{"id":10515,"date":"2012-04-03T12:00:00","date_gmt":"2012-04-03T10:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/wikimemoires.net\/2012\/04\/03\/anthropologisation-de-l-entreprise\/"},"modified":"2022-11-15T17:33:33","modified_gmt":"2022-11-15T17:33:33","slug":"anthropologisation-de-l-entreprise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/wikimemoires.net\/2012\/04\/anthropologisation-de-l-entreprise\/","title":{"rendered":"L\u2019anthropologisation\u00a0de l\u2019entreprise\u00a0"},"content":{"rendered":"

<\/a><\/a><\/a><\/a>3.2.2 – Un exemple d\u2019\u00a0\u00ab\u00a0anthropologisation\u00a0\u00bb de l\u2019entreprise\u00a0: <\/span><\/strong> <\/a> * Pluralisme, diversit\u00e9 et coh\u00e9sion\u00a0: <\/strong> Dans l\u2019id\u00e9al type autogestionnaire que nous avons \u00e9labor\u00e9 pr\u00e9c\u00e9demment, nous avons d\u00e9finis les organisations autog\u00e9r\u00e9es comme de \u00ab\u00a0petites communaut\u00e9s autonomes respectueuses du pluralisme des \u00e9l\u00e9ments qui la constituent\u00a0\u00bb. L\u2019importance accord\u00e9e au pluralisme et \u00e0 la diversit\u00e9 des \u00e9l\u00e9ments constitutifs du collectif place directement l\u2019id\u00e9e autogestionnaire face \u00e0 la probl\u00e9matique de la conciliation dialectique entre individu et collectif, entre pluralisme et coh\u00e9sion. – Des profils similaires<\/em> Au premier abord les membres de la P\u00e9niche ont des \u00ab\u00a0profils\u00a0\u00bb fortement similaires\u00a0: ils sont en majorit\u00e9 c\u00e9libataires, ils habitent dans l\u2019est parisien, ils se r\u00e9clament du courant d\u2019extr\u00eame gauche sans sp\u00e9cifier un parti particulier apte \u00e0 refl\u00e9ter leurs pens\u00e9es. En outre, ils sont tous originaires de France. M\u00eame leurs parcours scolaires se rejoignent (quelle que soit la g\u00e9n\u00e9ration \u00e0 laquelle ils appartiennent)\u00a0: ils sont en effet une majorit\u00e9 de Bac + 4 en Sciences Humaines et Sociales et particuli\u00e8rement en Histoire (except\u00e9 Olivier qui n\u2019a pas fait d\u2019\u00e9tudes sup\u00e9rieures). Cette homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 semble d\u2019ailleurs jouer sur la capacit\u00e9 et le sentiment d\u2019int\u00e9gration\u00a0: Au moment o\u00f9 se d\u00e9roula ce stage d\u2019observation, deux salari\u00e9s venaient d\u2019\u00eatre embauch\u00e9, dont l\u2019un a quitt\u00e9 l\u2019entreprise au bout de trois mois. C\u00e9dric semble en effet s\u2019\u00eatre heurt\u00e9 \u00e0 d\u2019importants probl\u00e8mes d\u2019int\u00e9gration, qui pourraient para\u00eetre, \u00e0 premi\u00e8re vue, li\u00e9s \u00e0 un profil totalement atypique en comparaison \u00e0 celui que nous avons d\u00e9fini ci-dessus, mais qui en r\u00e9alit\u00e9 tient \u00e0 sa non adh\u00e9sion au projet particulier de cette entreprise\u00a0: vivre une aventure autog\u00e9r\u00e9e. C\u00e9dric avait en effet un profil totalement diff\u00e9rent\u00a0: mari\u00e9, 2 enfants, il habite en banlieue et se r\u00e9clame plus d\u2019une gauche r\u00e9formiste et centriste que r\u00e9volutionnaire. Mais, comme on le per\u00e7oit d\u2019embl\u00e9e au travers de son positionnement politique, ses difficult\u00e9s d\u2019int\u00e9gration tiennent avant tout \u00e0 une incompr\u00e9hension de taille\u00a0: esp\u00e9rant avant tout faire du journalisme, il a int\u00e9gr\u00e9 une soci\u00e9t\u00e9 de r\u00e9dacteurs, certes, mais o\u00f9 le c\u0153ur de m\u00e9tier est davantage l\u2019exp\u00e9rimentation autogestionnaire que la r\u00e9daction, comme nous le verrons par la suite. Cet exemple (d\u2019une difficult\u00e9 d\u2019int\u00e9gration li\u00e9e non pas \u00e0 un profil diff\u00e9rent, mais \u00e0 une inad\u00e9quation avec le projet autogestionnaire) pourrait trouver une seconde illustration au travers du cas de Myriam, qui est pourtant membre de la P\u00e9niche depuis trois ans, mais qui elle aussi ressentait une m\u00eame difficult\u00e9 d\u2019int\u00e9gration et d\u2019identification \u00e0 l\u2019entreprise. Son profil diff\u00e8re lui aussi du profil mis en \u00e9vidence pr\u00e9c\u00e9demment\u00a0: mari\u00e9e, deux enfants, elle r\u00e9side \u00e0 Lyon et s\u2019affirme beaucoup moins politis\u00e9e que ses coll\u00e8gues. Mais cette diff\u00e9rence de profil n\u2019est pas seule en cause dans ses difficult\u00e9s d\u2019int\u00e9gration. En effet, Myriam ne participe \u00e0 la P\u00e9niche que par T\u00e9l\u00e9travail. L\u2019impossibilit\u00e9 d\u2019\u00eatre r\u00e9guli\u00e8rement en \u00ab\u00a0pr\u00e9sentiel\u00a0\u00bb \u00e0 la P\u00e9niche ainsi que les difficult\u00e9s de transmission et de r\u00e9ception des syst\u00e8mes d\u2019information utilis\u00e9s jouent \u00e9norm\u00e9ment sur la repr\u00e9sentation qu\u2019elle peut avoir de son r\u00f4le et de sa place dans l\u2019entreprise et vis-\u00e0-vis de ses coll\u00e8gues. La situation dans laquelle \u00e9tait Myriam la privait \u00e9galement des contacts humains et de la dimension collective de cette organisation, des aspects pourtant cl\u00e9 dans l\u2019id\u00e9al type autogestionnaire. Depuis, la situation s\u2019est arrang\u00e9e\u00a0: Myriam a d\u00e9m\u00e9nag\u00e9 \u00e0 Grenoble pour rejoindre Sylvain. Ensemble, ils repr\u00e9sentent un deuxi\u00e8me collectif de travailleurs mais qui appartient pourtant bien \u00e0 La P\u00e9niche (dont les fronti\u00e8res sont ainsi plus symboliques et psychologiques que mat\u00e9rielles et g\u00e9ographiques comme nous le verrons plus loin), gr\u00e2ce \u00e0 la force des liens qui les unissent au reste du collectif. Ainsi, la diff\u00e9rence des profils psychologiques influent certainement sur le sentiment d\u2019int\u00e9gration ou d\u2019absence d\u2019int\u00e9gration, mais est loin d\u2019en \u00eatre l\u2019unique et premi\u00e8re cause. D\u2019ailleurs cette apparente homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 est trompeuse et les entretiens pass\u00e9s individuellement ont progressivement mis en lumi\u00e8res des personnalit\u00e9s toutes tr\u00e8s diff\u00e9rentes. Des parcours et des exp\u00e9riences h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes\u00a0: Les membres de La P\u00e9niche ont \u00e9galement tous un parcours personnel particulier. La plupart d\u2019entre eux \u00e9taient en effet \u00e0 l\u2019origine tourn\u00e9s vers un secteurs d\u2019activit\u00e9 particulier\u00a0: l\u2019\u00e9dition, la musique, l\u2019humanitaire, le militantisme, les carri\u00e8res universitaires, le journalisme\u2026. Ils ont \u00e9galement tous une place sp\u00e9cifique eu sein de l\u2019entreprise (certains \u00e9tant plus port\u00e9s sur le r\u00e9dactionnel, quelques-uns sur la gestion, d\u2019autres sur le relationnel\u2026). A cet \u00e9gard, on peut plus particuli\u00e8rement citer l\u2019exemple d\u2019Odette, v\u00e9ritable \u00ab\u00a0\u00e9lectron libre\u00a0\u00bb de l\u2019entreprise, puisque son travail, d\u2019environ deux heures par semaine, ne concerne que la correction des articles et se d\u00e9roule loin des deux autres collectifs (bas\u00e9s \u00e0 Paris ou \u00e0 Grenoble), \u00e0 Nice. De m\u00eame La P\u00e9niche se caract\u00e9rise par une certaine h\u00e9t\u00e9rog\u00e9n\u00e9it\u00e9 au niveau des tranches d\u2019\u00e2ges puisque deux g\u00e9n\u00e9rations y cohabitent\u00a0: -celle des 25-35 ans (qui se r\u00e9duit en fait \u00e0 28-33 ans) -et celle des 50 ans et plus. On constate enfin une certaine diversit\u00e9 dans les rapports que chacun a pu entretenir avec le monde autogestionnaire avant d\u2019int\u00e9grer La P\u00e9niche\u00a0: en effet, tous n\u2019ont pas forc\u00e9ment eu de contact avec le monde autogestionnaire avant leur entr\u00e9e \u00e0 La P\u00e9niche. C\u2019est particuli\u00e8rement le cas d\u2019H\u00e9l\u00e8ne, de Jordane et de Sylvain. Les contacts que les diff\u00e9rents membres de la P\u00e9niche ont eu avec le monde de l\u2019autogestion vont de rapports \u00e9troits (la cr\u00e9ation d\u2019entreprises autog\u00e9r\u00e9es), \u00e0 de courtes exp\u00e9riences (le milieu associatif), et \u00e9taient pour certains quasi inexistants. L\u2019entreprise rassemble sur ce point des profils tr\u00e8s diff\u00e9rents, excluant l\u2019hypoth\u00e8se selon lesquels seuls des gens form\u00e9s \u00e0 l\u2019autogestion peuvent s\u2019y int\u00e9resser ou la mettre en pratique. Cependant l\u2019ob\u00e9dience politique \u00e9tant majoritairement d\u2019extr\u00eame gauche, on peut penser que ceux qui n\u2019ont pas eut de contact direct avec les exp\u00e9rimentations autog\u00e9r\u00e9es y aient \u00e9t\u00e9 sensibilis\u00e9s au travers de leur formation politique. Mais beaucoup reconnaissent \u00e9galement n\u2019avoir jamais vu, voire m\u00eame entendu parler d\u2019une entreprise autog\u00e9r\u00e9e avant d\u2019int\u00e9grer La P\u00e9niche. Ainsi, au-del\u00e0 d\u2019un travail statistique et superficiel portant sur les \u00e2ges, la formation, le lieu de r\u00e9sidence et la situation maritale\u2026 se r\u00e9v\u00e8lent des parcours individuels tr\u00e8s divers. Ce qui n\u2019emp\u00eache pas La P\u00e9niche d\u2019\u00eatre un collectif tr\u00e8s soud\u00e9. Et ceci pour une raison forte que nous venons d\u2019\u00e9voquer\u00a0: la coh\u00e9sion n\u2019est pas li\u00e9 \u00e0 une homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 des \u00ab\u00a0profils\u00a0\u00bb mais \u00e0 une forte coh\u00e9sion symbolique\u00a0: tous partagent une id\u00e9ologie commune. <\/a><\/a><\/a> – Une id\u00e9ologie commune au fondement de la culture d\u2019entreprise\u00a0: <\/em> Plus que des profils homog\u00e8nes, c\u2019est l\u2019id\u00e9ologie que chacun partage qui est au fondement de la coh\u00e9sion de cette entreprise, car celle-ci est directement en rapport avec le projet particulier de La P\u00e9niche\u00a0: exp\u00e9rimenter l\u2019autogestion en entreprise pour \u00ab\u00a0travailler autrement\u00a0\u00bb. Une tr\u00e8s grosse majorit\u00e9 des membres de l\u2019entreprise nourrissent en effet un attrait commun pour l\u2019id\u00e9ologie d\u2019extr\u00eame gauche. Cet id\u00e9al partag\u00e9 nourrit directement ce que Mintzberg nomme \u00ab\u00a0l\u2019id\u00e9ologie organisationnelle\u00a0\u00bb et permet ainsi \u00e0 l\u2019entreprise de b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019une solide coh\u00e9sion. Mintzberg d\u00e9finit en effet l\u2019id\u00e9ologie qui prend place au sein des organisations comme \u00ab\u00a0constitu\u00e9e d\u2019un syst\u00e8me de croyances et de valeurs \u00e0 propos de l\u2019organisation, auquel tous les membres de l\u2019organisation adh\u00e8rent. Le trait essentiel d\u2019une id\u00e9ologie r\u00e9side dans son pouvoir mobilisateur et unificateur. Une id\u00e9ologie lie l\u2019individu \u00e0 l\u2019organisation\u00a0; elle permet l\u2019int\u00e9gration des buts individuels et des buts de l\u2019organisation\u00a0\u00bb. A La P\u00e9niche, l\u2019id\u00e9ologie de l\u2019entreprise se nourrit ici directement des id\u00e9ologies personnelles puisqu\u2019elles se recoupent en de nombreux points. Ainsi, les principes de fonctionnement organisationnels de l\u2019entreprise (l\u2019autogestion) r\u00e9alisent l\u2019id\u00e9al sociopolitique des membres de la P\u00e9niche, ce qui engendre une pleine participation et implication de chacun par une identification presque totale \u00e0 l\u2019entreprise. \u00ab\u00a0Ici les agents internes ne se contentent pas d\u2019accepter tout simplement les buts centraux, il les partagent ou les int\u00e9riorisent comme s\u2019il s\u2019agissait de leurs propres buts personnels\u00a0\u00bb. Ainsi, \u00ab\u00a0l\u2019identification naturelle et spontan\u00e9e est le moyen le plus puissant car il ne n\u00e9cessite aucun effort de la part de l\u2019organisation pour obtenir l\u2019int\u00e9gration souhait\u00e9e\u00a0\u00bb,\u00a0\u00ab\u00a0quand le syst\u00e8me id\u00e9ologique est puissant et fort, les syst\u00e8mes de contr\u00f4le ne sont plus n\u00e9cessaires\u00a0\u00bb. Une forte id\u00e9ologie organisationnelle semble donc essentielle \u00e0 la mise en pratique de l\u2019autogestion. En outre, cette id\u00e9ologie partag\u00e9e peut expliquer la facilit\u00e9 avec laquelle un consensus peut se d\u00e9gager des diverses discussions concernant l\u2019organisation du travail et de l\u2019entreprise. En effet, le consensus est grandement facilit\u00e9 par la d\u00e9tention d\u2019une culture commune. Cette derni\u00e8re est de plus encore favoris\u00e9e par la multiplication des interactions, des \u00e9changes et des relations affectives permettant d\u2019appartenir et de faire vivre une m\u00eame culture. Enfin, et parall\u00e8lement, cette forte id\u00e9ologie participe \u00e9galement du processus de socialisation et de r\u00e9partition \u00e9galitaire du pouvoir, comme nous l\u2019avons vu en seconde partie : \u00ab\u00a0une id\u00e9ologie forte et puissante a un effet consid\u00e9rable de nivellement du pouvoir\u00a0(\u2026) en partageant les croyances, tout le monde se partage aussi le pouvoir\u00a0\u00bb, \u00ab\u00a0tous ceux qui ont \u00e9t\u00e9 socialis\u00e9s peuvent prendre part \u00e0 la prise de d\u00e9cision. On peut leur faire confiance pour qu\u2019ils fassent leur choix en fonction de l\u2019ensemble des croyances qui dominent \u00bb. Ainsi, partager une m\u00eame id\u00e9ologie participe \u00e9galement de l\u2019auto contr\u00f4le (l\u00e0 encore nous retrouvons un des concepts cl\u00e9s des nouvelles th\u00e9ories organisationnelles). Par cons\u00e9quent, \u00ab\u00a0le pouvoir dans la coalition interne a tendance \u00e0 \u00eatre r\u00e9parti uniform\u00e9ment quand il y a une id\u00e9ologie forte et puissante\u00a0\u00bb. Ainsi, \u00e0 la p\u00e9niche le recrutement ne se fait pas sur la base des qualifications, ni m\u00eame de comp\u00e9tences particuli\u00e8res, mais bien sur la mani\u00e8re dont le nouvel arrivant \u00ab\u00a0porte le projet\u00a0\u00bb. Comme nous l\u2019expliquent les membres d\u2019Ambiance bois\u00a0: \u00ab\u00a0Un projet ne peut pas faire appel \u00e0 des \u00ab\u00a0comp\u00e9tences\u00a0\u00bb ext\u00e9rieures, si \u00ab\u00a0comp\u00e9tentes\u00a0\u00bb soient-elles, s\u2019il n\u2019y pas un accord au d\u00e9part sur des objectifs et valeurs fondatrices. Si l\u2019on recherche une personne \u00e0 associer \u00e0 un projet, entre comp\u00e9tence et habilet\u00e9 technique d\u2019une part, proximit\u00e9 id\u00e9ologique et accord sur les valeurs fondamentales d\u2019autre part, il ne faut pas h\u00e9siter. Il faut privil\u00e9gier les seconds car de ceux-ci d\u00e9pendra la mani\u00e8re dont seront utilis\u00e9es les connaissances et les savoirs faire, qui peuvent toujours s\u2019acqu\u00e9rir par ailleurs s\u2019ils font d\u00e9faut au d\u00e9part\u00a0\u00bb. Ainsi, \u00e0 la P\u00e9niche, \u00ab\u00a0les crit\u00e8res de choix [qui pr\u00e9sident toute nouvelle embauche] sont avant tout le degr\u00e9 d\u2019adh\u00e9sion du futur salari\u00e9 au projet autogestionnaire\u00a0: le refus d\u2019un certain confort du salariat, le besoin de chercher autre chose dans le travail que la feuille de paye ou la carri\u00e8re, le d\u00e9sir d\u2019\u00eatre libre, solidaire, autonome\u00a0\u00bb. D\u00e8s lors, les \u00ab\u00a0organisations d\u00e9mocratiques portent une attention soutenue au recrutement\u00a0\u00bb, pour s\u2019assurer que \u00able rapport \u00e0 l\u2019organisation n\u2019est pas seulement un rapport au travail, mais signifie l\u2019adh\u00e9sion \u00e0 un projet de vie et de soci\u00e9t\u00e9\u00a0\u00bb. – La gestion des diff\u00e9rences\u00a0: <\/em> Mais si un collectif autog\u00e9r\u00e9 se caract\u00e9rise par une forte culture d\u2019entreprise (gr\u00e2ce \u00e0 un projet commun r\u00e9ellement f\u00e9d\u00e9rateur), il se doit \u00e9galement de respecter la diversit\u00e9 de ses membres, car celle-ci est la source de sa richesse, de sa cr\u00e9ativit\u00e9 et donc de son dynamisme. Cette acceptation et cette prise en consid\u00e9ration du pluralisme, \u00e0 la base de l\u2019id\u00e9al type autogestionnaire, ne peut tol\u00e9rer de \u00ab\u00a0mystique de l\u2019unit\u00e9 \u00e9rig\u00e9e en vertu cardinale, de religion du groupe un, [le] sacrifice de tout \u00e0 l\u2019harmonie relationnelle\u00a0\u00bb. Bien au contraire, il lui faut \u00ab\u00a0\u00e0 la place\u00a0[d\u00e9velopper] l\u2019acceptation du conflit comme inh\u00e9rent \u00e0 toute relation humaine, la prise en compte des diff\u00e9rences et des oppositions, le consentement \u00e0 la confrontation\u00a0\u00bb. Sainsaulieu, Tixier et Marty d\u00e9finissent ainsi l\u2019organisation d\u00e9mocratique comme une \u00ab\u00a0structure complexe qui doit s\u2019efforcer d\u2019articuler la multirationalit\u00e9 que l\u2019on rencontre n\u00e9cessairement d\u00e8s lors que l\u2019entreprise donne la parole \u00e0 tous ses membres\u00a0\u00bb. Ainsi, la forte dimension collective ne doit pas \u00eatre per\u00e7u comme un obstacle \u00e0 la reconnaissance de la diversit\u00e9 et du pluralisme. De m\u00eame, pour Simondon, \u00ab\u00a0le collectif, l\u2019exp\u00e9rience collective, la vie de groupe n\u2019est pas le domaine dans lequel se d\u00e9layent ou s\u2019amoindrissent des traits saillants de l\u2019individu singulier, mais qu\u2019au contraire il est le terrain d\u2019une individuation nouvelle, plus radicale\u00a0\u00bb. La P\u00e9niche se doit ainsi d\u2019\u00eatre respectueuse des diff\u00e9rentes personnalit\u00e9s, repr\u00e9sentations, attentes, aspirations\u2026qui prennent place en son sein\u00a0: \u00ab\u00a0les individus ne doivent pas se sentir ni\u00e9s par le collectif ou le poids des d\u00e9cisions communes\u00a0\u00bb. Mais \u00ab\u00a0comment g\u00e9rer les diff\u00e9rences\u00a0?\u00a0\u00bb. Encore une fois, La P\u00e9niche place la communication comme le processus cl\u00e9 permettant de concilier individu et collectif, diversit\u00e9 et coh\u00e9sion, d\u2019harmoniser les contraires\u00a0: \u00ab\u00a0c\u2019est par l\u2019\u00e9change et la discussion que le collectif pourra n\u00e9gocier un \u00e9quilibre entre les souhaits des uns et des autres\u00a0\u00bb. Pour illustrer ce propos, nous prendrons l\u2019exemple de l\u2019arriv\u00e9e d\u2019une nouvelle personne dans l\u2019entreprise, moment toujours d\u00e9licat pour le collectif qui doit alors se recomposer. En effet, \u00ab\u00a0le recrutement est un moment critique dans l\u2019organisation. Il vient d\u00e9ranger les jeux de n\u00e9gociation un moment stabilis\u00e9s dans une sorte de statu quo. L\u2019introduction d\u2019un nouveau sujet avec sa logique complexe vient redistribuer les cartes et obliger organisation et participants \u00e0 se remettre en mouvement pour retrouver un nouvel ajustement r\u00e9ciproque (\u2026) un nouvel \u00e9l\u00e9ment oblige \u00e0 reprendre la recherche de dynamique interne\u00a0\u00bb. De plus, ces \u00ab\u00a0mises \u00e0 l\u2019\u00e9preuve\u00a0\u00bb sont r\u00e9guli\u00e8res \u00e0 La P\u00e9niche puisque cette entreprise embauche en moyenne une nouvelle personne par an. La P\u00e9niche s\u2019inscrit donc dans une dynamique et une ren\u00e9gociation permanente tant au niveau de son organisation sociale que de son organisation productive. Lors de ces \u00ab\u00a0\u00e9preuves\u00a0\u00bb, La P\u00e9niche doit particuli\u00e8rement g\u00e9rer les difficult\u00e9s auxquelles certains des salari\u00e9s doivent faire face pour s\u2019adapter \u00e0 une forme d\u2019organisation originale (car exp\u00e9rimentale), et permettre \u00e0 chacun de trouver les rep\u00e8res qui lui permettront de se positionner dans l\u2019entreprise et de s\u2019y \u00e9panouir. Chaque nouvelle embauche est ainsi susceptible d\u2019\u00eatre \u00e0 l\u2019origine d\u2019une crise humaine, l\u2019ensemble des relations devant se red\u00e9finir. Le nouvel entrant se trouve lui aussi en situation difficile puisqu\u2019il se trouve face \u00e0 une tension extr\u00eame entre la position individuelle, dans laquelle il se trouve encore, et le collectif qu\u2019il a face \u00e0 lui et dans lequel il est invit\u00e9 \u00e0 s\u2019impliquer. De plus, la plupart des gens ne sont pas habitu\u00e9s \u00e0 fonctionner selon des modes si coll\u00e9giaux, et la premi\u00e8re exp\u00e9rience de ce type de structure peut \u00eatre traumatisante au sens o\u00f9 le salari\u00e9 doit se d\u00e9partir d\u2019une certaine logique individuelle, ce qui peut \u00eatre ressentie comme une modification de son identit\u00e9. Comme le soulignent Sainsaulieu, Tixier et Marty\u00a0, \u00ab\u00a0le fonctionnement collectif est un univers de transformation des mentalit\u00e9s et des particularit\u00e9s parce qu\u2019il d\u00e9veloppe de multiples opportunit\u00e9s de relations nouvelles, de risques \u00e0 prendre, de conflits \u00e0 vivre et de rencontres nouvelles. Le risque est de plonger les individus dans une sorte d\u2019anomie culturelle, au-del\u00e0 de leurs r\u00e9f\u00e9rences et rep\u00e8res habituels, o\u00f9 la premi\u00e8re victime se trouve \u00eatre la personnalit\u00e9, l\u2019identit\u00e9 et la sant\u00e9 mentale de chacun\u00a0\u00bb, \u00ab\u00a0le fonctionnement collectif produit une red\u00e9finition des statuts et des r\u00f4les professionnels, plongeant chacun dans une crise de repr\u00e9sentation\u00a0\u00bb. Ainsi chaque nouvelle embauche est facteur de tension tant pour l\u2019entreprise (le collectif) que pour le nouvel entrant (l\u2019individu). De plus, \u00e0 la P\u00e9niche, comme dans de nombreuses structures \u00e0 fonctionnement collectif et d\u00e9mocratique, il n\u2019a jamais \u00e9t\u00e9 question de licencier un salari\u00e9. Mais, de par leur \u00ab\u00a0exclusion du jeu collectif\u00a0\u00bb, les salari\u00e9s peuvent quitter l\u2019entreprise d\u2019eux-m\u00eames. La P\u00e9niche doit donc s\u2019efforcer, \u00e0 chaque nouvelle embauche, de faire une place au nouvel entrant. La P\u00e9niche, r\u00e9ticente \u00e0 toute formalisation, ne dispose d\u2019aucun dispositif de gestion de crise. Comme \u00e0 l\u2019accoutum\u00e9e, c\u2019est au travers du dialogue et du consensus que les crises humaines sont appel\u00e9es \u00e0 se r\u00e9soudre. En effet, \u00ab\u00a0Le fonctionnement collectif impose la rencontre avec l\u2019autre dans un rapport d\u2019identit\u00e9 \u00e0 identit\u00e9 en ne laissant pas subsister de m\u00e9diation (r\u00e8gle, hi\u00e9rarchie formelle\u2026)\u00a0\u00bb. La communication interpersonnelle, le dialogue en face-\u00e0-face ressortent ainsi comme le meilleur outil de gestion de crise humaine. La communication reste le moyen essentiel pour tenter de faire coexister diff\u00e9rentes dimensions et esp\u00e9rer un jour une conciliation harmonieuse de l\u2019individu et du collectif. \u00ab\u00a0Dans la plupart des cas, la confrontation am\u00e8ne chacun \u00e0 s\u2019expliquer et \u00e0 expliquer aux autres ses positions plut\u00f4t qu\u2019\u00e0 trancher ou \u00e0 exclure\u00a0\u00bb. Sainsaulieu, Tixier et Marty soulignent ainsi l\u2019importance de la n\u00e9gociation dans les structures \u00e0 fonctionnement collectif et d\u00e9mocratique, qui devint en cas de crise, \u00ab\u00a0une n\u00e9cessit\u00e9 interne\u00a0\u00bb, \u00ab\u00a0dans la mesure o\u00f9 la d\u00e9viance est v\u00e9cue comme une mise en cause du ciment collectif\u00a0\u00bb. Dans ces situations, l\u2019une des inqui\u00e9tudes de l\u2019entreprise est de voir le collectif anciennement constitu\u00e9 se resserrer et exclure le nouvel entrant par un ph\u00e9nom\u00e8ne de \u00ab\u00a0bouc \u00e9missairisation\u00a0\u00bb (terme emprunt\u00e9 \u00e0 l\u2019un des membres de la P\u00e9niche). En effet, selon Sainsaulieu\u00a0: \u00ab\u00a0Lorsque le comportement d\u2019un acteur n\u2019est pas conforme aux attentes du groupe, il sera directement mis en cause, il y a l\u00e0 une pression normative interne \u00e0 l\u2019organisation\u00a0\u00bb. Les \u00ab\u00a0ph\u00e9nom\u00e8nes de d\u00e9viances et d\u2019exclusion\u00a0\u00bb repr\u00e9sentent ainsi \u00ab\u00a0un danger grave pour toute exp\u00e9rimentation qui se veut collective et non pas s\u00e9lective\u00a0\u00bb. Ce ph\u00e9nom\u00e8ne de mise \u00e0 l\u2019\u00e9cart est particuli\u00e8rement pernicieux puisqu\u2019il \u00ab\u00a0peut entra\u00eener un renforcement du discours normatif et des attitudes retraitistes\u00a0\u00bb. Lorsque le ph\u00e9nom\u00e8ne de mise \u00e0 l\u2019\u00e9cart commence, il semble ne plus pouvoir trouver de facteurs de r\u00e9troactions n\u00e9gatives aptes \u00e0 le r\u00e9guler. De plus, cette r\u00e9action de \u00ab\u00a0bouc \u00e9missairisation\u00a0\u00bb, si elle est parfaitement naturelle, peut se r\u00e9v\u00e9ler dangereuse pour l\u2019entreprise dans son ensemble. La capacit\u00e9 \u00e0 int\u00e9grer de nouveaux \u00e9l\u00e9ments est en effet une preuve de l\u2019ouverture et de la souplesse de l\u2019entreprise, chaque nouvelle embauche est ainsi \u00e0 l\u2019origine d\u2019une nouvelle dynamique (variable essentielle \u00e0 la r\u00e9g\u00e9n\u00e9ration de l\u2019organisation). Si l\u2019entreprise perd cette dynamique, elle risque de se refermer sur elle-m\u00eame et de devenir statique faute d\u2019apport de \u00ab\u00a0sang neuf\u00a0\u00bb. Lors de ce stage d\u2019observation, C\u00e9dric (nouvel arrivant) semblait souffrir d\u2019une certaine difficult\u00e9 d\u2019int\u00e9gration. Contrairement \u00e0 ses coll\u00e8gues, C\u00e9dric semblait ainsi plut\u00f4t avoir suivi une identification que Mintzberg qualifie de \u00ab\u00a0calcul\u00e9e\u00a0\u00bb\u00a0: \u00ab\u00a0l\u2019identification calcul\u00e9e est manifestement la forme la plus faible de loyaut\u00e9, et diff\u00e8re des autres formes d\u2019identification en ce sens qu\u2019elle n\u2019est pas r\u00e9ellement int\u00e9gr\u00e9e ni int\u00e9rioris\u00e9e par l\u2019individu. Il s\u2019identifie \u00e0 l\u2019organisation uniquement parce qu\u2019il \u00e0 tout int\u00e9r\u00eat \u00e0 le faire. Il ne s\u2019identifie \u00e0 rien qui ne concerne l\u2019organisation\u00a0; la relation est strictement contractuelle\u00a0\u00bb. Ce positionnement lui posa de nombreuses difficult\u00e9s d\u2019int\u00e9gration, car, comme dans la cit\u00e9 projet, dans une entreprise autog\u00e9r\u00e9e \u00ab\u00a0est non engageable celui \u00e0 qui on ne peut pas faire confiance parce qu\u2019il ne donne pas ce que l\u2019on attend de lui et \u00ab\u00a0joue perso\u00a0\u00bb, ce qui est une forme de malhonn\u00eatet\u00e9 dans l\u2019engagement (opportunisme)\u00a0\u00bb. Ainsi, face au probl\u00e8me d\u2019int\u00e9gration patent de C\u00e9dric, des r\u00e9unions ont \u00e9t\u00e9 organis\u00e9es, soit dans le cadre des r\u00e9unions hebdomadaires, soit dans le cadre de r\u00e9unions pr\u00e9vues sp\u00e9cifiquement pour traiter de ce probl\u00e8me. A chaque r\u00e9union, chacun s\u2019est efforc\u00e9 d\u2019exprimer son opinion. Lors de ces r\u00e9unions, les r\u00f4les se sont distribu\u00e9s naturellement\u00a0: certains accusaient, d\u2019autres ne faisaient que constater, certains nuan\u00e7aient les propos et d\u2019autres prenaient la position de m\u00e9diateur. Ainsi, un maximum a \u00e9t\u00e9 fait pour que tous les avis soient exprim\u00e9s dans le cadre d\u2019une discussion calme et constructive. Il n\u2019a ainsi jamais \u00e9t\u00e9 question de faire son proc\u00e8s, mais bien plut\u00f4t de recadrer la situation en expliquant le r\u00e9el projet de l\u2019entreprise et la n\u00e9cessit\u00e9 de s\u2019y impliquer, tout en rappelant pourquoi C\u00e9dric ne semblait pas les comprendre aux yeux de ses coll\u00e8gues. L\u2019objectif \u00e9tait donc avant tout d\u2019expliciter une nouvelle fois le v\u00e9ritable projet de l\u2019entreprise (non pas le r\u00e9dactionnel, mais l\u2019exp\u00e9rimentation d\u2019une autre mani\u00e8re de travailler), non pas pour en convaincre C\u00e9dric mais pour savoir s\u2019il le comprenait et y souscrivait. De ces multiples \u00e9changes est ressorti que C\u00e9dric \u00e9tait moins int\u00e9ress\u00e9 par l\u2019autogestion que par le journalisme, il d\u00e9cida donc de lui-m\u00eame de quitter l\u2019entreprise. <\/a><<\/strong>strong> * L\u2019entreprise\u00a0autog\u00e9r\u00e9e\u00a0: un lieu de vie communautaire associant vie professionnelle, sociale et priv\u00e9e\u00a0: Les membres de la P\u00e9niche consid\u00e8rent en effet leur entreprise, non seulement comme un lieu de travail mais avant tout comme un lieu anthropologique: l\u2019entreprise n\u2019est pas la simple sc\u00e8ne d\u2019une activit\u00e9 productive, c\u2019est avant tout un lieu de socialisation, comme Sainsaulieu s\u2019est attach\u00e9 \u00e0 le d\u00e9montrer. <\/strong> Ainsi, toutes les activit\u00e9s humaines peuvent se d\u00e9velopper au sein de cette structure. L\u2019affectif, le ludique et le festif ont donc une place privil\u00e9gi\u00e9e au sein de la P\u00e9niche en comparaison des autres entreprises. Si dans ce type de structure, l\u2019affectif, le ludique et le festif ne sont pas forc\u00e9ment plus d\u00e9velopp\u00e9s que dans une entreprise classique, ils acc\u00e8dent cependant \u00e0 une certaine reconnaissance, leur permettant de d\u00e9ployer tout leur potentiel organisationnel. Ils se d\u00e9veloppent toutefois avec plus de facilit\u00e9 car la communication interpersonnelle y est pleinement favoris\u00e9e, comme nous l\u2019avons constat\u00e9 pr\u00e9c\u00e9demment. Ainsi, dans une entreprise autog\u00e9r\u00e9e, tous les \u00e9changes sont pr\u00e9textes \u00e0 resserrer le lien social. Le local de la P\u00e9niche abrite donc beaucoup d\u2019activit\u00e9s relationnelles\u00a0: chacun est libre de discuter avec chacun. Les communications qui prennent place dans cet espace particulier m\u00e9langent tant la fonction phatique qu\u2019informative du langage et de la relation \u00e0 autrui\u00a0: les discussions portent en effet autant sur des sujets professionnels, que politiques, sociaux, personnels\u2026 La communication permet ainsi la diffusion d\u2019informations en vue de la bonne organisation de l\u2019activit\u00e9 professionnelle, mais elle permet aussi au tissu humain de se former, de se resserrer et de se r\u00e9g\u00e9n\u00e9rer, favorisant par l\u00e0 une plus grande coh\u00e9sion sociale. La communication assure tout \u00e0 la fois la solidit\u00e9 mat\u00e9rielle (la bonne r\u00e9alisation de la production) et la coh\u00e9sion symbolique (le lien social) de l\u2019organisation. Toutefois, il est \u00e0 souligner que le lien social se d\u00e9veloppant dans ce type de structure s\u2019appuie sur des \u00ab\u00a0affinit\u00e9s non pas affectives, mais plut\u00f4t culturelles\u00a0\u00bb, comme nous l\u2019avons d\u00e9j\u00e0 \u00e9voqu\u00e9 en soulignant l\u2019aspect primordial de l\u2019id\u00e9ologie commune dans ce genre d\u2019entreprise. L\u2019importance des aspects affectifs, ludiques et festifs au sein de l\u2019entreprise vise en substance \u00e0 faire de La P\u00e9niche un lieu de vie propice \u00e0 reformer un \u00ab\u00a0homme complet\u00a0\u00bb selon les v\u0153ux de la th\u00e9orie autogestionnaire. En effet, l\u2019homme est trop souvent segment\u00e9\u00a0: citoyen par moment, producteur en d\u2019autre lieux… Toutes les facettes de l\u2019existence sont appel\u00e9es \u00e0 se ressouder au sein de la P\u00e9niche. L\u2019entreprise autog\u00e9r\u00e9e refuse \u00ab\u00a0d\u2019\u00e9tablir une fronti\u00e8re imperm\u00e9able entre le travail et les autres aspects de la vie, et les consid\u00e8re comme appartenant \u00e0 un tout\u00a0\u00bb. Il s\u2019agit de rendre \u00e0 nouveau \u00ab\u00a0coh\u00e9rente une vie que les contraintes de la production capitaliste font \u00e9clater en de multiples sph\u00e8res r\u00e9gies par des logiques diverses et contradictoires\u00a0\u00bb. Chaque salari\u00e9 est ainsi apte \u00e0 donner toutes ses ressources \u00e0 l\u2019entreprise. Pour b\u00e9n\u00e9ficier de l\u2019ensemble de ses ressources, l\u2019entreprise favorise un contexte et une ambiance permettant \u00e0 chacune des dimensions de l\u2019homme de s\u2019exprimer et de s\u2019\u00e9panouir. Toutes les activit\u00e9s permettant de r\u00e9g\u00e9n\u00e9rer le lien social sont donc reconnues \u00e0 leur juste place. Cette id\u00e9e de l\u2019\u00a0\u00ab\u00a0homme complet\u00a0\u00bb pourrait trouver une nouvelle actualit\u00e9 gr\u00e2ce au th\u00e8me de l\u2019\u00a0\u00ab\u00a0effacement des fronti\u00e8res\u00a0\u00bb d\u00e9velopp\u00e9 par les nouvelles th\u00e9ories organisationnelles. Ce ph\u00e9nom\u00e8ne ne touche plus ici les fronti\u00e8res de l\u2019entreprise mais celles de l\u2019existence. Cette id\u00e9e se retrouve \u00e9galement dans le \u00ab\u00a0cit\u00e9 projet\u00a0\u00bb de Boltanski et Chiapello, comme nous l\u2019avons \u00e9voqu\u00e9 en deuxi\u00e8me partie. La P\u00e9niche multiplie les analogies avec ce nouveau \u00ab\u00a0monde connexionniste\u00a0\u00bb o\u00f9 \u00ab\u00a0la distinction de la vie priv\u00e9e et de la vie professionnelle tend \u00e0 s\u2019effacer (\u2026) Il devient d\u00e8s lors tr\u00e8s difficile de faire la distinction entre le temps de la vie priv\u00e9e et le temps de la vie professionnelle, entre les d\u00eeners entre des copains et le repas d\u2019affaires, entre les liens affectifs et les relations utiles\u2026\u00a0\u00bb. Tout comme l\u2019id\u00e9al type de la cit\u00e9 projet, l\u2019id\u00e9al type autogestionnaire qu\u2019illustre cette entreprise \u00ab\u00a0renonce \u00e0 faire la distinction entre les relations amicales d\u00e9sint\u00e9ress\u00e9es et les relations professionnelles ou utiles\u00a0\u00bb. Mais cette situation n\u2019est pas facile \u00e0 vivre pour tous. En effet, certains salari\u00e9s ont naturellement ressenti une certaine difficult\u00e9 \u00e0 dissocier leur vie professionnelle et leur vie priv\u00e9e, la fronti\u00e8re entre ces deux sph\u00e8res devenant beaucoup plus poreuse que dans une structure classique. Cette difficult\u00e9 \u00e0 se positionner fut ainsi \u00e0 l\u2019origine d\u2019un certain malaise pour certains. Et c\u2019est \u00e9galement un risque point\u00e9 par Luc Boltanski et Eve Chiapello qui soulignent \u00ab\u00a0l\u2019inqui\u00e9tude engendr\u00e9e, dans un monde connexionniste, par l\u2019effacement de la distinction entre les relations d\u00e9sint\u00e9ress\u00e9es, consid\u00e9r\u00e9es jusque l\u00e0 comme du domaine de la vie affective personnelle, et les relations professionnelles qui pouvaient \u00eatre plac\u00e9es sous le signe de l\u2019int\u00e9r\u00eat\u00a0\u00bb. Toutefois, d\u2019apr\u00e8s les t\u00e9moignages r\u00e9colt\u00e9s au sein de La P\u00e9niche, il semble que ce mode d\u2019organisation int\u00e9grant l\u2019ensemble des dimensions humaines soit tout de m\u00eame plus facile \u00e0 vivre et \u00e0 supporter, moins ali\u00e9nants que celui des entreprises classiques, amputant l\u2019individu d\u2019une partie de son identit\u00e9 et de son humanit\u00e9. <\/a><\/a><\/a><\/a> Ce malaise s\u2019estompe donc progressivement \u00e0 La P\u00e9niche au fur et \u00e0 mesure de l\u2019int\u00e9gration gr\u00e2ce \u00e0 la relation de confiance qui s\u2019\u00e9tablit entre chacun des membres. L\u2019effacement des fronti\u00e8res de l\u2019existence ne repr\u00e9sente en effet un r\u00e9el danger que si \u00ab\u00a0la recherche de profit demeure l\u2019horizon fondamental par rapport auquel ces relations se forment [car] il s\u2019ensuit un brouillage assez troublant de la distinction entre relation amicale et relation d\u2019affaires, entre le partage d\u00e9sint\u00e9ress\u00e9 d\u2019int\u00e9r\u00eats communs et la poursuite d\u2019int\u00e9r\u00eats professionnels et \u00e9conomiques\u00a0\u00bb. Dans cette perspective, \u00ab\u00a0on demande aux individus d\u2019\u00eatre loyaux, sinc\u00e8res, enthousiastes, mais en leur faisant subir des pressions telles qu\u2019en fait ils ressentent de la peur, de la m\u00e9fiance et de la haine\u00a0\u00bb. Cette interpr\u00e9tation de la cit\u00e9 projet va totalement \u00e0 l\u2019encontre des nouvelles r\u00e9flexions organisationnelles mettant l\u2019accent sur la confiance, comme base indispensable du nouvel imp\u00e9ratif de coordination et de coop\u00e9ration. L\u2019effacement des fronti\u00e8res ne peut donc \u00eatre r\u00e9ellement profitable qu\u2019au sein d\u2019un collectif o\u00f9 la confiance et la coop\u00e9ration ont remplac\u00e9 la m\u00e9fiance et les jeux de pouvoirs. Ce sentiment de confiance et de solidarit\u00e9 se construit progressivement au travers des relations interpersonnelles. Les nouvelles formes organisationnelles doivent donc avant tout se pr\u00e9occuper de cr\u00e9er les conditions favorables au foisonnement des relations interpersonnelles bas\u00e9es sur la proximit\u00e9 et la confiance. Ainsi, dans le local de La P\u00e9niche, prennent place tout autant des activit\u00e9s professionnelles que des activit\u00e9s de la vie quotidienne. Banales \u00e0 premi\u00e8re vue, celles-ci sont en r\u00e9alit\u00e9 essentielles pour la constitution et la p\u00e9rennit\u00e9 d\u2019un groupe social\u00a0: <\/a><\/a><\/a><\/a> – Les repas du midi<\/em> Les repas sont ainsi toujours pris collectivement dans les locaux de l\u2019entreprise. La table qui sert au repas est la m\u00eame qui sert aux r\u00e9unions et tr\u00f4ne au milieu du local. Cette table symbolise donc un lieu de rassemblement tout autant professionnel que social et participe du brouillage des fronti\u00e8res et de la \u00ab\u00a0proximit\u00e9\u00a0\u00bb qui peut exister au sein de ce collectif. A tour de r\u00f4le, une ou plusieurs personnes s\u2019occupent de faire les courses et de pr\u00e9parer le repas. Cette t\u00e2che, comme la plupart des t\u00e2ches prenant place \u00e0 la P\u00e9niche (qu\u2019elles soient professionnelles ou non), n\u2019est pas formalis\u00e9e par un planning strict. S\u2019occupent du repas ceux qui en ont envie et qui ont un emploi du temps le permettant. Comme pour la plupart des postes \u00e0 la P\u00e9niche, la r\u00e9partition de cette t\u00e2che n\u2019est pas r\u00e9ellement \u00e9quilibr\u00e9e. Toutefois, et c\u2019est une fois encore l\u2019occasion d\u2019appr\u00e9cier les capacit\u00e9s d\u2019auto contr\u00f4le de membres de l\u2019entreprise, certains ne manquent pas de remarquer par eux-m\u00eames leur manque d\u2019implication dans cette t\u00e2che et ils y rem\u00e9dient rapidement lorsqu\u2019ils estiment eux-m\u00eames ne pas avoir fait la cuisine depuis trop longtemps. D\u2019ailleurs, l\u2019irr\u00e9gularit\u00e9 dans la r\u00e9partition de cette t\u00e2che ne suscite aucune plainte ou r\u00e9crimination. La pr\u00e9paration du repas repr\u00e9sente en effet pour certains un moment de plaisir et de d\u00e9tente, voire de franche convivialit\u00e9 lorsqu\u2019il se pr\u00e9pare \u00e0 plusieurs. Le mardi fait exception\u00a0: c\u2019est en effet le jour de la r\u00e9union hebdomadaire. Celle-ci n\u2019autorisant l\u2019absence d\u2019aucune personne (pour faire les courses ou pr\u00e9parer \u00e0 manger) et pouvant avoir une dur\u00e9e variable, le repas se compose de sandwichs partag\u00e9s dans le parc jouxtant les locaux. Le changement d\u2019environnement permet ainsi de prendre de la distance avec le travail, dont il a d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 question toute la matin\u00e9e au cours de la r\u00e9union. Les conversations qui prennent place lors de cette collation touchent des sujets assez divers mais sont assez repr\u00e9sentatifs de la culture d\u2019entreprise\u00a0: on y parle souvent politique et actualit\u00e9 dans une ambiance calme et conviviale. Alain en profite souvent pour pr\u00e9senter le bilan de ses nombreuses prospections et prises de contacts. On continue donc \u00e0 \u00ab\u00a0parler travail\u00a0\u00bb mais sur un ton plus d\u00e9tach\u00e9. Comme le reste du temps, l\u2019humour est tr\u00e8s pr\u00e9sent. <\/a><\/a><\/a><\/a> – Les rituels\u00a0: <\/em> Toute vie sociale et priv\u00e9e \u00e9tant marqu\u00e9e de \u00ab\u00a0rituels\u00a0\u00bb, ceux-ci conservent une place importante au sein de l\u2019entreprise. 16 heures marque ainsi l\u2019heure du th\u00e9, permettant encore une fois de favoriser les interactions et les liens entre les membres. Le mercredi, Sarah passe au march\u00e9 avant d\u2019arriver \u00e0 l\u2019entreprise, elle ram\u00e8ne ainsi des fruits et l\u00e9gumes frais cultiv\u00e9s par de petits producteurs qui serviront \u00e0 la composition du repas du midi. Enfin, il n\u2019est pas rare de f\u00eater collectivement un \u00e9v\u00e9nement, qu\u2019il soit personnel (comme l\u2019obtention d\u2019un dipl\u00f4me en FLE pour St\u00e9phanie) ou professionnel (la nouvelle g\u00e9rance, les nouveaux contrats) avec du champagne, pay\u00e9 par l\u2019entreprise ou par l\u2019employ\u00e9 qui d\u00e9sire faire part \u00e0 ses coll\u00e8gues d\u2019un de ses succ\u00e8s. Chacun de ces rituels encourage la cr\u00e9ation de liens affectifs et d\u2019\u00e9changes, et favorise donc la coh\u00e9sion et par l\u00e0 la stabilit\u00e9 de l\u2019entreprise. Ils participent \u00e9galement \u00e0 la valorisation individuelle ou collective. <\/a><\/a><\/a><\/a> – Les rencontres hors travail<\/em> Deux groupes se distinguent dans le P\u00e9niche\u00a0: -Alain, Christian et Olivier qui vivent ensemble. -H\u00e9l\u00e8ne, Jordane, Sylvain qui font partie du m\u00eame groupe d\u2019amis depuis quelques ann\u00e9es et qui ont int\u00e9gr\u00e9 St\u00e9phanie et Sarah \u00e0 leur arriv\u00e9e dans l\u2019entreprise (Sarah entretenait d\u00e9j\u00e0 des relations amicales avec H\u00e9l\u00e8ne). A l\u2019int\u00e9rieur de ses deux groupes prennent ainsi place des relations humaines privil\u00e9gi\u00e9es. Il n\u2019est donc pas rare que les salari\u00e9s se c\u00f4toient aussi hors de l\u2019entreprise. Ces rencontres hors travail permettent encore une fois de ne pas limiter les relations interpersonnelles \u00e0 des rapports purement et simplement professionnels. En substance, nous retrouvons ici le principe d\u2019attractivit\u00e9 d\u00e9fendu par Fourrier pour qui les relations professionnelles ne doivent pas se limiter \u00e0 simplement satisfaire des besoins d\u2019ordres mat\u00e9rielles et \u00e9conomiques, mais doivent \u00e9galement avoir pour base les sentiments, l\u2019affection, l\u2019amiti\u00e9. Aux besoins physiologiques, s\u2019ajoutent ceux plus psychologiques d\u2019appartenance et d\u2019affection qui occupent le troisi\u00e8me \u00e9tage de la pyramide de Maslow. Cependant, certains remarquent et regrettent que ces deux groupes n\u2019entretiennent que peu de relations entre eux hors de l\u2019entreprise. D\u2019ailleurs, ces deux groupes correspondent aux deux cat\u00e9gories g\u00e9n\u00e9rationnelles bien distinctes, mises en avant dans l\u2019\u00e9tude des profils psychosociologiques (les 28-33 ans et les 50 ans et plus), ce qui fait craindre \u00e0 certains un \u00ab\u00a0foss\u00e9 g\u00e9n\u00e9rationnel\u00a0\u00bb. Cependant, il n\u2019est pas s\u00fbr que cette absence de relation soit plus li\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e2ge qu\u2019\u00e0 l\u2019anciennet\u00e9 des deux groupes d\u2019amis (qui ont tous deux pr\u00e9exist\u00e9 \u00e0 la cr\u00e9ation de l\u2019entreprise). Toutefois, une troisi\u00e8me groupe existe \u00e0 la jonction des deux autres\u00a0: une forte amiti\u00e9 lie en effet Sylvain et Christian, fondateurs de l\u2019entreprise. Certains voudraient voir la logique communautaire se d\u00e9velopper jusqu\u2019\u00e0 envisager une v\u00e9ritable vie en communaut\u00e9 (une exp\u00e9rimentation que m\u00e8nent des entreprises comme Ardelaine ou Ambiance bois, appartenant toutes deux au r\u00e9seau REPAS). <\/a> * Le recrutement et le temps de l\u2019int\u00e9gration\u00a0: des approches anthropologiques\u00a0: <\/strong> <\/a><\/a><\/a> – Le recrutement par r\u00e9seau personnel\u00a0: <\/em> La plupart des membres qui composent l\u2019\u00e9quipe de La P\u00e9niche ont int\u00e9gr\u00e9 l\u2019entreprise par le biais de leur r\u00e9seau amical\u00a0: Alain, Olivier, Christian et Sylvain, \u00e0 l\u2019origine de la structure, se connaissaient d\u00e9j\u00e0 avant la cr\u00e9ation de l\u2019entreprise. H\u00e9l\u00e8ne a connu l\u2019entreprise par Sylvain qu\u2019elle a rencontr\u00e9 \u00e0 Hypokh\u00e2gne. Jordane a \u00e9galement eu connaissance de cette entreprise par Sylvain, qui connaissait bien son fr\u00e8re pour avoir \u00e9t\u00e9 au lyc\u00e9e avec lui. Myriam est elle aussi venue par Sylvain. Enfin, Sarah a pris contact avec l\u2019entreprise par le biais d\u2019H\u00e9l\u00e8ne. La P\u00e9niche consid\u00e8re ainsi que le recrutement par le biais des relations amicales n\u2019est pas plus arbitraire ou imparfait que les proc\u00e9dures classiques de recrutement. L\u2019entreprise ne cherche donc pas \u00e0 exp\u00e9rimenter des formes organisationnelles plus optimales, elle vise des structures organisationnelles tout aussi efficientes que celle mise en \u0153uvre traditionnellement, mais plus \u00ab\u00a0humaines\u00a0\u00bb. Ce type de recrutement semble en outre avoir des effets non n\u00e9gligeables sur l\u2019entreprise\u00a0: cette mani\u00e8re de prendre contact puis d\u2019int\u00e9grer l\u2019entreprise implique en effet des liens beaucoup plus \u00e9troits et personnels (beaucoup plus \u00ab\u00a0humains\u00a0\u00bb). Ceci semble faciliter l\u2019int\u00e9gration, mais \u00e9galement l\u2019identification \u00e0 l\u2019entreprise et par la m\u00eame la participation des salari\u00e9s \u00e0 sa bonne organisation et \u00e0 son bon fonctionnement. La personne nouvellement embauch\u00e9e semble \u00e9galement ressentir une l\u00e9gitimit\u00e9 mieux fond\u00e9e, puisque son embauche ne d\u00e9pend pas d\u2019un CV et d\u2019un court entretien mais d\u2019un r\u00e9seau de relations plus sensible \u00e0 sa mani\u00e8re d\u2019\u00eatre (son savoir \u00eatre) qu\u2019\u00e0 son savoir faire (une donn\u00e9e qui semble bien plus primordiale que cette derni\u00e8re dans ce type de structure comme dans les nouvelles th\u00e9ories organisationnelles). En ce sens, La P\u00e9niche semble encore une fois exp\u00e9rimenter ce que Boltanski et Chiapello nomment \u00ab\u00a0la cit\u00e9-projet\u00a0\u00bb, un monde connexionniste bas\u00e9 sur le capital informationnel et relationnel et les capacit\u00e9s \u00e0 entretenir, d\u00e9velopper et mobiliser son \u00ab\u00a0r\u00e9seau\u00a0\u00bb pour rester en activit\u00e9. Seuls St\u00e9phanie et C\u00e9dric ont int\u00e9gr\u00e9 l\u2019entreprise suite \u00e0 un recrutement \u00ab\u00a0standard\u00a0\u00bb (c\u2019est-\u00e0-dire par \u00ab\u00a0candidature spontan\u00e9e\u00a0\u00bb), apr\u00e8s avoir envoy\u00e9 un CV \u00e0 l\u2019entreprise ou les avoir contact\u00e9 directement. Lorsque le r\u00e9seau de chacun ne peut pourvoir au besoin d\u2019un nouveau membre, c\u2019est ainsi la candidature spontan\u00e9e qui est choisie car \u00ab\u00a0le meilleur moyen de trouver de nouveaux participants au projet est encore de les laisser venir \u00e0 la structure. C\u2019est d\u2019abord par la proximit\u00e9 g\u00e9ographique, id\u00e9ologique, amicale que se feront les adh\u00e9sions\u00a0\u00bb. <\/a><\/a><\/a> – L\u2019\u00a0\u00ab\u00a0entretien d\u2019embauche\u00a0\u00bb\u00a0: <\/em> Qu\u2019elle que soit sa mani\u00e8re de prendre contact avec l\u2019entreprise (par son r\u00e9seau amical impliquant une relation plus personnelle et plus \u00e9troite avec l\u2019entreprise\u00a0; ou par des proc\u00e9dures standards qui induisent une approche plus distanc\u00e9e), le candidat passe toujours un entretien, mais celui-ci diff\u00e8re encore sur bien des points de l\u2019\u00a0\u00ab\u00a0entretien d\u2019embauche\u00a0\u00bb traditionnel. Tout d\u2019abord, La P\u00e9niche ne fonctionnant pas selon des logiques hi\u00e9rarchiques, le plus grand nombre de salari\u00e9s doit \u00eatre pr\u00e9sent lors de cet entretien. Ici encore la d\u00e9cision semble se prendre selon une proc\u00e9dure consensuelle. La forme que prend cet entretien semble tr\u00e8s informelle\u00a0: le candidat est invit\u00e9 \u00e0 partager le repas du midi avec les membres de l\u2019entreprise, et l\u2019\u00a0\u00ab\u00a0entretien\u00a0\u00bb semble vite prendre les formes d\u2019une discussion collective informelle. Le contenu de la discussion est \u00e9galement tr\u00e8s informel, les questions portant plus sur les qualit\u00e9s humaines et personnelles, les centres d\u2019int\u00e9r\u00eats et sur les motivations \u00e0 int\u00e9grer une structure autog\u00e9r\u00e9e (\u00ab\u00a0l\u2019adh\u00e9sion au projet\u00a0\u00bb), que sur des comp\u00e9tences professionnelles. Le savoir \u00eatre semble donc primordial face au savoir-faire. Mais face au niveau scolaire de la majorit\u00e9 des membres de La P\u00e9niche, on peut supposer que le savoir est lui aussi essentiel. Ainsi savoir et savoir \u00eatre vont fonder la l\u00e9gitimit\u00e9 du candidat en tant que personne apte \u00e0 se responsabiliser et \u00e0 participer \u00e0 un projet collectif. Le savoir-faire (c\u2019est-\u00e0-dire le r\u00e9dactionnel ou la gestion et l\u2019organisation de l\u2019entreprise) n\u2019est ainsi pas la donn\u00e9e fondamentale qui va influencer l\u2019embauche, contrairement aux entreprises classiques o\u00f9 le candidat est appel\u00e9 \u00e0 s\u2019adapter parfaitement \u00e0 un poste pr\u00e9d\u00e9fini d\u2019une mani\u00e8re assez rigide. Les membres de la P\u00e9niche l\u2019ont d\u2019ailleurs soulign\u00e9, lors des divers entretiens pass\u00e9s pour cette \u00e9tude, en pr\u00e9cisant pour la plupart leur ignorance totale en mati\u00e8re de communication, de journalisme ou d\u2019\u00e9criture ainsi que dans le domaine associatif ou de l\u2019\u00e9conomie sociale et solidaire et encore plus dans le domaine de la gestion d\u2019entreprise. C\u00e9dric, un des rares \u00e0 avoir eu une exp\u00e9rience pr\u00e9alable dans le journalisme, s\u2019est d\u2019ailleurs trouv\u00e9 tr\u00e8s perplexe lorsqu\u2019il a constat\u00e9 que son press-book n\u2019avait quasiment pas \u00e9t\u00e9 feuillet\u00e9 lors de l\u2019entretien qui a pr\u00e9c\u00e9d\u00e9 son embauche, et que cette discussion avait plus port\u00e9e sur son exp\u00e9rience au Lyc\u00e9e Autog\u00e9r\u00e9 de Paris que dans le journalisme. En effet, l\u2019entreprise semble ici consid\u00e9rer qu\u2019un savoir faire peut toujours s\u2019apprendre rapidement au sein de l\u2019entreprise, contrairement au savoir \u00eatre. Jordane souligne d\u2019ailleurs avec humour qu\u2019il n\u2019est demand\u00e9 que deux comp\u00e9tences pr\u00e9cises \u00e0 la P\u00e9niche\u00a0: \u00ab\u00a0savoir lire et \u00e9crire\u00a0\u00bb. Le savoir faire s\u2019apprend, et la capacit\u00e9 d\u2019apprentissage (la capacit\u00e9 \u00ab\u00a0d\u2019apprendre \u00e0 apprendre\u00a0\u00bb) d\u00e9coule directement du savoir et du savoir \u00eatre. C\u2019est ainsi que la formation interne r\u00e9ciproque est une donn\u00e9e fondamentale dans cette entreprise, comme nous l\u2019avons d\u00e9j\u00e0 \u00e9voqu\u00e9. De ce fait, et comme nous l\u2019avons d\u00e9j\u00e0 constat\u00e9, les membres sont plus attach\u00e9s \u00e0 recruter des gens qui aspirent \u00e0 travailler selon des modes autog\u00e9r\u00e9s, que des professionnels de la communication. Ainsi, dans ce type d\u2019entreprise, \u00ab\u00a0on embauche pas un travailleur mais un \u00ab\u00a0participant\u00a0\u00bb (il ne s\u2019agit pas d\u2019individu r\u00e9duit \u00e0 une s\u00e9rie de capacit\u00e9s d\u00e9sign\u00e9es, mais de l\u2019individu dans sa totalit\u00e9) (\u2026) ce choix se fait sur un mod\u00e8le int\u00e9rioris\u00e9 du \u00ab\u00a0bon participant\u00a0\u00bb. La diff\u00e9rence essentielle avec le profil psycho technique, c\u2019est qu\u2019il ne s\u2019agit pas d\u2019une capacit\u00e9 quant au poste de travail, mais d\u2019un profil quant \u00e0 la structure\u00a0: c\u2019est un profil culturel\u00a0\u00bb. C\u2019est en ce sens qu\u2019on peut dire que le projet d\u2019entreprise, voir peut \u00eatre le c\u0153ur de m\u00e9tier de cette organisation n\u2019est pas le r\u00e9dactionnel (ou l\u2019\u00a0\u00ab\u00a0\u00e9crit\u00a0\u00bb comme le proclame leur slogan) mais v\u00e9ritablement l\u2019autogestion. Ainsi, lorsque les membres de la P\u00e9niche parlent de la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019\u00a0\u00ab\u00a0adh\u00e9rer au projet\u00a0\u00bb pour int\u00e9grer l\u2019entreprise, il d\u00e9signe ici la volont\u00e9 et la motivation \u00e0 participer \u00e0 une exp\u00e9rimentation autogestionnaire. Et les membres actuels de la P\u00e9niche ne s\u2019y sont jamais tromp\u00e9s et admettent facilement avoir \u00e9t\u00e9 s\u00e9duits plus par les modes organisationnels mis en pratique dans cette entreprise que par son activit\u00e9 productive (le r\u00e9dactionnel). <\/a><\/a><\/a><\/a> – Le temps long de l\u2019int\u00e9gration<\/em> Mais le recrutement ne signe pas l\u2019int\u00e9gration totale du nouveau membre, il n\u2019en est qu\u2019une \u00e9tape et c\u2019est r\u00e9ellement en pratique que chacun va pouvoir appr\u00e9cier la capacit\u00e9 et les motivations d\u2019\u00a0\u00ab\u00a0adh\u00e9sion au projet\u00a0\u00bb du nouvel entrant. C\u2019est \u00e9galement en situation que ce dernier va r\u00e9ellement pouvoir juger de l\u2019attrait qu\u2019il a pour l\u2019entreprise et pour l\u2019ensemble de son projet (r\u00e9dactionnel comme autogestionnaire). Le temps d\u2019int\u00e9gration est encore une fois bien diff\u00e9rente de celui des entreprises classiques o\u00f9 l\u2019embauche repr\u00e9sente l\u2019\u00e9preuve la plus d\u00e9cisive. En effet, une fois recrut\u00e9, le salari\u00e9 est souvent consid\u00e9r\u00e9 comme int\u00e9gr\u00e9 en grande partie, puisque officiellement incorpor\u00e9 au travers de la signature d\u2019un contrat de travail qui le lie formellement \u00e0 sa nouvelle entreprise. L\u2019adaptation humaine au nouveau milieu de travail est ensuite presque int\u00e9gralement prise en charge par le salari\u00e9, qui doit se d\u00e9brouiller seul pour int\u00e9grer les \u00ab\u00a0jeux humains\u00a0\u00bb complexes prenant place au sein de l\u2019entreprise. Il semble, au contraire, qu\u2019\u00e0 La P\u00e9niche, l\u2019\u00e9preuve la plus importante n\u2019est pas l\u2019int\u00e9gration formelle qui fait suite \u00e0 un entretien d\u2019embauche ou \u00e0 la signature d\u2019un contrat, mais l\u2019int\u00e9gration complexe et informelle qui consiste \u00e0 s\u2019ins\u00e9rer dans le tissu humain de l\u2019entreprise afin d\u2019y trouver sa place. On retrouve ici la tension entre l\u2019individu et le collectif. L\u2019int\u00e9gration est ici un processus lent et complexe, comme l\u2019expliquent les membres de La P\u00e9niche\u00a0:\u00a0\u00ab\u00a0[l\u2019int\u00e9gration] ne peut se d\u00e9rouler que dans la dur\u00e9e pour permettre \u00e0 tous de se choisir mutuellement\u00a0\u00bb. Ce processus peut m\u00eame \u00eatre per\u00e7u comme douloureux, \u00e0 l\u2019image de toutes les relations humaines, faites d\u2019incertitudes et d\u2019impr\u00e9visibilit\u00e9. – L\u2019activit\u00e9 communicationnelle comme t\u00e9moin de l\u2019adh\u00e9sion au projet et comme variable d\u2019int\u00e9gration\u00a0: <\/em> Certains membres de l\u2019entreprise ont ainsi souffert de cette longue int\u00e9gration, jouant sur les ressorts complexes de l\u2019\u00eatre humain plus que sur de simples variables professionnelles. Cet exemple de l\u2019int\u00e9gration nous donne ici encore une illustration du r\u00f4le important qu\u2019acquiert la communication, puisqu\u2019il semble bien que la prise de parole soit un facteur cl\u00e9 de l\u2019int\u00e9gration. C\u2019est en effet au travers de la motivation \u00e0 prendre la parole, t\u00e9moignant de la volont\u00e9 de s\u2019impliquer dans toutes les activit\u00e9s de l\u2019entreprise, que va se juger \u00ab\u00a0l\u2019adh\u00e9sion au projet\u00a0\u00bb. H\u00e9l\u00e8ne a notamment souffert au d\u00e9part d\u2019un manque de l\u00e9gitimit\u00e9 quant \u00e0 ses capacit\u00e9s \u00e0 \u00e9crire des articles ou \u00e0 participer \u00e0 la gestion de l\u2019entreprise. Pour certains de ses coll\u00e8gues, le retrait qui a d\u00e9coul\u00e9 de ce sentiment d\u2019ill\u00e9gitimit\u00e9 \u00e0 s\u00e9rieusement mis en jeu, \u00e0 leurs yeux, la motivation de cette employ\u00e9e \u00e0 \u00ab\u00a0adh\u00e9rer au projet\u00a0\u00bb autogestionnaire. Il lui a ainsi \u00e9t\u00e9 reproch\u00e9 de ne pas s\u2019impliquer pleinement dans l\u2019entreprise. L\u2019int\u00e9gration d\u00e9pend ainsi de la repr\u00e9sentation que les autres ont de votre capacit\u00e9 \u00e0 \u00ab\u00a0porter le projet\u00a0\u00bb, \u00e0 s\u2019y impliquer pleinement au travers de la prise de parole. H\u00e9l\u00e8ne s\u2019est ainsi trouv\u00e9e dans l\u2019obligation de s\u2019\u00a0\u00ab\u00a0exprimer\u00bb (au sens propre comme au sens figur\u00e9) afin de trouver les rep\u00e8res qui lui permirent plus tard de se sentir totalement incorpor\u00e9e dans l\u2019entreprise. Elle a ainsi subit une forte tension entre sa timidit\u00e9 naturelle et la n\u00e9cessit\u00e9 de s\u2019exprimer. Sarah, au contraire, n\u2019a jamais ressenti cette impression d\u2019ill\u00e9gitimit\u00e9. Elle s\u2019est tout de suite exprim\u00e9e sur nombre de dossiers et impliqu\u00e9e dans l\u2019organisation du travail et de l\u2019entreprise. La capacit\u00e9 \u00e0 prendre la parole et \u00e0 se faire entendre semble ainsi un facteur essentiel d\u2019int\u00e9gration au sein d\u2019une structure autog\u00e9r\u00e9e. C\u00e9dric semblait \u00e9galement souffrir d\u2019une int\u00e9gration lente et douloureuse. Cependant, ce n\u2019est pas sa capacit\u00e9 d\u2019expression qui semblait ici \u00eatre en cause, mais tout simplement l\u2019inint\u00e9r\u00eat qu\u2019il semblait \u00e9prouver \u00e0 l\u2019id\u00e9e de donner son opinion sur des dossiers qui \u00e0 ses yeux ne le concernaient pas. En effet, C\u00e9dric semblait raisonner selon le mod\u00e8le classique des entreprises hi\u00e9rarchis\u00e9es\u00a0: ne le concernaient que les dossiers sur lesquels il travaille et pour lesquels il est r\u00e9mun\u00e9r\u00e9. Sur de nombreux points de l\u2019activit\u00e9 et de l\u2019entreprise, C\u00e9dric ne souhaitait pas s\u2019exprimer. Or, par d\u00e9finition, une entreprise autog\u00e9r\u00e9e appartient \u00e0 l\u2019ensemble des salari\u00e9s, l\u2019ensemble des activit\u00e9s concernent tout le monde car c\u2019est le fruit de toutes ses activit\u00e9s qui \u00e0 l\u2019origine de la r\u00e9mun\u00e9ration de chacun. Ainsi, C\u00e9dric ne semblait pas adh\u00e9rer \u00e0 l\u2019ensemble des principes de fonctionnement de la P\u00e9niche, il se trouvait ainsi en porte-\u00e0-faux vis-\u00e0-vis du \u00ab\u00a0projet\u00a0\u00bb de l\u2019entreprise. Ce \u00ab\u00a0projet\u00a0\u00bb est pourtant la variable f\u00e9d\u00e9ratrice qui rassemble l\u2019ensemble des membres de la P\u00e9niche\u00a0: il est la cl\u00e9 de la coh\u00e9sion mat\u00e9rielle et symbolique de l\u2019entreprise. En n\u2019adh\u00e9rant pas au plus important des \u00e9l\u00e9ments f\u00e9d\u00e9rateurs de l\u2019entreprise (le projet d\u2019entreprise), il ne pouvait r\u00e9aliser sa pleine int\u00e9gration. Cette situation d\u00e9bouchera d\u2019ailleurs quelques mois plus tard sur sa d\u00e9mission. <\/a> * La cl\u00f4ture symbolique\u00a0: <\/strong> La P\u00e9niche est une structure qui rassemble 10 salari\u00e9s, mais, comme nous l\u2019avons vu, ceux-ci ne sont pas regroup\u00e9s dans un m\u00eame lieu g\u00e9ographique. En effet, en juin 2005, 7 membres travaillaient dans un m\u00eame local parisien, Odette (cas particulier dans l\u2019entreprise) \u00e9tait bas\u00e9e \u00e0 Nice, Myriam se trouvait bas\u00e9e \u00e0 Lyon et Sylvain \u00e0 Grenoble (depuis Myriam \u00e0 rejoint Sylvain car elle souffrait d\u2019une certaine solitude dans l\u2019exercice de son travail). Mais ces diff\u00e9rents groupes g\u00e9ographiques appartiennent pourtant \u00e0 la m\u00eame organisation. L\u2019unit\u00e9 spatiale et la cl\u00f4ture organisationnelle ne sont plus ici g\u00e9ographiques, mat\u00e9rielles, mais psychologiques, symboliques. On retrouve ici la th\u00e9matique de l\u2019effacement des fronti\u00e8res, omnipr\u00e9sentes dans les nouvelles th\u00e9ories organisationnelles. La communication devient ainsi une variable cl\u00e9 pour l\u2019organisation. En effet, si tous les salari\u00e9s ne sont pas toujours physiquement r\u00e9unis ils le sont symboliquement gr\u00e2ce \u00e0 une communication ininterrompue (notamment gr\u00e2ce aux NTIC telles que Internet ou les t\u00e9l\u00e9phones portables). Mais cette porosit\u00e9 des fronti\u00e8res, ou plus exactement cette substitution de fronti\u00e8res psychologiques et symboliques en lieu et place des fronti\u00e8res g\u00e9ographiques et mat\u00e9rielles, ne caract\u00e9rise pas seulement les fronti\u00e8res internes de l\u2019entreprise. La P\u00e9niche entretient en effet \u00e9galement des relations particuli\u00e8res avec son environnement. Se pose ici la question du difficile \u00e9quilibre \u00e0 trouver entre ouverture (n\u00e9cessaire pour \u00e9chapper \u00e0 l\u2019entropie qui s\u00e9vit dans les syst\u00e8mes ferm\u00e9s) et fermeture (permettant la diff\u00e9renciation, base de l\u2019identit\u00e9 d\u2019une organisation). Lire le m\u00e9moire complet<\/span> ==><\/em> (R\u00e9actualisation de l\u2019id\u00e9e autogestionnaire \u2013 Autogestion<\/a>)<\/strong> M\u00e9moire de fin d\u2019\u00e9tude MASTER 2 Etudes et Recherches en Sciences de l\u2019Information et de la Communication _______________________________________ Sylvain est le deuxi\u00e8me membre d\u00e9tach\u00e9 de la P\u00e9niche parisienne. Pour autant, cette distance g\u00e9ographique ne l\u2019a jamais emp\u00each\u00e9 de se sentir pleinement int\u00e9gr\u00e9. Il est en effet l\u2019un des fondateurs de cette entreprise et n\u2019est parti sur Grenoble que depuis 2002. Durant 7 ans, il a donc eu tout le temps n\u00e9cessaire pour tisser des liens de confiance et d\u2019amiti\u00e9 qui lui permirent par la suite de \u00ab continuer l\u2019aventure \u00bb \u00e0 distance. Le pouvoir dans les organisations, henry Mintzberg, Editions d\u2019organisation, 1986, 2003 Le pouvoir dans les organisations, henry Mintzberg, Editions d\u2019organisation, 1986, 2003 Scierie autog\u00e9r\u00e9e appartenant au r\u00e9seau REPAS. LULEK, Michel. Scions…travaillait autrement, Ambiance bois, l\u2019aventure d\u2019un collectif autog\u00e9r\u00e9. Editions REAPS, 2003. Autogestion, mode d\u2019emploi. SAINSAULIEU, TIXIER, MARTY. La d\u00e9mocratie en organisation. 1983. LULEK, Michel. Op. Cit. (2003). SAINSAULIEU, TIXIER et MARTY. La d\u00e9mocratie en organisation. Librairie des M\u00e9ridiens. 1983 VIRNO, Paulo. Grammaire de la multitude, pour une analyse des formes de vie contemporaines. Editions de l\u2019\u00e9clat et conjonctures. 2001 Autogestion, mode d\u2019emploi. Autogestion, mode d\u2019emploi. Autogestion, mode d\u2019emploi. SAINSAULIEU, TIXIER et MARTY. La d\u00e9mocratie en organisation. Librairie des M\u00e9ridiens. 1983 SAINSAULIEU, TIXIER, MARTY. Op. Cit (1983). Ce qui fut le cas de C\u00e9dric. Pr\u00e9cisons ici que certains salari\u00e9s sont \u00e9galement partis d\u2019eux m\u00eames pour d\u00e9marrer ou participer \u00e0 d\u2019autres projet. On peut citer ici l\u2019exemple de Sarah qui va bient\u00f4t quitter l\u2019entreprise pour se baser en Am\u00e9rique Latine. C\u2019est toujours un moment difficile pour le collectif qui a nou\u00e9 des liens autres que strictement professionnels et qui doit donc se d\u00e9tacher d\u2019une personne qui est plus qu\u2019un \u00ab coll\u00e8gue \u00bb. SAINSAULIEU, TIXIER, MARTY. La d\u00e9mocratie en organisation. 1983. SAINSAULIEU, TIXIER, MARTY. La d\u00e9mocratie en organisation. 1983. BOLTANSKI, Luc et CHIAPELLO, Eve. Le nouvel esprit du capitalisme. Gallimard, 1999 Cf. annexe 3 : La P\u00e9niche : 16. La gestion de crise par la communication (p 172) BARRAS, B\u00e9atrice. Moutons rebelles. Ardelaine, la fibre du d\u00e9veloppement local. Editions REPAS, 2003 LULEK, Michel. Scions…travaillait autrement, Ambiance bois, l\u2019aventure d\u2019un collectif autog\u00e9r\u00e9. Editions REAPS, 2003 BARRAS, B\u00e9atrice. Op. Cit. (2003). BOLTANSKI, Luc et CHIAPELLO, Eve. Le nouvel esprit du capitalisme. Gallimard, 1999 BOLTANSKI, Luc et CHIAPELLO, Eve. Le nouvel esprit du capitalisme. Gallimard, 1999 Annexe 3 : La P\u00e9niche : 17. Le repas du midi (p 177) Cf. annexe 1 : \u00ab G\u00e9n\u00e9alogie des th\u00e9ories organisationnelles et communicationnelles \u00bb : \u00ab les apports de Maslow \u00bb (p 18). Il ne m\u2019a, en effet, pas encore \u00e9t\u00e9 possible d\u2019assister \u00e0 un de ces \u00ab entretiens d\u2019embauche \u00bb, ces remarques d\u00e9coulent des t\u00e9moignages des diff\u00e9rents membres de la P\u00e9niche concernant leurs embauches. On retrouve ici la notion d\u2019 \u00ab homme complet \u00bb \u00e9voqu\u00e9e pr\u00e9c\u00e9demment. SAINSAULIEU, TIXIER et MARTY. La d\u00e9mocratie en organisation. Librairie des M\u00e9ridiens. 1983 Autogestion, mode d\u2019emploi.  <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

3.2.2 – Un exemple d\u2019\u00a0\u00ab\u00a0anthropologisation\u00a0\u00bb de l\u2019entreprise\u00a0: * Pluralisme, diversit\u00e9 et coh\u00e9sion\u00a0: Dans l\u2019id\u00e9al type autogestionnaire que nous avons \u00e9labor\u00e9 pr\u00e9c\u00e9demment, nous avons d\u00e9finis les organisations autog\u00e9r\u00e9es comme de \u00ab\u00a0petites communaut\u00e9s autonomes respectueuses du pluralisme des \u00e9l\u00e9ments qui la constituent\u00a0\u00bb. L\u2019importance accord\u00e9e au pluralisme et \u00e0 la diversit\u00e9 des \u00e9l\u00e9ments […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_uag_custom_page_level_css":"","site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","theme-transparent-header-meta":"","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"default","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-4)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-gradient":""}},"footnotes":""},"categories":[7],"tags":[966],"acf":[],"uagb_featured_image_src":{"full":false,"thumbnail":false,"medium":false,"medium_large":false,"large":false,"1536x1536":false,"2048x2048":false},"uagb_author_info":{"display_name":"WikiMemoires","author_link":"https:\/\/wikimemoires.net\/author\/wikieradmin\/"},"uagb_comment_info":0,"uagb_excerpt":"3.2.2 – Un exemple d\u2019\u00a0\u00ab\u00a0anthropologisation\u00a0\u00bb de l\u2019entreprise\u00a0: * Pluralisme, diversit\u00e9 et coh\u00e9sion\u00a0: Dans l\u2019id\u00e9al type autogestionnaire que nous avons \u00e9labor\u00e9 pr\u00e9c\u00e9demment, nous avons d\u00e9finis les organisations autog\u00e9r\u00e9es comme de \u00ab\u00a0petites communaut\u00e9s autonomes respectueuses du pluralisme des \u00e9l\u00e9ments qui la constituent\u00a0\u00bb. L\u2019importance accord\u00e9e au pluralisme et \u00e0 la diversit\u00e9 des \u00e9l\u00e9ments […]","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/wikimemoires.net\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10515"}],"collection":[{"href":"https:\/\/wikimemoires.net\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/wikimemoires.net\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/wikimemoires.net\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/wikimemoires.net\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=10515"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/wikimemoires.net\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10515\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/wikimemoires.net\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=10515"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/wikimemoires.net\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=10515"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/wikimemoires.net\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=10515"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}