{"id":24250,"date":"2013-05-02T08:00:00","date_gmt":"2013-05-02T06:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/wikimemoires.net\/2013\/05\/02\/prestataires-logistiques-dans-lindustrie-pharmaceutique-en-france\/"},"modified":"2022-12-17T10:32:50","modified_gmt":"2022-12-17T10:32:50","slug":"prestataires-logistiques-dans-lindustrie-pharmaceutique-en-france","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/wikimemoires.net\/2013\/05\/prestataires-logistiques-dans-lindustrie-pharmaceutique-en-france\/","title":{"rendered":"Prestataires logistiques dans l\u2019industrie pharmaceutique en France"},"content":{"rendered":"<div id=\"ez-toc-container\" class=\"ez-toc-v2_0_65 ez-toc-wrap-right counter-hierarchy ez-toc-counter ez-toc-light-blue ez-toc-container-direction\">\n<div class=\"ez-toc-title-container\">\n<p class=\"ez-toc-title \" >Table des mati&egrave;res<\/p>\n<span class=\"ez-toc-title-toggle\"><a href=\"#\" class=\"ez-toc-pull-right ez-toc-btn ez-toc-btn-xs ez-toc-btn-default ez-toc-toggle\" aria-label=\"Toggle Table of Content\"><span class=\"ez-toc-js-icon-con\"><span class=\"\"><span class=\"eztoc-hide\" style=\"display:none;\">Toggle<\/span><span class=\"ez-toc-icon-toggle-span\"><svg style=\"fill: #999;color:#999\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" class=\"list-377408\" width=\"20px\" height=\"20px\" viewBox=\"0 0 24 24\" fill=\"none\"><path d=\"M6 6H4v2h2V6zm14 0H8v2h12V6zM4 11h2v2H4v-2zm16 0H8v2h12v-2zM4 16h2v2H4v-2zm16 0H8v2h12v-2z\" fill=\"currentColor\"><\/path><\/svg><svg style=\"fill: #999;color:#999\" class=\"arrow-unsorted-368013\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" width=\"10px\" height=\"10px\" viewBox=\"0 0 24 24\" version=\"1.2\" baseProfile=\"tiny\"><path d=\"M18.2 9.3l-6.2-6.3-6.2 6.3c-.2.2-.3.4-.3.7s.1.5.3.7c.2.2.4.3.7.3h11c.3 0 .5-.1.7-.3.2-.2.3-.5.3-.7s-.1-.5-.3-.7zM5.8 14.7l6.2 6.3 6.2-6.3c.2-.2.3-.5.3-.7s-.1-.5-.3-.7c-.2-.2-.4-.3-.7-.3h-11c-.3 0-.5.1-.7.3-.2.2-.3.5-.3.7s.1.5.3.7z\"\/><\/svg><\/span><\/span><\/span><\/a><\/span><\/div>\n<nav><ul class='ez-toc-list ez-toc-list-level-1 eztoc-toggle-hide-by-default' ><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-1\" href=\"https:\/\/wikimemoires.net\/2013\/05\/prestataires-logistiques-dans-lindustrie-pharmaceutique-en-france\/#1_4_Les_prestataires_logistiques_dans_lindustrie_pharmaceutique\" title=\"1. 4. Les prestataires logistiques dans l\u2019industrie pharmaceutique\">1. 4. Les prestataires logistiques dans l\u2019industrie pharmaceutique<\/a><ul class='ez-toc-list-level-3' ><li class='ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-2\" href=\"https:\/\/wikimemoires.net\/2013\/05\/prestataires-logistiques-dans-lindustrie-pharmaceutique-en-france\/#141_Des_operations_logistiques_de_plus_en_plus_externalisees\" title=\"1.4.1. Des op\u00e9rations logistiques de plus en plus externalis\u00e9es\">1.4.1. Des op\u00e9rations logistiques de plus en plus externalis\u00e9es<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-3\" href=\"https:\/\/wikimemoires.net\/2013\/05\/prestataires-logistiques-dans-lindustrie-pharmaceutique-en-france\/#142_Facteurs_qui_expliquent_levolution_en_matiere_dexternalisation71\" title=\"1.4.2. Facteurs qui expliquent l\u2019\u00e9volution en mati\u00e8re d\u2019externalisation71\">1.4.2. Facteurs qui expliquent l\u2019\u00e9volution en mati\u00e8re d\u2019externalisation71<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-4\" href=\"https:\/\/wikimemoires.net\/2013\/05\/prestataires-logistiques-dans-lindustrie-pharmaceutique-en-france\/#143_Arbitrage_entre_externalisation_et_internalisation_de_la_logistique\" title=\"1.4.3. Arbitrage entre externalisation et internalisation de la logistique\">1.4.3. Arbitrage entre externalisation et internalisation de la logistique<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-5\" href=\"https:\/\/wikimemoires.net\/2013\/05\/prestataires-logistiques-dans-lindustrie-pharmaceutique-en-france\/#144_Depositaires_externes_%C2%AB_multi_laboratoires_%C2%BB\" title=\"1.4.4. D\u00e9positaires externes (\u00ab multi laboratoires \u00bb)\">1.4.4. D\u00e9positaires externes (\u00ab multi laboratoires \u00bb)<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-6\" href=\"https:\/\/wikimemoires.net\/2013\/05\/prestataires-logistiques-dans-lindustrie-pharmaceutique-en-france\/#145_Les_profils_de_depositaires_presents_en_France\" title=\"1.4.5. Les profils de d\u00e9positaires pr\u00e9sents en France\">1.4.5. Les profils de d\u00e9positaires pr\u00e9sents en France<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-7\" href=\"https:\/\/wikimemoires.net\/2013\/05\/prestataires-logistiques-dans-lindustrie-pharmaceutique-en-france\/#146_Prestations_logistiques_assurees\" title=\"1.4.6. Prestations logistiques assur\u00e9es\">1.4.6. Prestations logistiques assur\u00e9es<\/a><\/li><\/ul><\/li><\/ul><\/nav><\/div>\n<h2><span class=\"ez-toc-section\" id=\"1_4_Les_prestataires_logistiques_dans_lindustrie_pharmaceutique\"><\/span>1. 4. Les prestataires logistiques dans l\u2019industrie pharmaceutique<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n<h3><span class=\"ez-toc-section\" id=\"141_Des_operations_logistiques_de_plus_en_plus_externalisees\"><\/span>1.4.1. Des op\u00e9rations logistiques de plus en plus externalis\u00e9es<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n<p>Pendant longtemps, l\u2019externalisation \u00e9tait un ph\u00e9nom\u00e8ne qui est demeur\u00e9 limit\u00e9 au sein de l\u2019industrie pharmaceutique65. Contrairement \u00e0 d\u2019autres secteurs \u00e9conomiques (automobiles, a\u00e9ronautiques\u2026), c\u2019est un secteur qui n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 consid\u00e9r\u00e9 comme un mode de gestion \u00e0 part enti\u00e8re. Toutefois, les \u00e9volutions qu\u2019elle conna\u00eet depuis une dizaine d\u2019ann\u00e9es modifient les modes de gestion et engendre une demande croissante en mati\u00e8re d\u2019externalisation en particulier des op\u00e9rations logistiques pour se concentrer sur leur c\u0153ur de m\u00e9tier66.<\/p>\n<p>Ils externalisent les fonctions non strat\u00e9giques et \u00e9liminent \u00e9galement les co\u00fbts fixes.<\/p>\n<p>Nous pouvons identifier trois grands groupes d\u2019acteurs leurs : les laboratoires \u00ab proactifs \u00bb, les laboratoires \u00ab r\u00e9actifs \u00bb et les laboratoires \u00ab actifs \u00bb qui se diff\u00e9rencient par leur degr\u00e9 de maturit\u00e9 au niveau de l\u2019externalisation de la fonction logistique67.<\/p>\n<p>Les laboratoires \u00ab proactifs \u00bb ou \u00e0 forte int\u00e9gration ascendante sont ceux qui depuis longtemps ont r\u00e9fl\u00e9chi aux contraintes et aux n\u00e9cessit\u00e9s de la gestion industrielle68. Suite \u00e0 la pression de la concurrence, des contraintes historiques ou la refonte compl\u00e8te ou partielle de leur organisation \u00e0 la suite d\u2019une fusion ou d\u2019un rapprochement, ce sont des grands groupes qui ont d\u00e9velopp\u00e9 une approche afin de red\u00e9finir le fonctionnement global.<\/p>\n<p>Les <!--more--> laboratoires \u00ab r\u00e9actifs \u00bb ou en cours d\u2019int\u00e9gration, r\u00e9unissent les laboratoires dont la d\u00e9marche logistique est peu avanc\u00e9e69. Ils cherchent \u00e0 pr\u00e9server ou am\u00e9liorer leurs marges op\u00e9rationnelles pour des raisons internes en r\u00e9duisant des co\u00fbts.<\/p>\n<p>Les laboratoires \u00ab actifs \u00bb ou retardataires, sont ceux qui ne sont pas engag\u00e9s dans une d\u00e9marche logistique r\u00e9ellement int\u00e9gr\u00e9e70. Leur niveau de maturit\u00e9 vis-\u00e0-vis de l\u2019externalisation, n\u2019int\u00e8gre pas les opportunit\u00e9s de restructuration ou de r\u00e9organisation par redistribution des comp\u00e9tences et application de pr\u00e9ceptes bas\u00e9s sur la collaboration dans l\u2019entreprise.<\/p>\n<h3><span class=\"ez-toc-section\" id=\"142_Facteurs_qui_expliquent_levolution_en_matiere_dexternalisation71\"><\/span>1.4.2. Facteurs qui expliquent l\u2019\u00e9volution en mati\u00e8re d\u2019externalisation71<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n<p>Il y a plusieurs facteurs qui expliquent cette \u00e9volution:<\/p>\n<p>\u2022 <em> les op\u00e9rations de fusions et d\u2019acquisitions <\/em><\/p>\n<p>Cela engendre un recours \u00e0 la sous-traitance \u00e0 deux niveaux : premi\u00e8rement cela engendre un remaniement des portefeuilles de produits.<\/p>\n<p>La gestion externalis\u00e9e aupr\u00e8s de prestataires des gammes de produits, consid\u00e9r\u00e9e non strat\u00e9giques repr\u00e9sente une alternative \u00e0 la cession de ces produits, \u00e0 l\u2019arr\u00eat de leur commercialisation ; deuxi\u00e8mement les r\u00e9organisations et restructurations se traduisent par des recrutements, en obligeant les filiales ou les divisions op\u00e9rationnelles \u00e0 faire recours \u00e0 une disposition de personnel.<\/p>\n<p>\u2022 <em> la mise sur le march\u00e9 des mol\u00e9cules innovantes entra\u00eene une augmentation des co\u00fbts <\/em><\/p>\n<p>Ce ph\u00e9nom\u00e8ne est li\u00e9 avec :<\/p>\n<p>&#8211; le d\u00e9veloppement de nouvelles technologies de recherche fait appel \u00e0 des comp\u00e9tences et moyens mat\u00e9riels sp\u00e9cifiques. Leur co\u00fbt d\u2019acquisition en interne est plus \u00e9lev\u00e9 que le co\u00fbt de recours \u00e0 la sous-traitance.<\/p>\n<p>&#8211; l\u2019accroissement du co\u00fbt des essais cliniques, imputables au renforcement des contraintes r\u00e9glementaires et l\u00e9gislatives au niveau des bonnes pratiques cliniques et en mati\u00e8re d\u2019enregistrement des produits (renforcement de crit\u00e8re de s\u00e9curit\u00e9).<\/p>\n<p>&#8211; la mondialisation du march\u00e9 pharmaceutique qui engendre une mondialisation des essais cliniques. La conduite de projet de d\u00e9veloppement exige la mobilisation des \u00e9quipes dans de nombreux pays. Cela conduit \u00e0 un accroissement des co\u00fbts de d\u00e9veloppement qui peut \u00eatre ma\u00eetris\u00e9 si tout ou une partie des essais sont externalis\u00e9s.<\/p>\n<p>\u2022 <em> les pressions croissantes exerc\u00e9es sur les investisseurs institutionnels <\/em><\/p>\n<p>Le choix d\u2019investissement concerne des valeurs qui garantissent des niveaux de rentabilit\u00e9 \u00e9lev\u00e9s.<\/p>\n<p>Les groupes pharmaceutiques c\u00f4t\u00e9s en bourse sont confront\u00e9s \u00e0 des imp\u00e9ratifs de rentabilit\u00e9 dans un contexte de rench\u00e9rissement des co\u00fbts de R&amp;D. Donc la recherche de gains de productivit\u00e9 et de gisements d\u2019\u00e9conomies potentielles tout au long de la cha\u00eene pharmaceutique repr\u00e9sente une des priorit\u00e9s de gestion actuelles.<\/p>\n<p>L\u2019ensemble de ces \u00e9volutions dans l\u2019industrie pharmaceutique a conduit les laboratoires \u00e0 prendre les orientations suivantes : un recentrage sur le c\u0153ur de m\u00e9tier (en particulier \u00e9thique) qui s\u2019accompagne avec un remaniement de portefeuilles de produits (transfert de licence d\u2019exploitation, abandon de produits insuffisamment rentables ou non strat\u00e9giques) et une red\u00e9finition des axes th\u00e9rapeutiques; et un arbitrage entre faire et faire-faire.<\/p>\n<h3><span class=\"ez-toc-section\" id=\"143_Arbitrage_entre_externalisation_et_internalisation_de_la_logistique\"><\/span>1.4.3. Arbitrage entre externalisation et internalisation de la logistique<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n<p>Les laboratoires font appel \u00e0 un d\u00e9positaire externe pour tout ou une partie de leur logistique72. Les \u00e9conomies et les gains de productivit\u00e9 r\u00e9alis\u00e9s gr\u00e2ce \u00e0 un mode de gestion externalis\u00e9 d\u00e9pendent de la taille du laboratoire et des volumes des flux g\u00e9r\u00e9s. Il n\u2019y pas de diff\u00e9rence apparente nette quant au co\u00fbt logistique entre gestion internalis\u00e9e et gestion sous \u2013 trait\u00e9e pour les grands groupes, mais les groupes de taille modeste ont un int\u00e9r\u00eat r\u00e9el \u00e0 externaliser car ils b\u00e9n\u00e9ficient des gains de productivit\u00e9 d\u00e9gag\u00e9s par un d\u00e9positaire externe.<\/p>\n<p>La massification des flux que le d\u00e9positaire g\u00e8re, permet de d\u00e9gager des \u00e9conomies sur les co\u00fbts de stockage et de transport. Dans les cas o\u00f9 la distribution est complexe \u00e0 g\u00e9rer (par exemple l\u2019approvisionnement des \u00e9tablissements hospitaliers) ou co\u00fbteuse, le recours \u00e0 la sous-traitance est plus efficient.<\/p>\n<h3><span class=\"ez-toc-section\" id=\"144_Depositaires_externes_%C2%AB_multi_laboratoires_%C2%BB\"><\/span>1.4.4. D\u00e9positaires externes (\u00ab multi laboratoires \u00bb)<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n<p>Les d\u00e9positaires \u00ab multi laboratoires \u00bb sont des interm\u00e9diaires entre les industriels et leurs circuits \u00ab clients \u00bb (\u00e9tablissements hospitaliers, grossistes r\u00e9partiteurs, pharmacies d\u2019officine)73. Ce sont des logisticiens prestataires de services qui travaillent avec diff\u00e9rents laboratoires pharmaceutiques qui externalisent leur logistique de distribution. Ces prestataires s\u2019occupent du stockage, de l\u2019exp\u00e9dition, de la facturation et de l\u2019encaissement des m\u00e9dicaments.<\/p>\n<p>Le laboratoire d\u00e9finit dans un cahier des charges le champ des prestations assur\u00e9es (gestion des stocks, pr\u00e9paration des commandes, transport \/ livraison des colis, tra\u00e7abilit\u00e9 des lots, gestion des retours, r\u00e9ception des produits avant et apr\u00e8s lib\u00e9ration de quarantaine, prestations sp\u00e9cifiques \u00e0 la demande des clients comme emballage de produits et tra\u00e7abilit\u00e9 lors de leur transport)74.<\/p>\n<p>Dans le contrat conclu entre le laboratoire et le prestataire dont la dur\u00e9e varie entre un an et cinq ans, le laboratoire et le prestataire cherchent \u00e0 \u00e9tablir des relations de long terme. La r\u00e9mun\u00e9ration des prestataires s\u2019exprime par une commission \u00e9tablie en pourcentage du chiffre d\u2019affaire distribu\u00e9 ou sur la base du co\u00fbt par unit\u00e9 logistique.<\/p>\n<p>Les \u00e9l\u00e9ments qui influencent la d\u00e9termination de la r\u00e9mun\u00e9ration d\u2019un prestataire sont : le nombre de palettes stock\u00e9es et r\u00e9ceptionn\u00e9es par mois, le co\u00fbt de la gestion des commandes, les conditions sp\u00e9cifiques de stockage et de transport exig\u00e9es pour des produits sous temp\u00e9rature dirig\u00e9e, pour des emballages sp\u00e9cifiques prot\u00e9geant des produits fragiles ou on\u00e9reux.<\/p>\n<h3><span class=\"ez-toc-section\" id=\"145_Les_profils_de_depositaires_presents_en_France\"><\/span>1.4.5. Les profils de d\u00e9positaires pr\u00e9sents en France<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n<p>\u2022 <em> les filiales de groupes pharmaceutiques <\/em><\/p>\n<p>Les filiales de groupes pharmaceutiques (comme Aventis Pharma DistriServices et Sanofi Winthrop Industries avant la fusion de Sanofi et Aventis, Aguettant Distribution) sont li\u00e9es \u00e0 la volont\u00e9 des laboratoires \u00e0 internaliser la production ou une partie de leur production75. C\u2019est un ph\u00e9nom\u00e8ne qui est pr\u00e9sent sur le march\u00e9 fran\u00e7ais pharmaceutique dans la moiti\u00e9 des cas.<\/p>\n<p>Une partie d\u2019entre eux comme c\u2019\u00e9tait le cas d\u2019Aventis qui avait \u00e9galement une activit\u00e9 de d\u00e9positaire pour compte de tiers. Aventis Pharma DistriServices disposait de deux plate \u2013 formes localis\u00e9s \u00e0 Marly-la-Ville et \u00e0 Marne-la-Vall\u00e9e. Ce sont des plateformes qui approvisionnaient les march\u00e9s<\/p>\n<p>France et Export pour compte propre et assure en parall\u00e8le la logistique aval de laboratoires de taille moyenne sur le march\u00e9 fran\u00e7ais.<\/p>\n<p>\u2022 <em> les sp\u00e9cialistes ind\u00e9pendants de l\u2019industrie pharmaceutique <\/em><\/p>\n<p>C\u2019est un secteur qui est domin\u00e9 par les deux prestataires CSP et D\u00e9polabo. G\u00e9n\u00e9ralement leur champ d\u2019intervention se limite en France.<\/p>\n<p>La majorit\u00e9 de ce genre de prestataires est ind\u00e9pendante. Elle est contr\u00f4l\u00e9e par des actionnaires priv\u00e9es.<\/p>\n<p>\u2022 <em> les d\u00e9positaires filiales de grossistes r\u00e9partiteurs <\/em><\/p>\n<p>Il existe \u00e9galement des r\u00e9partiteurs qui d\u00e9veloppent une activit\u00e9 de pre-wholesaling. Nous pouvons donner les cas de DGX (OCP), Atrapharm Interational (Alliance Sant\u00e9), Eurodep (CERP Rouen).<\/p>\n<p>Leur but est la diversification en dehors du m\u00e9tier de la r\u00e9partition, la captation des marges des d\u00e9positaires et l\u2019accompagnement du d\u00e9veloppement des groupements de pharmaciens qui optent pour une int\u00e9gration logistique en amont.<\/p>\n<p>\u2022 <em> les filiales de groupements de pharmaciens <\/em><\/p>\n<p>Certains groupements de pharmaciens d\u00e9veloppent \u00e9galement une activit\u00e9 de d\u00e9positaire. Leur but est d\u2019assurer l\u2019approvisionnement des officines adh\u00e9rentes \u00e0 prix et marge libres (autom\u00e9dication), ainsi qu\u2019en m\u00e9dicaments g\u00e9n\u00e9riques.<\/p>\n<p>Nous pouvons citer l\u2019exemple de Sogiphar, Giropharm, N\u00e9penth\u00e8s.<\/p>\n<p>\u2022 les logisticiens g\u00e9n\u00e9ralistes sp\u00e9cialis\u00e9s sur le secteur pharmaceutique<\/p>\n<p>Pour des logisticiens g\u00e9n\u00e9ralistes sp\u00e9cialis\u00e9s sur le secteur pharmaceutique, nous pouvons prendre l\u2019exemple de Pharmalog, Geodis Solutions, DHL, TNT Logistique. Comme les laboratoires privil\u00e9gient les prestataires sp\u00e9cialis\u00e9s, les positions des logisticiens prestataires sont limit\u00e9es sur le march\u00e9.<\/p>\n<p>Les laboratoires qui font appel \u00e0 des prestataires sont Lilly France (DHL), Johnson&amp;Johnson (Pharmalog), Boehringer Ingelheim (Geodis solutions).<\/p>\n<h3><span class=\"ez-toc-section\" id=\"146_Prestations_logistiques_assurees\"><\/span>1.4.6. Prestations logistiques assur\u00e9es<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n<p>&#8211; <em> approvisionnement <\/em><\/p>\n<p>Cette prestation inclut les commandes et la r\u00e9ception.<\/p>\n<p>Il y a des rotations de livraison hebdomadaires entre d\u00e9positaires qui sont mises en place par des grossistes afin d\u2019optimiser la r\u00e9ception et le rangement des m\u00e9dicaments. C\u2019est une r\u00e9gularit\u00e9 imp\u00e9rative afin de respecter les contraintes r\u00e9glementaires (d\u00e9tenir en stock l\u2019\u00e9quivalent de deux semaines de consommation et le 9 \/ 10\u00e8me des r\u00e9f\u00e9rences).<\/p>\n<p>Le taux de rupture en France est \u00e9valu\u00e9 \u00e0 3 et 4%.<\/p>\n<p>&#8211; <em> entreposage <\/em><\/p>\n<p>Afin de limiter l\u2019immobilisation des capitaux et les invendus, les grossistes optimisent l\u2019entreposage en fonction du volume physique des produits, de leur rotation et de leur date de p\u00e9remption.<\/p>\n<p>&#8211; <em> prise de commandes <\/em><\/p>\n<p>La prise de commandes est g\u00e9r\u00e9e localement par des agences ou centralis\u00e9e via des plates-formes t\u00e9l\u00e9phoniques.<\/p>\n<p>Environ 95% des commandes se r\u00e9alisent par t\u00e9l\u00e9transmission. Cela rend minimal le risque d\u2019erreur.<\/p>\n<p>&#8211; <em> pr\u00e9paration de commandes <\/em><\/p>\n<p>Avec une forte influence sur le taux de service, c\u2019est un poste sur lequel les grossistes investissent lourdement afin de rationaliser les processus. Cela permet de rationaliser leur productivit\u00e9, de r\u00e9duire les co\u00fbts et de tendre \u00e0 un taux de service de 100%.<\/p>\n<p>C\u2019est une initiative qui touche les processus manuels et l\u2019automatisation d\u2019une partie de la pr\u00e9paration, par la mise en place de la codification EAN (Codification universelle des informations relatives au produit et au colis).<\/p>\n<p>&#8211; <em> exp\u00e9dition et livraison <\/em><\/p>\n<p>C\u2019est le deuxi\u00e8me poste de co\u00fbts qui est tr\u00e8s sensible au nombre de livraisons journali\u00e8res du r\u00e9partiteur. Les grossistes ont la contrainte de livrer en 24h maximum. G\u00e9n\u00e9ralement, ils arrivent \u00e0 livrer en deux ou trois heures.<\/p>\n<p>Introduction<br \/>\nPartie A : Panorama du secteur pharmaceutique<br \/>\n1. Les indicateurs \u00e9conomiques et financiers du secteur pharmaceutique<br \/>\n2. Laboratoires pharmaceutiques en France<br \/>\n3. Analyse concurrentielle du secteur pharmaceutique<br \/>\n3.1. Barri\u00e8res \u00e0 l\u2019entr\u00e9e<br \/>\n3.2. Forte concurrence interne au niveau des classes th\u00e9rapeutiques<br \/>\n3.3. Pouvoir de n\u00e9gociation des fournisseurs et des \u00ab clients \u00bb<br \/>\n3.4. Les contraintes des segments de march\u00e9 g\u00e9n\u00e9rique et de march\u00e9 des OTC (Over the counter ou les produits d\u2019autom\u00e9dication)<br \/>\n4. R\u00e9gulation \u00e9conomique du march\u00e9<br \/>\n4.1. Probl\u00e9matique des autorit\u00e9s de sant\u00e9<br \/>\n4.2. Plans de r\u00e9gulation<br \/>\n4.3. Baisse des prix d\u00e9but 2006<br \/>\n4.4. Raisons pour lesquelles les pouvoirs publics visent les groupes pharmaceutiques<br \/>\n5. Modalit\u00e9s de fixation des prix<br \/>\n6. Pr\u00e9visions des ventes \u00e0 l\u2019horizon de 2010<br \/>\n6. Orientations strat\u00e9giques des groupes pharmaceutiques<br \/>\n6.1. Surmonter les chocs<br \/>\n6.2. Choix entre diversification et sp\u00e9cialisation<br \/>\n6.3. Gestion du cycle de vie des produits<br \/>\n6.4. Les strat\u00e9gies de distribution<br \/>\n6.5. Les strat\u00e9gies de restructuration de la production<br \/>\nPartie B: Qu&rsquo;entend-on par marge et logistique?<br \/>\n1. Logistique du secteur pharmaceutique<br \/>\n1.1. D\u00e9finition de la fonction logistique<br \/>\n1.2. Les mod\u00e8les d\u2019organisation des laboratoires pharmaceutiques<br \/>\n1.3. La logistique de distribution des laboratoires pharmaceutiques repose sur trois grands mod\u00e8les<br \/>\n1.4. Les prestataires logistiques dans l\u2019industrie pharmaceutique<br \/>\n2. Marge<br \/>\n1.1. Structure et interpr\u00e9tation des soldes interm\u00e9diaires de gestion (SIG)<br \/>\n2.2. Le r\u00f4le et les types du stock, d\u00e9finition des co\u00fbts logistiques totaux<br \/>\n2.3. La place des co\u00fbts logistiques dans les SIG et leur impact sur la marge<br \/>\nPartie C: Am\u00e9lioration de la marge gr\u00e2ce a la fonction logistique<br \/>\n1. R\u00e9duction des co\u00fbts et externalisation de la fonction logistique<br \/>\n2. Cross &#8211; docking<br \/>\n3. Warehouse management systems (WMS)<br \/>\n4. Transport management system (TMS)<br \/>\n4. La m\u00e9thode couramment appel\u00e9e \u00ab Quantit\u00e9 \u00e9conomique de commande \u00bb (EOQ, economic order quantity) \u2013 une m\u00e9thode de gestion op\u00e9rationnelle des stocks<br \/>\n5. M\u00e9thode ABC et Lean<br \/>\n6. D\u2019autres initiatives<br \/>\nConclusion<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>1. 4. Les prestataires logistiques dans l\u2019industrie pharmaceutique 1.4.1. 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