

• L’accompagnement au développement des collaborateurs

– une mobilité dynamique :

La mobilité constitue un atout et un moyen privilégié d’adaptation des Ressources Humaines à l’évolution de ses activités, et donne à tout un chacun d’élargir ses expériences professionnelles et de faire progresser sa carrière.
Aussi 1 930 collaborateurs ont pu en bénéficier au cours de l’année 2009, soit 43,1% de l’effectif moyen. Cette mobilité a notamment été développée dans le cadre d’une réorganisation et de l’extension permanente du Réseau des agences Particuliers/Professionnels
Plus spécifiquement, il y eut 637 mobilités géographiques, 806 fonctionnelles et 487 géographiques et fonctionnelles.
Au-delà du processus de mobilité professionnelle, pas moins de 589 collaborateurs ont été promus, dont 205 chargés de clientèle, soit 34,8% et 99 Directeurs d’Agence B et C, soit 17% de l’effectif.

– un absentéisme maîtrisé :

Au cours de l’année 2009, seuls 262 départs ont été enregistrés, soit un taux de 5,85%. Dans le détail, les démissions représentent 61% des départs, tandis que les départs pour retraite anticipée en représentent 16 % et les départs pour retraite normale 6 %.
La proportion des retraites anticipées a donc retrouvé un rythme normal durant 2009, suite à l’engouement enregistré durant les dernières années résultant du programme d’encouragement aux départs volontaires.
Le taux d‘absentéisme a connu quant à lui une légère hausse au courant de l’année 2008 à 3,94%, en ligne avec les données du secteur.

• La formation: meilleure façon de préparer la relève

Favoriser la relève, motiver l’ensemble de ses collaborateurs et maintenir leur employabilité: tels sont les objectifs attribués par BMCE Bank à la formation.
Pour accompagner aussi bien le développement du réseau que l’ensemble des évolutions qu’a connues la Banque sur le plan technologique, d’élargissement de l’offre produit ou d’évolution du cadre réglementaire, en 2009, BMCE Bank s’est attachée à intensifier les actions de formation interne. Ainsi, plus de 2 000 personnes ont bénéficié de formations internes, le nombre de jours de formation cumulé s’établissant à près de 10 000 jours. Notons que pour la plupart, les formations internes ont été dispensées à la force de vente (623 participants pour 6 570 jours de formations).
Par ailleurs, 135 collaborateurs ont participé cette année au brevet bancaire et 17 ont eu l’opportunité d’accéder à l’Institut Technique de Banque. En outre, des cours d’initiation et de perfectionnement à la langue anglaise ont été dispensés au pro t de 110 salariés.
De même, 226 collaborateurs ont assisté à des séminaires qui se sont déroulés dans des organismes externes, aussi bien au Maroc qu’à l’étranger.

• Un partenariat social

Parce que le bien-être des salariés dans leur vie extraprofessionnelle est aussi impor tant pour la Banque que leur épanouissement dans leur vie strictement professionnelle, BMCE Bank met en place plusieurs solutions permettant de faciliter l’obtention de prêts et de crédits aux salariés.
Ainsi, n’engageant pas moins de 222 millions de dirhams, BMCE Bank a permis à 232 personnes de bénéficier de prêts au logement, tandis que les prêts à court terme représentent, quant à eux, un montant de 104 millions de dirhams.
En parallèle, des actions de maintien de niveaux d’endettement raisonnables ont été menées en interne, notamment la consolidation ou le rééchelonnement de crédits.
Consciente de l’impact positif des primes sur la motivation du personnel, BMCE Bank a par ailleurs alloué une enveloppe de 2,5 millions de dirhams à l’occasion d’événements sociaux. La Banque a également subventionné à hauteur de 6,4 millions de dirhams plusieurs œuvres sociales couvrant la restauration, la distribution d’eau, les centres et colonies de vacances.
L’effort consenti en faveur des emplois du fonds interne de solidarité ainsi que les aides octroyées aux pèlerins pris en charge par la Banque ont quant à eux atteint 3,6 millions de dirhams. Dans l’attente de remboursement des frais médicaux, BMCE Bank a également mobilisé, au courant de l’année 2009, près de 10 millions de dirhams, le montant ayant été repris avant le n de l’année.

 

*** Attijariwafabank

La banque a poursuivi une politique de ressources humaines et de formation en harmonie avec les différents projets de restructuration et de développement mis en place, et ce, en adoptant une politique centrée autour de la reconnaissance et la valorisation des femmes et des hommes à travers une stratégie volontariste qui se décline en plusieurs axes complémentaires et convergents.
En effet, au 31 décembre 2009, Attijariwafabank compte 11000 collaborateurs dispersés sur un total de 1806 agences, et prévoit en 2012 arriver à 13 700 collaborateurs.
Alors pour la valorisation de ce Capital humain, le banque s’est appuyée sur:

• Le Recrutement : avec une démarche proactive qui permet de couvrir aussi bien le volet détection des profils adéquats, que l’accompagnement des nouvelles recrues jusqu’à leur complète intégration.
• La Formation: avec une structure qui prend en compte les besoins induits par le projets de croissance du groupe et le principe du droit à l’apprentissage de chaque collaborateur édicté par le nouveau code de travail. Elle vise à assurer la satisfaction du client et à accroître l’implication du personnel.
• La Gestion des Carrières, avec une structure organisationnelle dédiée et un dispositif moderne, pour orienter et accompagner le développement personnel et professionnel des collaborateurs.

Pour ce qui est de la reconnaissance, elle s’exprime en particulier dans:

• Le volet social qui offre de multiples avantages allant des dispositifs de protection en termes de couverture des soins de santé, d’assurances et de retraites, aux facilités de prêts avec bonification de taux d’intérêts, en passant par la possibilité de bénéficier de centres de vacances.
• Le volet rémunération qui intègre une prime d’intéressement destiné à reconnaître et récompenser les performances.
• Le volet participation à l’actionnariat de la Banque, via la possibilité offerte par les OPV.

Ces approches adoptées permettent de fixer des missions et des objectifs et de déterminer des priorités à long terme et répond aux finalités suivantes:

• – Intégrer les nouveaux collaborateurs;
• – Consolider l’existence par des actions à court terme, visant le perfectionnement individuel ou collectif.
• – Préparer l’avenir à moyen et long terme en développant la mobilité professionnelle des collaborateurs et en anticipant les exigences du marché tout en prévoyant la relève;
• – Etablir une relation de partenariat avec le système éducatif et privé;

Chapitre III: Les adaptations des grandes banques au Maroc aux nouveaux défis
Lire le mémoire complet ==> (La banque au Maroc face aux défis De la mondialisation financière)
Université Moulay Ismail – Meknès
Faculté de Sciences Juridiques, Economiques et Sociales
Mémoire de fin d’études – Option: Finance