{"id":10513,"date":"2012-04-03T06:00:00","date_gmt":"2012-04-03T04:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/wikimemoires.net\/2012\/04\/03\/peniche-une-entreprise-autogeree\/"},"modified":"2022-11-15T17:33:35","modified_gmt":"2022-11-15T17:33:35","slug":"peniche-une-entreprise-autogeree","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/wikimemoires.net\/2012\/04\/peniche-une-entreprise-autogeree\/","title":{"rendered":"La P\u00e9niche\u00a0: une entreprise autog\u00e9r\u00e9e\u00a0"},"content":{"rendered":"

<\/a>3 – Pratiques autogestionnaires et nouvelles th\u00e9ories organisationnelles\u00a0: <\/span><\/strong> Une des principales limites de cette \u00e9tudes de cas doit d\u00e8s \u00e0 pr\u00e9sent \u00eatre soulign\u00e9e\u00a0: elle concerne le temps relativement court sur lequel s\u2019est bas\u00e9e l\u2019observation de cette entreprise autog\u00e9r\u00e9e (un mois et demi\u00a0: de juin \u00e0 mi juillet 2005). Cette \u00e9tude de cas ne peut donc pr\u00e9tendre restituer l\u2019\u00e9volution dynamique et \u00e9volutive de cette organisation, le changement permanent, la \u00ab\u00a0r\u00e9volution perp\u00e9tuelle\u00a0\u00bb dont elle fait l\u2019objet, et qui est pourtant l\u2019une des principales caract\u00e9ristiques de l\u2019id\u00e9al type autogestionnaire et des nouvelles th\u00e9ories organisationnelles, comme nous l\u2019avons vu dans la partie pr\u00e9c\u00e9dente. Cependant, cette \u00e9tude s\u2019attachera \u00e0 mettre en lumi\u00e8re les principes, dispositifs et pratiques communicationnels et organisationnels de cette entreprise, aptes \u00e0 permettre cette organisation intelligente et interactive, souple, flexible et adaptative, que publicisent les nouvelles th\u00e9ories organisationnelles. Cette \u00e9tude de cas tentera \u00e9galement de mettre en lumi\u00e8re une application pratique des approches dialectiques et syst\u00e9miques et qui tente de concilier des ph\u00e9nom\u00e8nes jusque l\u00e0 pens\u00e9s s\u00e9par\u00e9ment car appr\u00e9hend\u00e9s comme oppos\u00e9s\u00a0: l\u2019individu et le collectif, la coh\u00e9sion et la diversit\u00e9, l\u2019identit\u00e9 et l\u2019alt\u00e9rit\u00e9\u00a0; l\u2019informel et le formel\u00a0; l\u2019ordre et le d\u00e9sordre\u00a0; la vie professionnelle, sociale et priv\u00e9e\u00a0; l\u2019ouverture et la fermeture\u00a0; le mat\u00e9riel et le symbolique, l\u2019\u00e9conomique\/technique et le politique\u2026 Enfin, cette \u00e9tude aura \u00e9galement pour ambition de donner \u00e0 voir au lecteur l\u2019exemple concret d\u2019un processus d\u2019\u00ab\u00a0anthropologisation\u00a0\u00bb d\u2019une entreprise, une entreprise o\u00f9 la rationalit\u00e9 \u00e9conomique n\u2019est pas l\u2019unique variable prise en compte et qui pourtant parvient \u00e0 \u00eatre \u00ab\u00a0productive\u00a0\u00bb, en croissance r\u00e9guli\u00e8re, g\u00e9n\u00e9ratrice de profits et cr\u00e9atrice d\u2019emplois. En un mot, une entreprise qui r\u00e9alise tant son objectif \u00e9conomique que son objectif social d\u2019\u00e9panouissement et de socialisation de ses membres. Une deuxi\u00e8me limite tient \u00e9galement \u00e0 toutes les difficult\u00e9s que rec\u00e8le ce travail particulier qu\u2019est l\u2019observation et l\u2019analyse d\u2019un terrain empirique, une difficult\u00e9 que nous avons d\u00e9j\u00e0 \u00e9voqu\u00e9e en introduction et que nous n\u2019avons pas jug\u00e9 n\u00e9cessaire de d\u00e9velopper \u00e0 nouveau, mais que nous estimons tout de m\u00eame indispensable de rappeler. <\/a><\/a><\/a><\/a><\/a>3.1 – La P\u00e9niche\u00a0: une entreprise autog\u00e9r\u00e9e\u00a0: <\/span><\/strong> <\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a><\/a>3.1.1 – Pr\u00e9sentation de l\u2019entreprise\u00a0La P\u00e9niche\u00a0: <\/span><\/strong> * <\/a><\/a>Historique\u00a0: <\/strong> La P\u00e9niche a ouvert ses portes en 1995, suite au d\u00e9sir de quelques personnes de cr\u00e9er une entreprise selon des principes collectifs et d\u00e9mocratiques propres \u00e0 la pens\u00e9e autogestionnaire. Cette entreprise v\u00e9cut des premi\u00e8res ann\u00e9es difficiles. En effet, l\u2019\u00e9quipe, compos\u00e9e \u00e0 l\u2019origine de 8 personnes, se trouva rapidement en conflit quant aux principes d\u2019organisation qu\u2019ils d\u00e9siraient mettre en \u0153uvre. Certains souhaitaient simplement cr\u00e9er un groupe d\u2019int\u00e9r\u00eat \u00e9conomique de travailleurs ind\u00e9pendants, d\u2019autres d\u00e9siraient cr\u00e9er un v\u00e9ritable \u00ab\u00a0collectif de travail\u00a0\u00bb, une entreprise qui ne se limite pas \u00e0 un simple agr\u00e9gat d\u2019int\u00e9r\u00eats individuels. D\u00e8s les tous premiers mois, \u00e0 la suite d\u2019une importante scission d\u2019un commun accord, l\u2019\u00e9quipe de la P\u00e9niche ne comptait plus que quatre salari\u00e9s. Apr\u00e8s deux ann\u00e9es chaotiques, la P\u00e9niche, qui ne comptait plus que deux salari\u00e9s, \u00e9tait en p\u00e9ril, l\u2019activit\u00e9 \u00e9tant de plus en plus faible. N\u00e9anmoins, ces deux salari\u00e9s d\u00e9cid\u00e8rent de pers\u00e9v\u00e9rer et gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019arriv\u00e9e d\u2019un contrat important (le revue \u00ab\u00a0Association Mode d\u2019Emploi\u00a0\u00bb \u00e9dit\u00e9e par Territorial et qui reste \u00e0 l\u2019heure actuelle le premier client de l\u2019entreprise), l\u2019activit\u00e9 retrouv\u00e9e ramena l\u2019\u00e9quilibre n\u00e9cessaire \u00e0 la stabilit\u00e9 de l\u2019activit\u00e9 et permit ainsi l\u2019embauche de nouveaux employ\u00e9s et le d\u00e9veloppement de l\u2019entreprise. <\/a><\/a> * Activit\u00e9s\u00a0: <\/strong> La P\u00e9niche est principalement une soci\u00e9t\u00e9 de r\u00e9dacteurs, le r\u00e9dactionnel repr\u00e9sente en effet 90% de l\u2019activit\u00e9 de cette entreprise (d\u2019o\u00f9 leur slogan\u00a0: \u00ab\u00a0notre m\u00e9tier c\u2019est l\u2019\u00e9crit\u00a0\u00bb). Cette entreprise travaille pour des clients qui partagent les valeurs qu\u2019elle cherche \u00e0 promouvoir. Le secteur associatif et celui de l\u2019Economie Sociale et Solidaire repr\u00e9sentent ainsi plus de 95% de son activit\u00e9 r\u00e9dactionnelle. Les membres de cette organisation r\u00e9alisent des revues (comme \u00ab\u00a0Association mode d\u2019emploi\u00a0\u00bb)\u00a0; des ouvrages (pour l\u2019USGERES et Finansol)\u00a0; des brochures\u00a0; des guides techniques, juridiques et pratiques destin\u00e9s aux associations\u00a0; des journaux mensuels (\u00ab\u00a0la vie associative\u00a0\u00bb pour la CPCA\u00a0) et trimestriels (\u2018R\u00e9ciproque\u2019 pour la mutuelle les M\u00e9nages Pr\u00e9voyants\u00a0\u00bb, JPA ainsi qu\u2019un journal vulgarisant l\u2019information m\u00e9dicale pour \u2018La Fondation Avenir\u2019). La P\u00e9niche r\u00e9alise \u00e9galement des lettres d\u2019informations (\u00ab\u00a0la lettre du cr\u00e9dit agricole\u00a0\u00bb\u00a0\u00e0 destination des associations, \u00ab\u00a0Echanges et \u00e9quilibres\u00a0\u00bb pour Finance et P\u00e9dagogie, la lettre d\u2019information de l\u2019UREI) ainsi que des sites Internet (le site du cr\u00e9dit mutuel de Bretagne, le site \u00ab\u00a0educ-pop\u00a0\u00bb de l\u2019INJEP, le site de l\u2019AVISE et d\u2019Alpes Solidaires le site \u00ab\u00a0insertion agglo\u00a0\u00bb du PLIE de Grenoble\u00a0ou encore celui des M\u00e9nages Pr\u00e9voyants) et plus particuli\u00e8rement de sites d\u2019aide, de soutien et d\u2019information \u00e0 destination des associations (comme Associatis, ou Association Mode d\u2019Emploi). Outre ces clients devenus r\u00e9guliers (80% de la client\u00e8le est en effet fid\u00e9lis\u00e9e), La P\u00e9niche participe \u00e9galement de mani\u00e8re ponctuelle \u00e0 la r\u00e9daction de diff\u00e9rents ouvrages et \u00e0 la r\u00e9alisation de supports de communication (papier ou num\u00e9rique) pour des \u00e9v\u00e9nements ou manifestations. La P\u00e9niche sous-traite certaines de ses activit\u00e9s comme les travaux de maquette, d\u2019illustration ou d\u2019imprimerie. <\/a><\/a><\/a><\/a>Le chiffre d\u2019affaires\u00a0s\u2019\u00e9l\u00e8ve actuellement \u00e0 330\u00a0000 euros par an. Le chiffre d\u2019affaires est en constante augmentation depuis plusieurs ann\u00e9es. Cette \u00e9volution semble r\u00e9guli\u00e8re, elle cro\u00eet d\u2019environ 10% chaque ann\u00e9e. L\u2019augmentation constante de l\u2019activit\u00e9 conjugu\u00e9e \u00e0 une rentabilit\u00e9 stable (l\u2019objectif n\u2019est en effet pas l\u2019accumulation des profits mais l\u2019\u00e9quilibre financier) permet ainsi \u00e0 l\u2019entreprise d\u2019effectuer des embauches r\u00e9guli\u00e8res (une par an en moyenne). * Un projet d\u2019entreprise sp\u00e9cifique\u00a0: <\/strong> Cependant, l\u2019objectif premier de cette entreprise n\u2019est pas de faire du r\u00e9dactionnel ou encore des profits, mais de cr\u00e9er une autre mani\u00e8re de vivre le travail et l\u2019entreprise priv\u00e9e en \u00ab\u00a0cr\u00e9ant une organisation sans pouvoir, sans hi\u00e9rarchie, collective et ayant pour but de travailler moins et plus agr\u00e9ablement\u00a0\u00bb. Ainsi, \u00ab\u00a0dans un projet autogestionnaire, le choix de l\u2019activit\u00e9 \u00e9conomique dans une certaine mesure importe peu. Seule compte sa viabilit\u00e9 et son organisation en ad\u00e9quation avec un fonctionnement autog\u00e9r\u00e9\u00a0\u00bb. En effet, comme nous l\u2019expliquent les membres de La P\u00e9niche, \u00ab\u00a0au d\u00e9part des entreprises autog\u00e9r\u00e9es il y a toujours une critique du fonctionnement des entreprises traditionnelles. Un syst\u00e8me de trois facteurs appara\u00eet comme injuste\u00a0: l\u2019in\u00e9galit\u00e9 (de l\u2019argent), la hi\u00e9rarchie (du pouvoir), la division du travail (de la comp\u00e9tence, de la sp\u00e9cialisation, de l\u2019efficacit\u00e9)\u00a0\u00bb. Regrettant \u00ab\u00a0l\u2019\u00e9cart entre la pertinence de la critique du syst\u00e8me lib\u00e9ral mondial, et la faiblesse des repr\u00e9sentations du type de soci\u00e9t\u00e9 souhait\u00e9e (fond\u00e9e sur l\u2019\u00e9galit\u00e9, la coop\u00e9ration, la solidarit\u00e9)\u00a0\u00bb, La P\u00e9niche, dans la lign\u00e9e de la tradition autogestionnaire des \u00ab\u00a0cit\u00e9s t\u00e9moins\u00a0\u00bb, souhaite \u00eatre un exemple concret de cette possibilit\u00e9 de \u00ab\u00a0travailler autrement\u00a0\u00bb et de vivre une autre relation avec l\u2019entreprise priv\u00e9. \u00ab\u00a0Il ne s\u2019agit plus de pr\u00e9parer un avenir meilleur, mais de vivre autrement le pr\u00e9sent\u00a0\u00bb. Ainsi, La P\u00e9niche se d\u00e9finit bien comme une entreprise autog\u00e9r\u00e9e dans le sens o\u00f9 c\u2019est l\u2019ensemble du collectif qui a d\u00e9cid\u00e9 du projet et des modalit\u00e9s pour y parvenir, le collectif a d\u00e9cid\u00e9 lui-m\u00eame de sa raison d\u2019\u00eatre, de ses finalit\u00e9s. La notion de \u00ab\u00a0projet\u00a0\u00bb est pr\u00e9gnante dans les nouvelles th\u00e9ories organisationnelles et participe au renouvellement de l\u2019\u00a0\u00ab\u00a0image\u00a0\u00bb de l\u2019organisation. En ceci, La P\u00e9niche est porteuse de cette nouvelle \u00ab\u00a0image\u00a0\u00bb de l\u2019entreprise et multiplie les analogies avec la cit\u00e9-projet, caract\u00e9risant les nouvelles formes organisationnelles en \u00e9mergence selon Luc Boltanski et Eve Chiapello. <\/a><\/a><\/a><\/a>3.1.2 – Une entreprise ayant socialis\u00e9 ses moyens de production\u00a0: <\/span><\/strong> Cette premi\u00e8re partie sera consacr\u00e9e \u00e0 mettre en \u00e9vidence l\u2019application de ce que nous avons pr\u00e9c\u00e9demment pr\u00e9sent\u00e9 comme \u00e9tant l\u2019un des premiers grands principes organisationnels de l\u2019id\u00e9al type autogestionnaire\u00a0: la socialisation des moyens de production, et plus particuli\u00e8rement de la propri\u00e9t\u00e9 de l\u2019entreprise. Ce terme de \u00ab\u00a0socialisation\u00a0\u00bb doit avoir une double r\u00e9sonance\u00a0: il renvoie tout d\u2019abord \u00e0 une r\u00e9appropriation des moyens de production par les travailleurs, et, conjointement, \u00e0 un partage \u00e9galitaire de ces moyens de production entre ces travailleurs. <\/a><\/a><\/a><\/a><\/a> * La socialisation de la propri\u00e9t\u00e9 juridique de l\u2019entreprise\u00a0: <\/strong> SARL \u00e0 ses d\u00e9buts, la P\u00e9niche est devenue une SCOP (soci\u00e9t\u00e9 coop\u00e9rative ouvri\u00e8re de production) en juillet 2004. Ce statut juridique particulier repose sur trois principes organisationnels cens\u00e9s garantir un fonctionnement collectif et d\u00e9mocratique de l\u2019entreprise\u00a0: -\u00e9galit\u00e9 des droits des salari\u00e9s selon le principe de fonctionnement \u00ab\u00a0un homme = une voix\u00a0\u00bb -propri\u00e9t\u00e9 de l\u2019entreprise \u00e0 ceux qui y travaillent -reconnaissance d\u2019un pouvoir qui ne soit pas seulement li\u00e9 au capital d\u00e9tenu Mais ces principes juridiques n\u2019ont jamais gu\u00e8re influenc\u00e9 la possibilit\u00e9 pour les membres de la P\u00e9niche d\u2019exp\u00e9rimenter \u00ab\u00a0une autre mani\u00e8re de travailler\u00a0\u00bb et de vivre l\u2019entreprise priv\u00e9e. Le statut de Scop n\u2019a effectivement fait qu\u2019officialiser une certaine politique entrepreneuriale et une certaine id\u00e9ologie qui \u00e9tait d\u00e9j\u00e0 effective d\u00e8s la cr\u00e9ation de la P\u00e9niche. Ainsi, pour les membres de La P\u00e9niche, \u00ab\u00a0le statut juridique ne fait pas l\u2019autogestion. Celle-ci correspond d\u2019abord \u00e0 une pratique (\u2026) C\u2019est d\u2019abord la pratique qui viendra garantir l\u2019autogestion\u00a0: tous les statuts juridiques sont corruptibles\u00a0\u00bb. De m\u00eame, pour Sainsaulieu, Tixier et Marty, \u00ab\u00a0un fonctionnement collectif de travail ne peut \u00eatre la cons\u00e9quence automatique d\u2019une structure formelle id\u00e9ale. Mettre en place un collectif de travail implique en r\u00e9alit\u00e9 que tous ses membres individuels trouvent la possibilit\u00e9 de devenir acteur dans le jeu des rapports sociaux qui en constituent le syst\u00e8me vivant\u00a0\u00bb. Ainsi, comme le remarque Michel Lulek, \u00ab\u00a0le statut ne fait pas tout le fonctionnement d\u2019une entreprise. Ne conna\u00eet-on pas des SCOP qui fonctionnent comme les pires des entreprises classiques o\u00f9 le g\u00e9rant est un vrai petit chef et o\u00f9 toutes les relations entre les salari\u00e9s sont des plus in\u00e9galitaires\u00a0? N\u2019y a-t-il pas des petites entreprises au statut de SARL o\u00f9 les rapports sont humains, o\u00f9 chacun peut prendre part aux d\u00e9cisions de l\u2019organisation et o\u00f9 le projet est partag\u00e9 et port\u00e9 \u00e0 peu pr\u00e8s par tous\u00a0?\u00a0\u00bb. En effet, \u00ab\u00a0la d\u00e9mocratie telle qu\u2019elle est comprise et appliqu\u00e9e dans les Scop est diverse, parfois contradictoire avec certains principes suppos\u00e9s de l\u2019autogestion. La raison en est que leur raison d\u2019\u00eatre se fonde sur d\u2019autres valeurs que celles de la stricte application de la d\u00e9mocratie\u00a0\u00bb. Par cons\u00e9quent, les principes, pratiques et dispositifs de La P\u00e9niche sont quelque peu diff\u00e9rents de ceux pr\u00f4n\u00e9s par les SCOP puisque la P\u00e9niche ne tol\u00e8re aucun poste statutaire qui diff\u00e9rencierait les membres les uns des autres (ce qui n\u2019est pas le cas dans la plupart des SCOP ou r\u00e8gne une certaine hi\u00e9rarchie des postes et des comp\u00e9tences). <\/a><\/a><\/a><\/a><\/a> * La socialisation de la propri\u00e9t\u00e9 financi\u00e8re de l\u2019entreprise\u00a0: le partage du capital\u00a0: <\/strong> Dans une logique de r\u00e9appropriation de l\u2019outil de travail par les travailleurs, le capital de cette entreprise est exclusivement d\u00e9tenu, \u00e0 parts \u00e9gales, par ses salari\u00e9s. A l\u2019origine, le statut de Sarl contraignit l\u2019entreprise \u00e0 un capital fixe. La part de chaque membre \u00e9tait alors de 5000 francs. A chaque recrutement s\u2019effectuait une nouvelle r\u00e9partition du capital, les salari\u00e9s revendant alors un certain nombre de leurs parts \u00e0 l\u2019arrivant afin que la quotit\u00e9 soit respect\u00e9e. Le capital devint variable\u00a0lors du passage au statut de Scop. Il est actuellement de 11\u00a0700 euros (9 X 1300 euros). La P\u00e9niche comptait 9 salari\u00e9s-actionnaires, mais, suite \u00e0 une embauche en avril 2005, en compte d\u00e9sormais 10. A chaque recrutement s\u2019effectue un nouvel apport en capital d\u2019un montant \u00e9gal \u00e0 celui d\u00e9tenu par chacun des salari\u00e9s. Les nouveaux entrants apportent g\u00e9n\u00e9ralement leur capital sous forme de cr\u00e9dit sur leurs salaires \u00e0 venir. <\/a><\/a><\/a><\/a> * La socialisation des profits sous forme de salaires: <\/strong> L\u2019objectif de l\u2019entreprise n\u2019est pas l\u2019accumulation des profits, mais bien plut\u00f4t l\u2019\u00e9quilibre financier permettant \u00e0 chacun de vivre correctement de son travail. La grande majorit\u00e9 des profits d\u00e9gag\u00e9s par l\u2019entreprise sont donc vou\u00e9s au paiement des salaires, une r\u00e9partition qui se veut \u00e9galitaire. En ce sens, La P\u00e9niche appartient bien aux mondes des entreprises autog\u00e9r\u00e9es, qu\u2019Odile Castel d\u00e9finit comme un \u00abensemble d\u2019entreprises productives d\u2019initiatives collectives (\u2026) qui r\u00e9mun\u00e8re le travail de fa\u00e7on privil\u00e9gi\u00e9e par rapport au capital\u00a0\u00bb. Ainsi, \u00e0 La P\u00e9niche, tous les salari\u00e9s sont en CDI et il n\u2019y a aucune hi\u00e9rarchisation des salaires\u00a0: chacun touche le m\u00eame salaire horaire et est r\u00e9mun\u00e9r\u00e9 selon le volume d\u2019heures qu\u2019il a effectu\u00e9. Le salaire horaire a \u00e9t\u00e9 collectivement fix\u00e9 \u00e0 un peu plus de 13 euros net de l\u2019heure. L\u2019ensemble des salari\u00e9s de l\u2019entreprise a en effet d\u00e9cid\u00e9 de geler l\u2019augmentation salariale \u00e0 partir du moment o\u00f9 le salaire horaire a d\u00e9pass\u00e9 de 10% le salaire fran\u00e7ais moyen. Les exc\u00e9dents sont utilis\u00e9s pour des activit\u00e9s non directement rentables mais qui participent \u00e0 promouvoir les valeurs de l\u2019entreprise et \u00e0 faire vivre son \u00ab\u00a0projet\u00a0\u00bb (comme des projets de livres tel \u00ab\u00a0autogestion mode d\u2019emploi\u00a0\u00bb, des sites Internet tel \u00ab\u00a0lieux communs\u00a0\u00bb ou \u00abautogestion.coop\u00a0\u00bb, ou encore la participation \u00e0 des collectifs d\u2019entreprises autog\u00e9r\u00e9es). Comme l\u2019activit\u00e9 cro\u00eet r\u00e9guli\u00e8rement, les exc\u00e9dants favorisent \u00e9galement la cr\u00e9ation de nouveaux emplois, l\u00e0 encore l\u2019entreprise choisit de privil\u00e9gier le travail en non le capital. <\/a> * La socialisation du temps de travail\u00a0: <\/strong> Chacun travaille le nombre d\u2019heures qu\u2019il souhaite en s\u2019engageant sur une quantit\u00e9 d\u2019heures et sur une dur\u00e9e. Cependant, la P\u00e9niche souhaite \u00e9viter, autant que possible, des volumes horaires trop \u00e9lev\u00e9s et ne d\u00e9livrent pas de contrat au-dessus de 30 heures. La moyenne de travail effectu\u00e9 est de 26\u00a0heures par semaine (chacun fait entre 20 et 30 heures par semaine). L\u2019ensemble de l\u2019\u00e9quipe r\u00e9alise ainsi l\u2019\u00e9quivalent de 8 temps plein \u00e0 35 heures en salariant une dizaine de personnes. Les membres de La P\u00e9niche travaillent donc moins que la plupart des salari\u00e9s car ils souhaitent travailler \u00ab\u00a0dans des conditions moins stressantes, sans se laisser prendre ni dans l\u2019engrenage de l\u2019accumulation illimit\u00e9e, ni dans le cercle infernal des besoins et du revenu\u00a0\u00bb. Le choix d\u2019un temps de travail moins \u00e9lev\u00e9 que la moyenne poursuit un triple objectif\u00a0: -Travailler moins pour travailler moins (permettant \u00e0 chacun de se r\u00e9aliser dans d\u2019autres activit\u00e9s, consid\u00e9r\u00e9es comme toutes aussi importantes \u00e0 l\u2019\u00e9panouissement humain que le travail), -Travailler moins pour travailler mieux, -Travailler moins pour lib\u00e9rer des emplois (L\u2019ensemble des heures de travail effectu\u00e9es repr\u00e9sente ainsi 8 temps plein mais permet en r\u00e9alit\u00e9 \u00e0 10 personnes de travailler et de toucher un salaire leur garantissant un niveau de vie raisonnable). Les salari\u00e9s de la P\u00e9niche b\u00e9n\u00e9ficient \u00e9galement d\u2019un temps de vacances plus \u00e9tendu que dans les entreprises classiques\u00a0: Le temps de travail \u00e9tant annualis\u00e9 par les salari\u00e9s eux-m\u00eames et la plupart d\u2019entre eux souhaitant avoir une dizaine de semaines de vacances par an, ils organisent leur temps de travail en fonction. Les p\u00e9riodes et temps de cong\u00e9s sont choisis selon le taux d\u2019activit\u00e9 pr\u00e9vu, pour \u00e9viter tout probl\u00e8me li\u00e9 \u00e0 une p\u00e9nurie de main d\u2019\u0153uvre. D\u2019ailleurs, les membres de la P\u00e9niche ont parfaitement int\u00e9gr\u00e9 cette contrainte pouvant \u00eatre source de nombreux dysfonctionnements organisationnels. En effet, il ne viendrait \u00e0 l\u2019id\u00e9e de personne de poser des cong\u00e9s ou de refuser de les d\u00e9caler lorsque l\u2019activit\u00e9 est trop \u00e9lev\u00e9e. Par ailleurs, le temps de travail n\u2019est pas du tout appr\u00e9hend\u00e9 de la m\u00eame mani\u00e8re que dans une entreprise classique\u00a0: les salari\u00e9s \u00e9tant physiquement pr\u00e9sents \u00e0 la P\u00e9niche ne sont pas forc\u00e9ment toujours pay\u00e9s, chacun n\u2019est pay\u00e9 que pour les activit\u00e9s productives qu\u2019il fait r\u00e9ellement et qu\u2019il consigne pr\u00e9cis\u00e9ment sur sa \u00ab\u00a0fiche horaire\u00a0\u00bb. Ainsi, chacun s\u2019auto contr\u00f4le\u00a0en choisissant son temps de travail et en s\u2019attribuant les horaires et les jours de cong\u00e9s qu\u2019il souhaite. Cette libert\u00e9 totale dans la gestion du temps de travail implique une forte int\u00e9riorisation des contraintes internes et externes \u00e0 l\u2019organisation. Elle oblige chacun \u00e0 une forte responsabilisation, leur permettant \u00e0 la fois de jouir de plus de libert\u00e9 (chacun \u00e9tant son propre patron) mais d\u2019\u00eatre contraint \u00e0 davantage de devoirs. Par ailleurs, ces \u00ab\u00a0fiches horaires\u00a0\u00bb repr\u00e9sentent un formidable outil de gestion. En effet, comme le remarquent les membres de La P\u00e9niche, \u00ab\u00a0noter les d\u00e9tails de son temps de travail par types d\u2019activit\u00e9s constitue un outil de gestion remarquable. Par journ\u00e9e, demi-journ\u00e9e ou au fur et \u00e0 mesure des activit\u00e9s, chacun note sur une fiche le temps qu\u2019il a consacr\u00e9 \u00e0 telle ou telle activit\u00e9. Cela permet\u00a0: -que chacun sache pr\u00e9cis\u00e9ment le nombre d\u2019heures qu\u2019il a effectu\u00e9 et donc le salaire qu\u2019il va percevoir. -de savoir pr\u00e9cis\u00e9ment, une fois les fiches regroup\u00e9es et totalis\u00e9es par type d\u2019activit\u00e9s, le temps que prend chacun des travaux -d\u2019ajuster les tarifs et les devis en fonction des exp\u00e9riences pr\u00e9c\u00e9dentes\u00a0\u00bb. Mais, comme nous l\u2019avons vu lors de l\u2019\u00e9laboration de l\u2019id\u00e9al type de l\u2019organisation autog\u00e9r\u00e9, les principes autogestionnaires ne peuvent se r\u00e9sumer \u00e0 une simple socialisation des moyens de production. Ils doivent \u00e9galement n\u00e9cessairement renvoyer \u00e0 une socialisation du pouvoir d\u00e9cisionnel et organisationnel. Lire le m\u00e9moire complet<\/span> ==><\/em> (R\u00e9actualisation de l\u2019id\u00e9e autogestionnaire \u2013 Autogestion<\/a>)<\/strong> M\u00e9moire de fin d\u2019\u00e9tude MASTER 2 Etudes et Recherches en Sciences de l\u2019Information et de la Communication ___________________________________ Voir annexe 3 : La P\u00e9niche : 9. Pochette de pr\u00e9sentation (p138) Union des syndicats et groupements d\u2019employeurs de l\u2019\u00e9conomie sociale et solidaire Collectif associatif des finances solidaires Conf\u00e9d\u00e9ration permanente des coordinations associatives. Journal professionnel d\u2019administration, de gestion, d\u2019organisation des responsables d\u2019associations, Union r\u00e9gionale des entreprises d\u2019insertion www.cmb.fr
\nInstitut National de la Jeunesse et de l’\u00e9ducation populaire : www.educ-pop.org Agence de valorisation des initiatives socio-\u00e9conomiques : www.avise.fr Site Internet destin\u00e9 \u00e0 l\u2019ensemble des acteurs de l\u2019Economie Sociale de Rh\u00f4ne Alpes : www.alpesolidaires.org Plan pour l\u2019insertion et l\u2019emploi de l\u2019agglom\u00e9ration grenobloise : www.insertion-agglo.org www.menages-prevoyants.fr
\nhttp:\/\/www.associatis.com
\nwww.associationmodeemploi.fr
\nVoir le site Internet de l\u2019entreprise : www.la-peniche.fr Autogestion, mode d\u2019emploi. Ouvrage r\u00e9dig\u00e9 par les membres de la P\u00e9niche en ligne sur : http:\/\/www.autogestion.coop\/ (dans la rubrique L\u2019autogestion en 10 questions) Autogestion, mode d\u2019emploi. Autogestion mode d\u2019emploi. Voir annexe 2 : \u00ab g\u00e9n\u00e9alogie de la th\u00e9orie autogestionnaire \u00bb : \u00ab les cit\u00e9s t\u00e9moins \u00bb (p62) LULEK, Michel. Scions…travaillait autrement, Ambiance bois, l\u2019aventure d\u2019un collectif autog\u00e9r\u00e9. Editions REAPS, 2003 Voir annexe 1 : \u00ab g\u00e9n\u00e9alogie des th\u00e9ories organisationnelles et communicationnelles \u00bb : \u00ab la notion de projet \u00bb ( p 48) Un statut juridique particulier que nous avons d\u00e9j\u00e0 \u00e9voqu\u00e9 lors de la g\u00e9n\u00e9alogie de l\u2019id\u00e9e autogestionnaire. Autogestion, mode d\u2019emploi. SAINSAULIEU, TIXIER et MARTY. La d\u00e9mocratie en organisation. Librairie des M\u00e9ridiens. 1983 LULEK, Michel. Scions\u2026travaillait autrement ? Ambiance bois, l\u2019aventure d\u2019un collectif autog\u00e9r\u00e9e. Editions REPAS, 2003. ZAIDMAN, Sylvie. Des associations ouvri\u00e8res au Scop de mai. In L\u2019autogestion, la derni\u00e8re utopie ?, Sous la direction de Frank Georgi, publication de la Sorbonne, 2003 CASTEL, Odile. La dynamique institutionnelle de l\u2019\u00e9conomie populaire solidaire dans les pays du sud. En ligne sur : http:\/\/www.uqo.ca\/ries2001\/Economie\/Populaire\/cahierspdf\/ CI4.pdf , 2001 LULEK, Michel. Scions…travaillait autrement, Ambiance bois, l\u2019aventure d\u2019un collectif autog\u00e9r\u00e9. Editions REAPS, 2003 Autogestion, mode d\u2019emploi.  <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

3 – Pratiques autogestionnaires et nouvelles th\u00e9ories organisationnelles\u00a0: Une des principales limites de cette \u00e9tudes de cas doit d\u00e8s \u00e0 pr\u00e9sent \u00eatre soulign\u00e9e\u00a0: elle concerne le temps relativement court sur lequel s\u2019est bas\u00e9e l\u2019observation de cette entreprise autog\u00e9r\u00e9e (un mois et demi\u00a0: de juin \u00e0 mi juillet 2005). Cette \u00e9tude […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_uag_custom_page_level_css":"","site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","theme-transparent-header-meta":"","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"default","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-4)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-gradient":""}},"footnotes":""},"categories":[7],"tags":[966],"acf":[],"uagb_featured_image_src":{"full":false,"thumbnail":false,"medium":false,"medium_large":false,"large":false,"1536x1536":false,"2048x2048":false},"uagb_author_info":{"display_name":"WikiMemoires","author_link":"https:\/\/wikimemoires.net\/author\/wikieradmin\/"},"uagb_comment_info":0,"uagb_excerpt":"3 – Pratiques autogestionnaires et nouvelles th\u00e9ories organisationnelles\u00a0: Une des principales limites de cette \u00e9tudes de cas doit d\u00e8s \u00e0 pr\u00e9sent \u00eatre soulign\u00e9e\u00a0: elle concerne le temps relativement court sur lequel s\u2019est bas\u00e9e l\u2019observation de cette entreprise autog\u00e9r\u00e9e (un mois et demi\u00a0: de juin \u00e0 mi juillet 2005). Cette \u00e9tude […]","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/wikimemoires.net\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10513"}],"collection":[{"href":"https:\/\/wikimemoires.net\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/wikimemoires.net\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/wikimemoires.net\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/wikimemoires.net\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=10513"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/wikimemoires.net\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10513\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/wikimemoires.net\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=10513"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/wikimemoires.net\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=10513"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/wikimemoires.net\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=10513"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}