Les processus des RH pour faire face au travail indécent ?

Partie 2 – Etude empirique

Introduction de l’étude empirique

L’étude empirique a pour objet d’apporter des éléments de réponses à la problématique choisie à l’issue de la revue de la littérature. Les différentes données récoltées chercheront donc à comprendre les facteurs de risques externes à une organisation, les facteurs de risques internes ainsi que la reproductibilité des stratégies mises en place. La problématique déterminée est posée dans un contexte où l’amélioration des conditions de travail bénéficie à des employés particulièrement exposés à des risques de conditions de travail indécentes.

La complexité des situations appelle à une collecte de données qualitatives. En effet, comprendre les dysfonctionnements d’une entreprise, les risques associés, les solutions mises en place ainsi que la considération des facteurs de réussite ou d’échec de ladite entreprise ne peut pas se faire via des réponses quantitatives ou statistiques. Il a été fait le choix de réaliser des entretiens avec des personnes pouvant apporter des données concrètes qui apporteront des éléments de réponse à la problématique.

Les personnes interrogées seront choisies selon leurs expériences dans l’amélioration des conditions de travail. Pour l’intérêt de l’étude empirique il sera retenu les expériences professionnelles où les conditions de travail nécessitaient une amélioration afin d’atteindre les limites minimums fixées par le droit international. Ainsi, la majorité des personnes interrogées ont une expérience à l’international dans des pays où les risques de conditions de travail indécentes (a fortiori de travail forcé et de travail des enfants) sont importants comme le Burkina Faso, la Chine, l’Inde, le Koweït et le Panama.

2.1 La collecte de données

Pour répondre à la problématique « Comment agir sur les processus des ressources humaines pour faire face au travail indécent ? » il convient en premier lieu de bien comprendre les facteurs de succès des actions initialement mises en place. Ainsi deux entretiens ont été menés avec Hui Chen. Le premier était d’ordre exploratoire (cf. annexe D). L’objectif était de n’omettre aucun facteur ni critère lors de l’étude empirique, ce qu’une grille d’entretien aurait pu entraîner. La grille d’entretien est ainsi basée sur un ancrage théorique et concentré sur certains aspects de terrain qui seront essentiels pour répondre à la problématique.

Tous les entretiens suivants ont été menés dans des conditions similaires et sur une durée moyenne d’une heure. La sélection des personnes interrogées a été longuement réfléchie. Trois critères ont finalement été retenus :

– La personne interrogée a une expérience passée ou actuelle dans la mise en place d’une stratégie d’amélioration des conditions de travail d’employés

– Cette stratégie utilise des outils issus des ressources humaines

– Cette stratégie a été déployée dans une entreprise où les employés sont ou étaient particulièrement exposés à des risques de conditions de travail indécentes

Il n’a ainsi pas été retenu les critères de pays ou de secteurs d’activités. L’objectif étant de comparer différentes situations, différentes stratégies, pour déterminer s’il est possible de modéliser une stratégie ou non. La fonction de la personne interrogée n’a pas non plus été retenue comme critère de sélection. En effet, un responsable RH comme un consultant extérieur ou même un chef d’entreprise pourraient être en charge d’une telle stratégie.

2.1.1 La méthodologie de l’étude empirique qualitative – les entretiens

2.1.1.1 Construction de la grille d’entretien

La grille d’entretien a été construite en plusieurs étapes17.

– Etape 1 : relever toutes les questions soulevées par la revue de la littérature, les compléter grâce aux informations issues de l’entretien exploratoire avec Hui Chen

– Etape 2 : réunir ces questions dans des catégories par un système de mots-clefs

– Etape 3 : éliminer les questions qui ne permettent pas de répondre à la problématique directement

– Etape 4 : reformuler les questions restantes pour obtenir les cinq questions finales de la grille d’entretien

Les catégories de questions étaient réunies sous les mots-clefs suivants : généralités sur l’entreprise, vie économique de l’entreprise, diagnostic, conditions de travail des travailleurs, droit, actions ressources humaines et transférabilité. Ces sept blocs réunissaient au départ 31 questions.

Pour laisser le temps à la personne interrogée de rentrer dans les détails et d’approfondir ses réponses tout en limitant l’entretien à une heure il a été choisi de suivre la méthodologie conseillée18 et de sélectionner cinq questions afin de structurer l’entretien comme suit :

– Cinq minutes de présentation

– Une minute pour poser une question soit cinq minutes pour cinq questions

– Dix minutes pour répondre à chaque question soit 50 minutes pour cinq questions

2.1.1.1.1 La sélection des blocs de questions

Afin de sélectionner les cinq blocs de questions finaux, il a été nécessaire d’éliminer certains blocs. Ainsi, les blocs « vie économique et diagnostic » ont été réunis parce qu’il a été supposé que le genre de réponses à apporter aux questions reliées seraient similaires. Les catégories « droit » et « conditions de travail des travailleurs » ont été réunies sous la catégorie « respect des droits des travailleurs » tant le droit a pour objet de créer une autorité légitime qui protège les hommes (Rousseau, 1762). Après cette étape il reste cinq blocs qui regroupent 31 questions. Les blocs choisis sont explicités individuellement, tous ayant été retenus pour répondre à la problématique.

A- Facteurs déterminants de l’organisation de l’entreprise

Bien qu’intéressantes de manière générale, les questions globales sur l’entreprise ne sont pas apparues comme essentielles pour répondre à la problématique. Dans ce cas précis, des critères tels que le nombre d’employés ou l’importance du donneur d’ordre peuvent être des facteurs déterminants dans l’échec ou dans la réussite d’une stratégie ainsi que dans sa transférabilité. La transférabilité fait l’objet d’un bloc à part entière mais qui ne saurait fonctionner sans ces informations.

B- Diagnostic légal des droits des travailleurs

Améliorer les conditions de travail suppose qu’une telle amélioration est nécessaire. La problématique de ce mémoire suppose que les employés de l’entreprise où la stratégie étudiée est déployée sont exposés à des risques particuliers, notamment des risques de non-respect de leurs droits. L’ampleur de la stratégie créée et mise en place est nécessairement dépendante du diagnostic préalablement établi. Améliorer les conditions de travail peut porter une signification très différente. Lorsque tous les droits sont respectés, la stratégie choisie pourra uniquement porter sur une amélioration des conditions. Lorsque les droits (tels que définis par la loi internationale) ne sont pas respectés, la stratégie choisie aura alors comme objectif d’atteindre ; au moins ; les minimaux légaux. Ce bloc a donc pour objet d’identifier les écarts entre la réalité des travailleurs et les minimaux légaux.

C- L’identification des difficultés liées aux ressources humaines

Ce bloc permet d’identifier les problématiques qui ont initié la recherche d’une stratégie d’amélioration des conditions de travail. Il convient d’analyser les dysfonctionnements de la structure en question et des difficultés rencontrées. Les problèmes détectés détermineront directement le choix des actions qui constitueront la stratégie déterminée.

D- Actions mises en place

Ce bloc permet d’identifier quelles actions ont été mises en place pour répondre aux problèmes identifiés. Il s’agit ici de comprendre la réalisation concrète de la stratégie. Comprendre comment une stratégie a été déployée, ses réussites et ses échecs permettent de savoir quels éléments sont à conserver lors de la transférabilité. Cela rend également possible l’évaluation de la performance d’un outil RH par rapport à un autre. Il est également nécessaire de considérer le niveau de l’implication et d’adhésion des différentes parties prenantes : direction, management opérationnel, employés et éventuels consultants externes.

E- Transférabilité

Une fois les facteurs déterminants relevés, le contexte légal des droits des travailleurs établi, le diagnostic ressources humaines réalisé et les actions choisies déployées, la question de la transférabilité peut se poser. La transférabilité est essentielle à la modélisation, les questions associées permettent l’analyse transversale de l’ensemble des questions.

2.1.1.1.2 La sélection des questions finales

Les questions liées à la motivation des employés ont été retirées à cause de la non unanimité des auteurs sur le lien de corrélation entre motivation des employés et performance économique (Gilbert, Gillet, Perrin, 2011). Les questions faisant appel à une analyse trop subjective de la personne interrogée ont été retirées également pour accroître l’objectivité de l’étude. Ce travail terminé, les questions restantes ont été reformulées pour n’en former plus que cinq, une pour chacun des blocs explicités respectivement ci-dessus (Q1 pour bloc 1, Q2 pour bloc 2, etc.).

Q1

Quels sont les critères clés d’organisation de l’entreprise ?

Q2

Avant le déploiement de la stratégie, en quoi les conditions en effet appliquées s’écartaient-elles des exigences légales internationales ?

Q3

Quels sont les problèmes que vous souhaitiez résoudre au début du projet ?

Q4

Quelles actions ont été mises en place ou seront mise en place pour résoudre les problèmes diagnostiqués ?

Q5

Dans quel autre contexte (nombre d’employés, ville, pays, industrie, etc.) cette stratégie pourrait-elle être efficace ?

Chacune de ces questions donne une opportunité à la personne interrogée d’aborder différents thèmes qui seront utiles pour répondre à la problématique. Bien entendu les attentes de l’entretien et les réponses effectivement données peuvent varier. Il est alors important de conserver des sous-questions qui permettront d’aborder les sous thèmes nécessaires et qui alimenteront l’échange dans le cas où ce serait nécessaire.

Les attentes et sous-questions de la Q1 :

Il est attendu de cette question d’obtenir des informations clés sur l’entreprise pour permettre par la suite de se poser la question de la transférabilité de la stratégie déployée. En effet, les difficultés ainsi que les solutions mises en place pourront varier en fonction de certains critères qu’il convient donc de recenser dès le début de l’entretien. Les informations liées à cette question permettront aussi de comprendre les facteurs de risques internes de l’organisation. Pour guider l’interrogé, les sous-questions seront :

– Quel est le secteur d’activité de l’entreprise ?

– L’entreprise dépend-elle de donneurs d’ordres, a-t-elle elle-même des sous-traitants ?

– Combien d’employés sont concernés par la stratégie déployée ?

– Comment est organisé le travail ? (De jour, de nuit, sur machine, manuellement…)

Les attentes et sous-questions de la Q2 :

En posant cette question, les réponses attendues sont d’ordre légal. Il conviendra donc, si la personne interrogée ne connaît pas les minimaux légaux internationaux de connaître ces informations en amont de l’entretien pour aider l’interrogé à répondre. Il est nécessaire de savoir si, avant le déploiement de la stratégie, les employés voyaient leurs droits respectés ou non. L’amélioration des conditions de travail sera probablement la plus importante dans les domaines où les écarts entre le droit et la réalité des travailleurs sont les plus grands. Ces points devront ainsi être des points de vigilance.

Ainsi les sous-questions seront :

– Combien d’heures par semaines étaient travaillées en moyenne ? Pour quelle rémunération ?

– Quel est l’âge des plus jeunes personnes embauchées ?

– La gestion des employés était-elle la même pour tous ? L’objectif est ici d’aborder les notions de discrimination de genre, de nationalité, de statuts, etc.

– Les travailleurs étaient-ils complètement libres de leurs mouvements ? L’objectif de cette sous-question est d’amener à parler de travail forcé sans utiliser directement ces termes qui pourraient altérer la qualité de la suite de l’entretien.

Les informations nécessaires à connaître pour poser cette question sont :

– La loi internationale préconise une durée maximale hebdomadaire de 60 heures (OIT, C001).

– Il n’existe pas de salaire minimum international mais il est préconisé de rémunérer ses employés d’un montant au moins égal au salaire vital du pays en question (OIT, C026).

– Il est interdit de faire travailler des enfants de moins de 18 ans pour tous travaux dangereux, les législations nationales peuvent néanmoins autoriser le travail à partir de 15 ans sous conditions particulières (OIT, C138).

– La discrimination est interdite à plusieurs niveaux : inégalités de salaire et de traitements en fonction du genre, de la nationalité, du statut, de la maladie, de la religion, etc. (OIT, C100, C111)

– Le travail forcé est interdit. Quatre critères permettent de distinguer une situation de travail forcé d’une autre : le consentement du travailleur, le travail est réalisé sous la contrainte, le travailleur est dans l’isolement, le travailleur est privé de son autonomie (OIT, C029 ; RHSF, 2019).

Les attentes et sous-questions de la Q3 :

Cette question permet de connaître les objectifs fixés et les enjeux principaux de la stratégie. Les réponses apportées permettront de comprendre là où se cristallise les conditions de travail indécentes et la hiérarchie des problèmes identifiés. Il sera ainsi possible d’avoir une vue globale des tenants et des aboutissants des difficultés RH de l’organisation.

Les sous-questions sont les suivantes :

– Aviez-vous des problèmes de turnover ?

– Aviez-vous des problèmes liés au recrutement ?

– Aviez-vous des problèmes liés à la satisfaction des travailleurs ?

– Aviez-vous des problèmes liés à la gestion des compétences ?

– Aviez-vous des problèmes liés à la santé et à la sécurité ?

Les attentes et sous-questions de la Q4 :

Cette question permet d’entrer dans la partie concrète de la stratégie. Il s’agit de déterminer quelles actions ont été mises en place mais également quels effets ces dites actions ont produit. Ainsi, il pourra être jugé de l’efficacité de la stratégie. La place que prend ou non la direction, le management, les employés et/ou le consultant externe dans la mise en œuvre des actions est également importante. Les sous-questions qui pourront être posées sont adaptées aux réponses données précédemment :

– Quelles actions avez-vous mises en place face au problème 1 ? Au problème 2 ? Au problème 3 ?

– Quelle est l’implication de la direction dans le déploiement des solutions ? Du management ? Des employés ? D’un tiers externe ?

– Etes-vous parvenu à résoudre les problèmes identifiés ? Lesquels ?

Les attentes et sous-questions de la Q5 :

Cette question permet enfin de considérer l’opinion de l’interrogé sur la transférabilité de sa stratégie. Si la stratégie a été efficace dans le contexte qui était la sienne, pourrait-elle l’être dans d’autres conditions ? Si la stratégie n’a pas été aussi efficace qu’espérée, quels sont les facteurs qui auraient apporté une différence ? Les sous-questions sont adaptées à la réussite des actions mises en place :

– Selon vous, cette stratégie aurait-elle pu fonctionner avec un effectif beaucoup plus restreint ou beaucoup plus grand ?

– Selon vous, cette stratégie aurait-elle pu fonctionner dans une autre industrie ?

– Selon vous, cette stratégie aurait-elle pu fonctionner avec un autre système productif ?

– Selon vous, cette stratégie aurait-elle pu fonctionner dans un autre pays ?

2.1.1.2 Ancrage théorique de la grille d’entretien

Les questions ont été choisies depuis la littérature, ainsi que depuis l’entretien exploratoire, puis synthétisées et reformulées. Chaque question a donc un ancrage théorique multiple. Le tableau ci-dessous présente l’ancrage de chaque question (Q) et des sous-questions (SQ).

Q1 – Critères clés :

* Carroué, 2018

* Hui Chen (entretien exploratoire) ; * Jackson, Schuler, 1995

* RHSF, 2019

Q2 : Ecarts législatifs

* Bartolemei De La Cruz, Euzéby, 1998 * Carroué, 2018

* Denizeau, 2012

* Durkheim, 1912

* Grossin, 1981

* RHSF, 2019

Servel, 2016

Q3 : Problèmes à résoudre

* Baril-Gingras, Fournier, Montreuil, 2016 * Becker, Huselid, Pickus, Spratt, 1997

* Lepack, Snell, Youndt, 1996 * Organ, Konovsky, 1998

* RHSF, 2019

* Rousseau, 1762

* Silva, 2014

Q4 : Actions

* Hui Chen (entretien exploratoire) * Moreau, 017

* Petralla, 1997

* Stroobants, 2016

* Tremblay, Rolland, 2019

Q5 : Facteurs de transférabilité

* Blais, Hess, Levesque, 2002

* Hui Chen (entretien exploratoire) * Organ, Konovsky, 1998

* Wright, McMahan et McWilliams, 1994

La grille d’entretien (les questions et sous-questions) a été traduite en anglais afin de pouvoir mener certains entretiens avec des personnes non francophones. La traduction de l’entretien se trouve en annexe C.

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17 Méthodologie tirée de Méthodologie du mémoire de fin d’études et de la thèse professionnelle, éditions Ellipses

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