{"id":10508,"date":"2012-04-02T12:00:00","date_gmt":"2012-04-02T10:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/wikimemoires.net\/2012\/04\/02\/intelligence-cle-des-theories-organisationnelles\/"},"modified":"2022-11-15T17:33:38","modified_gmt":"2022-11-15T17:33:38","slug":"intelligence-cle-des-theories-organisationnelles","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/wikimemoires.net\/2012\/04\/intelligence-cle-des-theories-organisationnelles\/","title":{"rendered":"L\u2019intelligence : th\u00e9matique cl\u00e9 des th\u00e9ories organisationnelles"},"content":{"rendered":"

2.2.3 – L\u2019effacement des fronti\u00e8res internes et externes\u00a0de l\u2019organisation: <\/span><\/strong> La figure du \u00ab\u00a0r\u00e9seau\u00a0\u00bb(1) comme nouvelle modalit\u00e9 d\u2019organisation entra\u00eene un effacement des fronti\u00e8res li\u00e9es \u00e0 la multiplicit\u00e9 des interactions qui se d\u00e9veloppent \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur des entreprises mais \u00e9galement entre celles-ci et leur environnement. Sous l\u2019effet de ces multiples interrelations, les fronti\u00e8res deviennent perm\u00e9ables, mouvantes et contingentes. Comme l\u2019explique Thierry Kirat\u00a0: \u00ab\u00a0les fronti\u00e8res de la firme s\u2019estompent, aussi bien \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur (dans les cloisonnements entre divisions fonctionnelles, entre niveaux hi\u00e9rarchiques) qu\u2019\u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur (mise en r\u00e9seau des firmes, pratique du flux tendu\u2026). Cette gestion des interrelations fait donc appara\u00eetre clairement la n\u00e9cessit\u00e9 du fa\u00e7onnage de \u00ab\u00a0nouvelles fronti\u00e8res\u00a0\u00bb d\u00e9sormais plus invisibles et psychologiques que visibles et formalis\u00e9es\u00a0\u00bb (2). Ainsi, si la notion de fronti\u00e8re perdure, elle ne doit plus prendre le sens de \u00ab\u00a0limite\u00a0\u00bb, de \u00ab\u00a0fermeture\u00a0\u00bb, mais bien plut\u00f4t de \u00ab\u00a0point d\u2019ancrage des relations qu\u2019elle instaure avec son environnement\u00a0\u00bb (3). Les fronti\u00e8res sont d\u00e9sormais plus symboliques, psychologiques que mat\u00e9rielles, g\u00e9ographiques. Elles b\u00e9n\u00e9ficient ainsi d\u2019une plus grande souplesse. Cette conception de l\u2019organisation brouillant ses fronti\u00e8res tant internes qu\u2019externes se retrouve dans la th\u00e9orie autogestionnaire\u00a0: L\u2019id\u00e9e d\u2019effacement des fronti\u00e8res internes de l\u2019entreprise renvoie \u00e0 la logique de polyvalence et de rotation des postes, \u00e0 la base de la diss\u00e9mination du pouvoir organisationnel et d\u00e9cisionnel dans l\u2019organisation autog\u00e9r\u00e9e. L\u2019id\u00e9e d\u2019effacement des fronti\u00e8res entre l\u2019entreprise et son environnement renvoie quant \u00e0 elle au f\u00e9d\u00e9ralisme proudhonien. Cette id\u00e9e pr\u00e9conise le d\u00e9veloppement de relations, non de subordination mais de coop\u00e9ration, entre plusieurs unit\u00e9s autonomes de petite taille, comme nous l\u2019avons \u00e9voqu\u00e9 en premi\u00e8re partie. Ces unit\u00e9s ne sont ainsi plus ferm\u00e9es sur elles-m\u00eames, bien au contraire, elles vivent en partie gr\u00e2ce aux relations qu\u2019elles entretiennent avec leur environnement. Mondragon, f\u00e9d\u00e9ration basque de 218 entreprises regroupant plus de 70 000 travailleurs au sein d\u2019une m\u00eame structure pluraliste, illustre la faisabilit\u00e9 de cette id\u00e9e proudhonienne. 2.2.4 – L\u2019intelligence\u00a0: <\/span><\/strong> L\u2019intelligence est \u00e9galement devenue une th\u00e9matique cl\u00e9 des nouvelles th\u00e9ories organisationnelles. En effet, l\u2019entreprise, r\u00e9clamant d\u00e9sormais des travailleurs autonomes et responsables, ne serait plus seulement \u00e0 la recherche d\u2019une \u00ab\u00a0force de travail\u00a0\u00bb mais \u00e9galement de \u00ab\u00a0comp\u00e9tences cognitives\u00a0\u00bb. Ainsi, pour Jacques Henri Jacot, \u00ab\u00a0le caract\u00e8re le plus \u00e9vident des formes nouvelles d\u2019organisation est relatif \u00e0 la prise en consid\u00e9ration de la mont\u00e9e explicite de la connaissance, ou plus pr\u00e9cis\u00e9ment de la cognition \u00e0 tous les niveaux de l\u2019activit\u00e9 productive\u00a0: atelier, entreprise, syst\u00e8me industriel\u00a0\u00bb. Les expressions telles que \u00ab\u00a0organisation apprenante\u00a0\u00bb ou \u00ab\u00a0qualifiante\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0knowledge management\u00a0\u00bb attestent du d\u00e9veloppement de ces nouvelles conceptions, pla\u00e7ant l\u2019intelligence au c\u0153ur des processus organisationnels et encourageant \u00e0 faire de l\u2019entreprise un v\u00e9ritable \u00ab\u00a0lieu p\u00e9dagogique\u00a0\u00bb(4). La th\u00e9orie autogestionnaire accorde elle aussi une place centrale \u00e0 l\u2019intelligence (5). Les th\u00e8mes de l\u2019\u00e9ducation et du d\u00e9veloppement des potentiels y sont omnipr\u00e9sents car ce sont eux qui vont permettre de d\u00e9velopper chez tous l\u2019esprit critique indispensable \u00e0 la remise en cause permanente de l\u2019existant et \u00e0 la recherche de l\u2019innovant. Mais c\u2019est \u00e0 une conception compl\u00e8tement renouvel\u00e9e de l\u2019intelligence que nous invite ces deux corpus th\u00e9oriques. En effet, dans ces deux corpus th\u00e9oriques, l\u2019intelligence ne se con\u00e7oit plus comme un attribut individuel mais collectif, une conception soulignant une fois de plus le r\u00f4le primordial que tiennent les interactions dans les processus organisationnels. Cette nouvelle conception de l\u2019intelligence met \u00e9galement l\u2019accent sur son c\u00f4t\u00e9 \u00ab\u00a0pratique\u00a0\u00bb (le \u00ab\u00a0learning by doing\u00a0\u00bb), r\u00e9conciliant ainsi conception et ex\u00e9cution du travail. Par cons\u00e9quent, cette intelligence organisationnelle se con\u00e7oit \u00e9galement comme diss\u00e9min\u00e9e \u00e0 tous les niveaux de l\u2019entreprise, et non plus comme confin\u00e9e au sommet hi\u00e9rarchique. * Une intelligence collective bas\u00e9e sur la multiplication des interactions\u00a0: <\/strong> Les nouvelles th\u00e9ories organisationnelles sont fortement marqu\u00e9es par la figure du r\u00e9seau(6), m\u00e9taphore d\u2019une organisation \u00ab\u00a0aplatie\u00a0\u00bb souple et r\u00e9active. Amblard, Bernoux, Herreros et Livian situent la premi\u00e8re approche du concept de r\u00e9seau dans les travaux men\u00e9s par Howard Becker au d\u00e9but des ann\u00e9es 80. Travaillant sur la production des \u0153uvres d\u2019art, il soutient la th\u00e8se selon laquelle \u00ab\u00a0c\u2019est le monde de l\u2019art plut\u00f4t que l\u2019artiste lui-m\u00eame qui r\u00e9alise l\u2019\u0153uvre\u00a0\u00bb (7). Toute \u0153uvre est donc le fruit d\u2019une action collective qui met des acteurs en r\u00e9seau et ne peut exister que dans ce r\u00e9seau. La notion de r\u00e9seau part ainsi de l\u2019id\u00e9e que l\u2019intelligence, la cr\u00e9ativit\u00e9, l\u2019innovation sont fond\u00e9s non sur le seul g\u00e9nie cr\u00e9ateur de l\u2019artiste ou du d\u00e9cideur, mais sur la mise en r\u00e9seau de tous les acteurs. Il n\u2019y aurait donc r\u00e9ellement d\u2019intelligence que collective. Sylvie Bourdin soutient la m\u00eame id\u00e9e en proclament qu\u2019\u00ab\u00a0on ne pense pas seul, pas plus qu\u2019on ne travaille seul\u00a0\u00bb (8). De m\u00eame, pour Corn\u00e9lius Castoriadis, \u00ab\u00a0c\u2019est de la folie que de pr\u00e9tendre \u00e0 tout prix \u00eatre sage tout seul\u00a0\u00bb (9). Cette conception collective de l\u2019intelligence se retrouve dans l\u2019id\u00e9e autogestionnaire. C\u2019est en effet une id\u00e9e que l\u2019on retrouve dans la notion de \u00ab\u00a0general intellect\u00a0\u00bb d\u00e9velopp\u00e9e par Marx. Comme nous l\u2019explique Paulo Virno, cette expression \u00ab\u00a0contredit une longue tradition selon laquelle la pens\u00e9e serait une activit\u00e9 isol\u00e9e et solitaire, qui nous s\u00e9pare de nos semblables, une activit\u00e9 int\u00e9rieure, sans manifestations visibles, \u00e9trang\u00e8re au souci des affaires communes (\u2026) Marx pose l\u2019intellect comme quelque chose d\u2019ext\u00e9rieur et de collectif, comme un bien public\u00a0\u00bb appel\u00e9 \u00e0 devenir \u00ab\u00a0le ressort v\u00e9ritable de la production de la richesse\u00a0\u00bb (10). Cette nouvelle forme d\u2019intelligence s\u2019appuie donc, pour s\u2019exprimer comme pour se d\u00e9velopper, sur de multiples \u00e9changes relationnels. Les activit\u00e9s informationnelles et communicationnelles doivent d\u00e9sormais \u00eatre sans cesse activ\u00e9es pour g\u00e9n\u00e9rer cette \u00ab\u00a0saine \u00e9mulation\u00a0\u00bb dont l\u2019entreprise a perp\u00e9tuellement besoin pour se r\u00e9g\u00e9n\u00e9rer, c\u2019est-\u00e0-dire s\u2019adapter et innover. Ainsi, \u00ab\u00a0une autre logique de gestion des connaissances voit le jour\u00a0\u00bb en r\u00e9action \u00e0 celle purement instrumentale et m\u00e9caniste qui avait cours jusque-l\u00e0\u00a0: \u00ab\u00a0il ne s\u2019agit pas ici de mod\u00e9liser les connaissances mais plut\u00f4t d\u2019organiser le dialogue (\u2026) de favoriser le d\u00e9veloppement des liens interpersonnels, en escomptant l\u2019apparition progressive de r\u00e9seaux professionnels, au gr\u00e9 des affinit\u00e9s, des hasards, des pratiques quotidiennes\u00a0\u00bb, \u00ab\u00a0il s\u2019agit de passer d\u2019une logique de gestion et de capitalisation des connaissances \u00e0 la mise en place d\u2019un environnement favorisant leur mobilisation\u00a0\u00bb (11). Jacques-Henri Jacot parle d\u2019\u00a0\u00ab\u00a0organisation interactive\u00a0\u00bb au sujet des formes organisationnelles susceptibles de repr\u00e9senter une v\u00e9ritable \u00ab\u00a0rupture\u00a0\u00bb. Dans cette nouvelle perspective, l\u2019ensemble des activit\u00e9s relationnelles sont d\u00e9sormais consid\u00e9r\u00e9es comme des facteurs cl\u00e9s dans les processus organisationnels. C\u2019est \u00e9galement un des postulats de l\u2019organisation autog\u00e9r\u00e9e. En effet, comme nous l\u2019avons \u00e9voqu\u00e9 en premi\u00e8re partie, l\u2019organisation autog\u00e9r\u00e9e s\u2019appuie sur une socialisation des moyens d\u2019information et de communication encourageant tous les savoirs \u00e0 se rencontrer pour s\u2019enrichir mutuellement. Le d\u00e9veloppement de l\u2019intelligence collective au sein des organisations autog\u00e9r\u00e9es est \u00e9galement permis gr\u00e2ce \u00e0 une organisation \u00e0 taille humaine. L\u2019une des limites souvent \u00e9voqu\u00e9e lorsqu\u2019il est question d\u2019entreprise autog\u00e9r\u00e9e met l\u2019accent sur la taille forc\u00e9ment limit\u00e9e de celle-ci. Cependant, il semblerait plus juste de comprendre cette limite comme une contrainte profitable. Cette taille r\u00e9duite est en effet la condition m\u00eame du d\u00e9veloppement de l\u2019intelligence collective. En effet, celle-ci ne peut s\u2019actualiser que dans des organisations dont la taille permet \u00e0 la fois de d\u00e9passer la rationalit\u00e9 individuelle limit\u00e9e et de contrer la loi d\u2019unit\u00e9 mentale des foules (l\u2019une et l\u2019autre revenant finalement au m\u00eame). Ce souci de d\u00e9velopper des organisations \u00e0 taille humaine semble \u00e9galement caract\u00e9riser les nouvelles th\u00e9ories organisationnelles qui encouragent la \u00ab\u00a0d\u00e9concentration productive\u00a0\u00bb. Thomas Coutrot constate ainsi que \u00ab\u00a0le mot d\u2019ordre n\u2019est plus \u00e0 la constitution d\u2019immenses conglom\u00e9rats diversifi\u00e9s, mais au recentrage sur des m\u00e9tiers. \u00bb (12) * Une intelligence pratique r\u00e9actualisant la th\u00e9matique de l\u2019apprentissage\u00a0: <\/strong> Le d\u00e9veloppement de l\u2019intelligence est \u00e9galement encourag\u00e9 \u00e0 fort recours de formations. Mais c\u2019est \u00e9galement une nouvelle conception de l\u2019apprentissage qui se d\u00e9veloppe. Celui-ci se con\u00e7oit d\u00e9sormais comme \u00e9tant bas\u00e9 sur la pratique. L\u2019intelligence se d\u00e9veloppe d\u00e9sormais \u00ab\u00a0en situation\u00a0\u00bb. L\u2019entreprise devient un lieu d\u2019apprentissage, un \u00ab\u00a0lieu p\u00e9dagogique\u00a0\u00bb (13). Philippe Zarifian et Pierre Veltz insistent alors sur la n\u00e9cessit\u00e9 de \u00ab\u00a0sortir l\u2019apprentissage et l\u2019innovation de leur gangue fonctionnelle sp\u00e9cialis\u00e9e pour en faire des processus actifs dans toute l\u2019\u00e9paisseur de l\u2019organisation\u00a0\u00bb. L\u2019activit\u00e9 professionnelle quotidienne doit devenir une \u00ab\u00a0occasion d\u2019apprentissage, d\u2019enrichissement du r\u00e9pertoire d\u2019actions efficaces, d\u2019exp\u00e9rimentations\u00bb (14). Dans le m\u00eame esprit, Proudhon souhaite renouer l\u2019intelligence et l\u2019activit\u00e9, la pens\u00e9e et l\u2019action, notamment \u00e0 travers ce qu\u2019il nomme l\u2019id\u00e9o-r\u00e9alisme. Selon cette th\u00e9orie, \u00ab\u00a0toute id\u00e9e a sa source dans un rapport r\u00e9el r\u00e9v\u00e9l\u00e9 dans une action et per\u00e7u ainsi par l\u2019entendement\u00a0\u00bb (15). Dans\u00a0La Justice (1858) il \u00e9nonce que \u00ab\u00a0toute id\u00e9e na\u00eet de l\u2019action et doit retourner \u00e0 l\u2019action, sous peine de d\u00e9ch\u00e9ance pour l\u2019agent\u00a0\u00bb. L\u2019organisation autog\u00e9r\u00e9e s\u2019appuie ainsi sur une \u00ab\u00a0dynamique de la formation permanente et de l\u2019autodidaxie pratiqu\u00e9e dans l\u2019entreprise\u00a0\u00bb (16). * La m\u00e9taphore du cerveau et la m\u00e9taphore holographique\u00a0: <\/strong> Lieu d\u2019apprentissage, l\u2019entreprise se pense d\u00e9sormais \u00e0 partir du fonctionnement du cerveau. Comme en t\u00e9moigne Gareth Morgan, il s\u2019agit en effet de \u00ab\u00a0se servir du cerveau comme m\u00e9taphore de l\u2019organisation\u00a0\u00bb pour \u00ab\u00a0permettre d\u2019am\u00e9liorer notre capacit\u00e9 d\u2019organiser de fa\u00e7on \u00e0 promouvoir l\u2019action souple et cr\u00e9atrice\u00a0\u00bb (17). Ainsi, \u00ab\u00a0le r\u00e9seau neuronal et son architecture deviennent le mod\u00e8le id\u00e9al de l\u2019organisation de la production [en] multipli[ant] les communications et les connexions plut\u00f4t que les r\u00e8gles et les prescriptions\u00a0\u00bb (18). Cette m\u00e9taphore du cerveau appliqu\u00e9e \u00e0 l\u2019entreprise encourage donc une fois de plus \u00e0 multiplier les activit\u00e9s informationnelles et communicationnelles. Mais c\u2019est \u00e0 une nouvelle image du cerveau que nous convient les nouvelles th\u00e9ories organisationnelles. En effet, en r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, les gestionnaires et th\u00e9oriciens ont r\u00e9duit l\u2019image du cerveau appliqu\u00e9e aux entreprises \u00e0 l\u2019id\u00e9e d\u2019un syst\u00e8me nerveux central que repr\u00e9senteraient les unit\u00e9s centralis\u00e9es de planification et de prises de d\u00e9cision. Leur r\u00f4le est ainsi de faire office de \u00ab\u00a0cerveau\u00a0\u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire de \u00ab\u00a0penser pour le reste de l\u2019organisation, de diriger et d\u2019int\u00e9grer toute l\u2019activit\u00e9 de l\u2019organisation\u00a0\u00bb (19). L\u2019activit\u00e9 cognitive de l\u2019organisation \u00e9tait donc jusque-l\u00e0 confin\u00e9e au sommet hi\u00e9rarchique de l\u2019entreprise. Les nouvelles th\u00e9ories organisationnelles d\u00e9veloppent une toute autre image du cerveau encourageant la cr\u00e9ation \u00ab\u00a0de nouvelles formes d\u2019organisation qui diffusent des comp\u00e9tences similaires \u00e0 celles du cerveau \u00e0 travers toute l\u2019entreprise, plut\u00f4t que de les limiter \u00e0 certaines unit\u00e9s ou parties\u00a0\u00bb. Cette nouvelle conception compare le cerveau \u00e0 un syst\u00e8me holographique\u00a0: l\u2019holographie (du grec holos qui signifie \u00ab\u00a0entier\u00a0\u00bb et graphein, \u00ab\u00a0\u00e9crire\u00a0\u00bb) est un proc\u00e9d\u00e9 photographique invent\u00e9 en 1948 enregistrant l\u2019information d\u2019une mani\u00e8re qui emmagasine le tout dans chacune de ses parties en diss\u00e9minant cette information. La m\u00e9taphore holographique encourage ainsi \u00e0 \u00ab\u00a0concevoir une vision de l\u2019organisation selon laquelle les capacit\u00e9s requises par le tout sont contenues dans chaque partie, permettant au syst\u00e8me d\u2019apprendre et de s\u2019auto organiser\u00a0\u00bb (20). Dans une organisation holographique, le tout est diss\u00e9min\u00e9 dans chacun des parties. Cette notion de \u00ab\u00a0diss\u00e9mination\u00a0\u00bb n\u2019est pas sans rappeler celle de \u00ab\u00a0socialisation\u00a0\u00bb que nous avons plac\u00e9 au fondement de l\u2019organisation autog\u00e9r\u00e9e. En effet, l\u2019organisation autog\u00e9r\u00e9e s\u2019appuie principalement sur la socialisation\/diss\u00e9mination des moyens de production et des pouvoirs d\u00e9cisionnels et organisationnels, elle-m\u00eame permise par une socialisation\/diss\u00e9mination des moyens d\u2019information, de communication et de formation. Cette socialisation des droits de propri\u00e9t\u00e9 et des pouvoirs assure la diss\u00e9mination du tout dans chacune des parties. Ce qui fonde le caract\u00e8re holographique du cerveau, selon Gareth Morgan, ce sont les multiples connexions entre neurones. La m\u00e9taphore holographique participe donc elle aussi de cette nouvelle conception pla\u00e7ant les flux de communication au centre des processus organisationnels, une conception que l\u2019on retrouve dans la th\u00e9orie autogestionnaire. Gareth Morgan distingue deux principes cl\u00e9s au fondement des organisations \u00ab\u00a0holographiques\u00a0\u00bb\u00a0: Introduire le tout dans les parties par un principe de \u00ab\u00a0redondance\u00a0\u00bb\u00a0<\/strong><\/em> La redondance renvoie \u00e0 un surplus de capacit\u00e9 permettant de cr\u00e9er une marge de man\u0153uvre pour r\u00e9fl\u00e9chir, remettre en question et, \u00e9ventuellement, modifier les modes de fonctionnement. Il s\u2019agit d\u2019\u00a0\u00ab\u00a0ajoute[r]\u00a0des fonctions \u00e0 chacune des parties, de sorte que chacune peut accomplir toute une gamme de fonctions au lieu de se contenter d\u2019une seule activit\u00e9 sp\u00e9cialis\u00e9e. Les membres acqui\u00e8rent des comp\u00e9tences multiples de sorte que chacun puisse faire le travail des autres et se substituer \u00e0 eux si besoin est\u00a0\u00bb. Le principe de redondance pr\u00e9conise ainsi la diffusion des comp\u00e9tences \u00e0 tous les niveaux de l\u2019organisation et consacre d\u00e8s lors la fin de la division horizontale et verticale du travail par le d\u00e9veloppement de la polyvalence (un principe que l\u2019on retrouve dans la th\u00e9orie autogestionnaire, comme nous l\u2019avons d\u00e9j\u00e0 \u00e9voqu\u00e9). C\u2019est ainsi que les \u00ab capacit\u00e9s pertinentes pour le fonctionnement du tout\u00a0\u00bb peuvent \u00eatre int\u00e9gr\u00e9es dans chacune des parties de ce tout. Formaliser au minimum l\u2019organisation selon un principe de \u00ab\u00a0sp\u00e9cification critique minimale\u00a0\u00bb\u00a0: <\/strong><\/em> Ce principe s\u2019oppose \u00e0 la logique bureaucratique cherchant \u00e0 d\u00e9finir \u00ab\u00a0de mani\u00e8re tr\u00e8s pr\u00e9cise et tr\u00e8s claire tout ce qui a trait \u00e0 l\u2019organisation\u00a0\u00bb (21) au risque de sa souplesse. Ce principe pr\u00e9conise au contraire d\u2019institutionnaliser au \u00ab\u00a0minimum\u00a0\u00bb les processus car les fonctions peuvent changer et se modifier selon les circonstances. Le processus organisationnel ne doit ainsi plus \u00eatre bas\u00e9 sur des normes et standards d\u00e9finis une fois pour toutes mais sur les capacit\u00e9s d\u2019apprentissage individuelles et collectives. Les r\u00e8gles organisationnelles ne doivent donc plus \u00eatre d\u00e9cid\u00e9es par une seule personne, qui plus est \u00e9loign\u00e9e du terrain qu\u2019elle l\u00e9gif\u00e8re, elles doivent \u00e9merger en situation au travers des multiples interactions qui relient les acteurs de terrain, interactions \u00e0 l\u2019origine des capacit\u00e9s cognitives de toute organisation. Une fois enact\u00e9es, ces r\u00e8gles ne doivent pas \u00eatre formalis\u00e9es, institutionnalis\u00e9es pour pouvoir rester changeantes au gr\u00e9 des contingences dans un souci de r\u00e9activit\u00e9 et d\u2019adaptabilit\u00e9. Elles doivent pouvoir \u00eatre r\u00e9interpr\u00e9t\u00e9es continuellement au regard des situations nouvelles. On retrouve ici l\u2019importance d\u00e9sormais accord\u00e9e au syst\u00e8me de r\u00e9gulation autonome. Le processus organisationnel, en devenant flexible, mouvant, en r\u00e9\u00e9quilibrage permanent, peut alors pr\u00e9tendre \u00e0 une meilleure adaptabilit\u00e9. L\u2019on retrouve ces deux principes dans un texte de Proudhon, intitul\u00e9 Id\u00e9e g\u00e9n\u00e9rale de la r\u00e9volution du XIX\u00e8me si\u00e8cle (1851), o\u00f9 celui-ci milite pour que le pouvoir soit le plus possible dissous dans le corps social et que les autorit\u00e9s centrales ne disposent que de pr\u00e9rogatives minimales. Tout comme l\u2019id\u00e9e autogestionnaire le pr\u00e9conise, les nouvelles th\u00e9ories organisationnelles encouragent ainsi une diss\u00e9mination, une distribution, une \u00ab\u00a0socialisation\u00a0\u00bb de l\u2019intelligence organisationnelle et de la prise de d\u00e9cision (qui d\u00e9sormais doit de plus en plus se faire en situation). Les comp\u00e9tences d\u00e9cisionnelles, organisationnelles ne doivent plus \u00eatre exclusivement d\u00e9tenues par le sommet hi\u00e9rarchique mais se diss\u00e9miner au sein de l\u2019entreprise. Ainsi Richard D\u00e9ry(22) pr\u00e9conise d\u2019\u00e9tendre les activit\u00e9s propres aux gestionnaires (c\u2019est-\u00e0-dire les r\u00f4les interpersonnels, informationnels et d\u00e9cisionnels) \u00e0 l\u2019ensemble des membres de l\u2019organisation. Ces comp\u00e9tences \u00e9tant au fondement du pouvoir et des formes hi\u00e9rarchiques, leur \u00ab\u00a0socialisation\u00a0\u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire leur dilution dans l\u2019organisation, entra\u00eene n\u00e9cessairement un bouleversement des structures organisationnelles qui d\u2019h\u00e9t\u00e9rogestionnaires, semblent devoir devenir autogestionnaires. De pyramidale, l\u2019entreprise devient fractale\/holographique. Lire le m\u00e9moire complet<\/span> ==><\/em> (R\u00e9actualisation de l\u2019id\u00e9e autogestionnaire \u2013 Autogestion<\/a>)<\/strong> M\u00e9moire de fin d\u2019\u00e9tude MASTER 2 Etudes et Recherches en Sciences de l\u2019Information et de la Communication ____________________________________ (1) Voir annexe 1 : \u00ab g\u00e9n\u00e9alogie des th\u00e9ories organisationnelles et communicationnelles \u00bb : \u00ab la m\u00e9taphore du r\u00e9seau \u00bb (p 46) (2) KIRAT, Thierry. L\u2019organisation entre statique et dynamique. In JACOT, Jacques-Henri. Formes anciennes, formes nouvelles d\u2019organisation. Presses Universitaires de Lyon, 1994 (3) AMBLARD, Henri ; BERNOUX, Philippe ; Herreros, Gilles; LIVIAN, Yves-Fr\u00e9d\u00e9ric.Les nouvelles approches sociologiques des organisations. Seuil, 1996 (3\u00b0 \u00e9ditions augment\u00e9e en 2005) (4) THUDEROZ, Christian. Du lien social dans l\u2019entreprise, travail et individualisme coop\u00e9ratif. Revue fran\u00e7aise de sociologie XXXVI, 1995. (5) Voir annexe 2 : \u00ab g\u00e9n\u00e9alogie de la th\u00e9orie autogestionnaire \u00bb (6) Voir annexe 1 : \u00ab g\u00e9n\u00e9alogie des th\u00e9ories organisationnelles et communicationnelles \u00bb : \u00ab la m\u00e9taphore du r\u00e9seau \u00bb (p 46) (7) BECKER, Howard. Le monde de l\u2019art. Flammarion, 1988 (8) BOURDIN, Sylvie. Pour une m\u00e9diologie des organisations. In Communications organisationnelles, objets, pratiques, dispositifs (textes r\u00e9unis par Pierre Delcambre). Presse universitaire de Rennes, 2000. (9) CASTORIADIS, Corn\u00e9lius. Les carrefours du labyrinthe II : Domaines de l\u2019homme. Seuil, 1986 (10) VIRNO, Paulo. Grammaire de la multitude, pour une analyse des formes de vie contemporaines. Editions de l\u2019\u00e9clat et conjonctures. 2001 (11) BOUILLON, Jean-Luc. Gestion des connaissances productives et objets de communication professionnelle. In Communications organisationnelles, objets, pratiques, dispositifs (textes r\u00e9unis par Pierre Delcambre). Presse universitaire de Rennes, 2000. (12) COUTROT, Thomas. L\u2019entreprise n\u00e9olib\u00e9rale, nouvelle utopie capitaliste ? Editions La D\u00e9couverte, 1998 (13) THUDEROZ, Christian. Du lien social dans l\u2019entreprise, travail et individualisme coop\u00e9ratif. Revue fran\u00e7aise de sociologie XXXVI, 1995. (14) ZARIFIAN, Philippe et VELTZ, Pierre. Vers de nouveaux mod\u00e8les d\u2019organisation. In Sociologie du travail n\u00b01, 1993 (15) Encyclop\u00e9die Universalis. (16) BARRAS, B\u00e9atrice. Moutons rebelles. Ardelaine, la fibre du d\u00e9veloppement local. Editions REPAS, 2003. (17) MORGAN, Gareth. Les images de l\u2019organisation. SKA, 1989. (18) JORDA, Henri. Travail et discipline, de la manufacture \u00e0 l\u2019entreprise intelligente. L\u2019Harmattan, 1999 (19) MORGAN, Gareth. Les images de l\u2019organisation. SKA, 1989. (20) MORGAN, Gareth. Les images de l\u2019organisation. SKA, 1989. (21) MORGAN, Gareth. Les images de l\u2019organisation. SKA, 1989. (22) DERY, Richard. De l\u2019information \u00e0 l\u2019argumentation. In L\u2019individu dans l\u2019organisation, les dimensions oubli\u00e9es. Sous la direction de Jean-Fran\u00e7ois Chanlat. Les presses de l\u2019universit\u00e9 de Laval, Editions ESKA, 1990  <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

2.2.3 – L\u2019effacement des fronti\u00e8res internes et externes\u00a0de l\u2019organisation: La figure du \u00ab\u00a0r\u00e9seau\u00a0\u00bb(1) comme nouvelle modalit\u00e9 d\u2019organisation entra\u00eene un effacement des fronti\u00e8res li\u00e9es \u00e0 la multiplicit\u00e9 des interactions qui se d\u00e9veloppent \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur des entreprises mais \u00e9galement entre celles-ci et leur environnement. 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