Cycle de vie du projet dans les pays en voie de développement

7.2. Cycle de vie du projet
Notre deuxième hypothèse propose que la relation entre les facteurs du modèle et le succès des projets dans les PVD varie selon le cycle de vie du projet. Malheureusement, nous n’étions pas en mesure de vérifier cette hypothèse puisque la taille de notre échantillon ne nous permet pas d’exécuter des analyses de corrélation sous contrôle de chacune des phases de projet. En effet, le nombre de cas valides (réponses valides) pour les trois phases de Conception, de Planification et de Clôture n’est pas suffisant pour parvenir à des résultats valides des analyses de corrélations. Nous avons présenté néanmoins les résultats des analyses de corrélation pour la phase «d’Exécution» afin de pouvoir les comparer aux résultats des études de Belout et Gauvreau (2004) et Pinto et Prescott (1988). Notons que l’étude de Belout et Gauvreau (2004) n’a pas pu aboutir à des résultats valides pour les deux phases de conception et de clôture à cause de la taille insuffisante de l’échantillon pour ces deux phases.
Nos résultats ont montré que durant la phase d’Exécution, toutes les variables sont corrélées significativement avec le succès des projets dans les PVD. Les variables qui présentent les corrélations les plus fortes avec le succès de projet sont la «Résolution de problèmes», les «Besoins du client» et la «Performance technique». Bien qu’elle présente la corrélation la moins forte, la variable «GRH» a également une relation significative avec le succès de projet. Ces résultats concordent avec ceux de l’étude de Belout et Gauvreau (2004) ainsi que de l’étude de Pinto et Prescott (1988). En effet, ces deux études ont conclu que les neuf facteurs, y compris la «GRH», sont corrélés significativement avec le succès de projet durant la phase d’Exécution.
Durant la phase de Conception, l’étude de Pinto et Prescott (1988) a révélé que tous les facteurs ont une association significative avec le succès de projet à l’exception des facteurs «Personnel», «Appui de la haute direction», «Tâches techniques», et «Résolution de problèmes». Pour la phase de Planification, Belout et Gauvreau (2004) ont trouvé que tous les facteurs sont associés significativement avec le succès à l’exception du «Personnel» et de la «Résolution des problèmes». Pinto et Prescott (1988) quant à eux ont conclu que tous les facteurs ont une relation significative avec le succès durant cette phase. Ils sont parvenus au même résultat pour la phase de Clôture.
Les résultats des analyses de corrélation durant la phase de planification, dans le cadre de l’étude de Belout et Gauvreau, semblent étonnants quant à l’absence de relation significative entre la GRH et le succès de projet. Contrairement aux résultats de Pinto et Prescott (1988), Belout et Gauvreau (2004) ont trouvé que durant cette phase, la GRH ne présente pas une association significative avec le succès de projet. Les auteurs eux-mêmes qualifient ce résultat de «surprenant» d’autant plus que la phase de planification est celle qui implique des pratiques importantes de GRH (planification des ressources humaines du projet, évaluation de postes, recrutement, sélection, affectations des ressources humaines, formation, etc.). Ils précisent que durant cette phase, la planification des ressources humaines de tout le projet est élaborée à l’aide de logiciels spécialisés en exécutants des simulations d’audit afin d’éviter des surplus ou des pénuries des ressources humaines durant la phase d’exécution du projet.
Ces auteurs expliquent ce résultat inattendu par la difficulté de mesurer, durant la phase de planification, l’impact des pratiques de ressources humaines alors qu’elles sont encore en cours d’exécution. En effet, ce n’est que lors de la phase d’exécution qu’il serait possible d’observer leurs résultats et de pouvoir conclure à l’existence d’une relation entre ces pratiques et le succès. Les auteurs avancent également comme explication, l’inadéquation des indicateurs utilisés pour mesurer le facteur GRH. Ils suggèrent, pour les recherches futures, d’élaborer des indicateurs plus adaptés aux activités RH qui sont exécutées durant chacune des phases du cycle du projet.
Les analyses de régression réalisées dans le cadre des deux études de Belout et Gauvreau (2004) et Pinto et Prescott (1988) avaient pour objectif de mesurer l’impact des facteurs étudiés (ayant présenté des corrélations significatives avec le succès) sur le succès des projets, et de déterminer ainsi les facteurs clés qui expliquent ce succès. Les résultats de leurs analyses de régression ont montré que les facteurs clés du succès de projet varient d’une phase à l’autre, ce qui confirme leur hypothèse relative à l’effet modérateur du cycle de vie du projet.
Le fait surprenant qui ressort des résultats de ces analyses de régression est que le facteur «GRH» ne fait pas partie des facteurs clés, et ce durant aucune des phases du cycle de projet. Alors qu’on s’attend à ce que la GRH émerge comme étant l’un des facteurs déterminants de la performance de la gestion de projet et du succès de projet, ces études ont abouti au résultat contraire.
Là encore, les considérations méthodologiques constituent à nos yeux l’explication principale de ces résultats. D’ailleurs, les auteurs de ces études eux-mêmes, convaincus que la GRH devrait figurer parmi les facteurs clés du succès pour au moins une des phases du projet, «blâment» l’aspect méthodologique de leurs études qui pourrait constituer la cause principale de ces résultats.
Pinto et Prescott (1988), expliquent les résultats des analyses de régression (en ce qui concerne l’impact de la GRH sur le succès des projets) par le fait que les indicateurs utilisés pour mesurer le construit «Personnel» ne sont pas tout à fait adaptés au contexte de projet. La deuxième explication possible avancée par ces auteurs propose que les pratiques traditionnelles de GRH (recrutement, formation, etc.) ne soient plus nécessaires dans les organisations qui fonctionnent par projet, puisque le personnel engagé détient déjà l’expertise et les qualifications requises pour l’exécution du projet et qu’il est souvent impliqué dans les différents projets de l’entreprise mère.
Cette deuxième explication a été réfutée par Belout (1998) en rappelant que plusieurs recherches ont montré que l’existence de personnel qualifié dans le contexte de projet constitue l’exception et non la règle. Les études citées dans le cadre de notre recherche, notamment celles réalisées dans les PVD, confirment ce point de vue en expliquant que les ressources humaines engagées dans les projets sont souvent caractérisées par un manque de formation (Abbasi et Al-Mharmah, 2000; Saad et al., 2002; Sambasivan et Soon, 2007; Tabassi et Abu Bakar, 2009; Sprague et Greenwell, 1992). Belout (1998) propose également d’autres explications méthodologiques aux résultats surprenants de l’étude de Pinto et Prescott (1988) en précisant que certains aspects méthodologiques de cette étude manquent de rigueur, notamment au niveau de la résolution du problème de multicolinéarité entre les facteurs de succès étudiés.
Les résultats des analyses de régression de Belout et Gauvreau (2004) en ce qui concerne l’impact de la GRH sont également limités par certaines considérations méthodologiques. La première limite concerne la taille et la répartition de leur échantillon (142 projets comparativement à 408 projets dans l’étude de Pinto et Prescott). Bien que le nombre de projets compris dans l’échantillon de leur étude soit considéré comme étant important dans le domaine des projets, il demeure insuffisant pour conduire convenablement des analyses de régression en tenant compte des différentes phases du cycle de vie de proje
t. En effet, la subdivision de l’échantillon en fonction de chacune des phases du projet réduit considérablement le nombre de cas impliqués dans les analyses. La deuxième limite de cette étude rejoint celle formulée pour l’étude de Pinto et Prescott (1988) concernant les indicateurs utilisés pour mesurer le facteur «Personnel». En effet, pour mesurer le facteur GRH, l’étude de Belout (1998-2004) utilise des indicateurs qui demeurent inadaptés au contexte particulier des projets et à la nature de la GRH dans ce contexte, malgré le fait que ces indicateurs soient basés sur des études fondées et reconnues dans le domaine l’évaluation de la GRH (Tsui et Milkovich, 1985; Tsui, 1987; Dolan, Gregoriades et Belout 1995; Belout et Dolan, 1994).
Une étude plus récente de Khang et Moe (2008) a confirmé que le cycle de vie de projet a un effet modérateur sur la relation entre les facteurs étudiés et le succès de projet, en concluant que les facteurs clés du succès des projets dans les PVD varient d’une phase à l’autre. Par ailleurs, leur étude suggère l’existence d’une relation significative entre la GRH et le succès de projet, et ce à travers toutes les phases du cycle de vie du projet. Ces auteurs ont suggéré en effet que les compétences du personnel du projet constituent un facteur clé du succès dans toutes les phases du projet : les designers du projet pendant la conception, les planificateurs du projet pendant la planification, le gestionnaire et l’équipe du projet pendant les phases d’exécution et de clôture. Selon ces auteurs, le facteur de compétence des acteurs en gestion de projet correspond à leur capacité d’exécuter les fonctions qui leur sont assignées. Il renvoie ainsi au rôle de la GRH, qui devrait munir le projet de ressources humaines qui répondent à ces critères de compétence.
En s’appuyant sur les études présentées dans cette section, il s’avère que le cycle de vie de projet, du moins du point de vue de ces études, exerce un effet modérateur sur la relation entre la GRH (de même que les autres facteurs) et le succès des projets. Il n’était pas possible dans le cadre de notre étude de vérifier notre hypothèse relative à cet effet modérateur à cause de la taille de l’échantillon. Cependant, les études antérieures ont montré que les facteurs clés qui expliquent le succès des projets varient d’une phase à l’autre.
Les recherches futures devraient s’appuyer sur un échantillon plus important afin de pouvoir procéder aux analyses de corrélation et de régression au niveau de chacune des phases du projet.
7.3. Structure organisationnelle
La troisième hypothèse émise dans le cadre de notre étude propose que la relation entre les neuf variables indépendantes (facteurs de succès) et le succès des projets dans les PVD, varie selon la structure organisationnelle adoptée. Les résultats des analyses de corrélation confirment cette hypothèse, en démontrant que la force des corrélations entre les variables indépendantes (facteurs de succès) et la variable dépendante (succès des projets dans les PVD) diffère d’un type de structure à l’autre. Ainsi, dans une structure fonctionnelle, aucun facteur n’a montré une corrélation significative avec le succès de projet. Dans une structure par projet, tous les facteurs ont eu une corrélation significative avec le succès des projets à l’exception des facteurs «Planification», «GRH» et «Communication». Finalement dans une structure matricielle, le seul facteur n’ayant pas une corrélation significative avec le succès est la «GRH».
Il nous semble surprenant que la GRH ne soit associée significativement au succès dans aucun type de structure. En effet, la littérature disponible à ce sujet nous enseigne que la GRH constitue l’un des facteurs clés du succès de projet, et ce au moins dans une structure de type fonctionnel. Cette thèse relative à l’importance de la GRH dans une structure fonctionnelle a été rapportée par les résultats de l’étude de Belout et Gauvreau (2004) et confirmée par les résultats de l’étude de Dolan K. (2005). Nous sommes d’avis que la GRH devrait figurer parmi les facteurs associés au succès de projet dans une structure fonctionnelle d’autant que dans ce type de structure, la fonction RH est omniprésente et qu’il est facile d’identifier son rôle et ses activités.
Par ailleurs, les résultats de notre étude suggèrent que le facteur «Planification du projet» n’aurait pas de relation significative avec le succès dans une structure organisationnelle par projet. Ce résultat est différent de celui trouvé dans des études antérieurs, notamment l’étude de Belout et Gauvreau (2004), qui avaient conclu que ce facteur avait une corrélation significative avec le succès de projet dans une structure organisationnelle par projet de même que dans une structure matricielle. D’ailleurs, une des quatre phases du cycle de vie du projet, comme nous l’avons expliqué dans les sections précédentes, est dédiée aux activités liées à la planification du projet (planification des tâches, des échéances, des budgets, des ressources, etc.). De plus, la littérature disponible sur le succès des projets dans les PVD nous a révélé que le manque ou l’inadéquation de la planification constitue l’un des facteurs d’échec des projets réalisés dans les PVD (Youker, 1999). Ce résultat inattendu peut être expliqué par le nombre de projets compris dans notre échantillon qui ne permet pas d’avoir suffisamment de cas pour chaque type de structure organisationnelle. Il est donc fort probable que la taille de notre échantillon soit la cause principale de ces résultats inattendus. Ainsi, la réalisation de l’analyse en utilisant un échantillon plus grand serait une avenue intéressante pour les recherches futures.
Lire le mémoire complet ==> (La gestion des ressources humaines et le succès des projets : le cas des PVD )
Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de Maître ès science (M. Sc.) en relations industrielles
Université de Montréal – Faculté des arts et des sciences – École de relations industrielles