La conception et la mise en œuvre du changement chez la CSST
4.3 Le cas de la Commission de la Santé et de la Sécurité du Travail
C’est dans le cadre du thème de concours «Maîtriser le changement » que la Commission de la santé et de la sécurité du travail (CSST) a gagné le prix d’excellence « la palme d’or » en 1996 pour la gestion innovatrice.
D’abord, La CSST est un organisme public dont la mission est définie à travers ses champs d’activité et ses mandats d’action qui portent sur l’indemnisation et la réadaptation, la prévention et l’inspection et sur le financement. Sa structure est formé de 21 directions régionales et deux unités centrales (Québec et Montréal).
À la tête de son organigramme, on trouve un conseil d’administration paritaire formé de sept représentants patronaux, sept représentants syndicaux et le président de conseil.
Son personnel compte 3875 employés. Ses clients sont au nombre de 180 000 employeurs et 2.5 millions de travailleurs assurés, dont 135 000 travailleurs accidentés.
Il y a peu de temps, c’est à dire en 1992, la CSST était en double crise : une crise financière et une crise de confiance.
La crise financière se caractérisait par une dette accumulée de près de 3.5 milliards de dollars. Les employeurs qui financent le régime parlaient de privatisation. Ce n’était guère mieux pour les travailleuses et les travailleurs accidentés.
Quant à la crise de confiance, celle-ci est due aux procédures lourdes et aux délais longs de traitement des dossiers.
Trop souvent, pour les cas de réadaptation, les délais de traitement des dossiers faisaient perdre aux travailleuses ou travailleurs leur droit au retour au travail. Il s’agit d’un droit fondamental, dont la durée se limite à un ou deux ans, selon la taille des entreprises.
Pour les travailleurs, l’enjeu est important : c’est leur emploi, leur capacité de travail et de revenu. Bref, la situation était difficile, l’atmosphère était sombre et tout le monde était insatisfait.
La seule solution qui restait pour la CSST était de bien maîtriser le changement.
Autrement dit, face à cette alternative : changer ou mourir en tant qu’organisme public, la CSST s’est trouvée obligée de maîtriser le processus du changement. Son effort était couronné de succès grâce à une démarche de changement cohérent que nous allons présenter de cette façon :
4.3.1 La conception du changement chez la CSST
Partant de ses problèmes majeurs, la CSST au fil des années a oublié le client et a développé une gestion trop légaliste et procédurière. Or, une entreprise qui oublie son client est une entreprise qui meurt.
Cela est vrai aussi pour les services publics. Il fallait rendre le client au centre des préoccupations de la CSST. «Nous ne traitons pas un dossier mais une personne qui a des droits et qui veut être traitée avec considération ».
Tel a été le mot d’ordre passé à tous. Cette approche client a fait appel à ce que l’organisation a de plus précieux, sa grande force : son personnel.
« À cet égard, j’ai toujours été convaincu qu’il y avait à la CSST un personnel compétent et dévoué, et qui était –oh combien ! – conscient des difficultés du régime » (Directeur de la CSST).
On avait à l’interne des solutions pour régler les problèmes. Mais il a fallu créer un climat de confiance en favorisant la libre expression des opinions et la libre circulation de l’information, pour qu’ensuite tous soient solidaires dans les décisions.
Un esprit d’ouverture et d’écoute a guidé les échanges de l’information. On a mis les vrais problèmes sur table, sans tenter de trouver des coupables, mais plutôt de chercher ensemble des solutions originales et adaptables aux réalités régionales.
Les comités ont été formés pour analyser les dossiers prioritaires de la CSST qui correspondent aux grands volets de sa mission. Ces dossiers portent sur :
- 1- le maintien du lien d’emploi
- 2- l’approche médicale
- 3- l’indemnisation
- 4- la déjudiciarisation
- 5- la communication écrite avec les clients et les partenaires
- 6- la prévention et inspection
- 7- le financement
On a regroupé du personnel directement concerné par les problèmes avec une forte représentation d’employés des directions régionales, des employés choisis sans égard à la hiérarchie.
Le personnel a donc participé à toutes les étapes de la démarche de changement. En d’autres mots, « nos employés ont été nos consultants ».
Pour chaque dossier, l’objectif était de faire vivre les lois de ne pas s’en tenir à la lettre de la loi, mais à son esprit. Les gestionnaires avaient le devoir de trouver les solutions en améliorant les façons de faire avant de réduire les services aux citoyens.
4.3.2 La mise en œuvre du changement chez la CSST
L’implantation de la nouvelle façon de faire fait appel à plusieurs éléments, à savoir :
Une bonne stratégie de communication, étant donné que celle-ci était essentielle surtout dans le contexte paritaire, et qu’auparavant elle faisait défaut ou plutôt était négligée trop souvent, non seulement par la CSST mais aussi dans des grands organismes publics et privés. À ce titre, on a opté pour trois sortes de communication :
1- La communication interne : elle repose sur les colloques concernant les nouvelles façons de faire, la formation de l’équipe de soutien aux régions (Swat Teams), l’utilisation et l’élargissement des lignes téléphoniques, la publication des articles dans le journal interne et les tournées régionales.
2- La communication externe : elle consiste à faire des présentations publiques (groupes patronaux et syndicaux, communauté médicale), la publication d’articles dans les revues et des campagnes de publicité (journaux, radio).
3- Les communications écrites avec les clients et partenaires : on a procédé à la révision des lettres et formulaires afin qu’ils deviennent plus simples, plus clairs, plus concis et plus personnalisés.
Une vaste opération de mobilisation interne et externe. Différents moyens ont été utilisés pour mobiliser le personnel, les partenaires, les clients, les travailleurs et employés, car sans leur collaboration, il aurait été difficile de changer.
Un processus technique de production pour répondre aux attentes des clients dans des brefs délais. En effet, pour que le personnel puisse se consacrer davantage au service à la clientèle, il fallait, de toute évidence, lui fournir les outils les plus efficaces et les plus performants.
L’ordinateur est un de ceux-là, car la technologie pouvait servir aussi bien les utilisateurs à l’intérieur que les clients et les partenaires.
Également, dans cette optique, la CSST s’est associée avec un consortium privé, formé de la Banque Nationale, de la Caisse Desjardins et de Bell Canada, pour le développement d’un projet d’autoroute électronique.
La CSST dispose d’un vaste réseau informatique pour communiquer facilement et rapidement avec les 21 régions du Québec. De même, l’ordinateur permet aux intervenants d’échanger les connaissances et de partager les données, les dossiers et les responsabilités.
Les améliorations qui ont été apportées au cours des dernières années ont eu pour conséquence de dégager les employés des tâches routinières, pour qu’ils puissent se centrer sur le service à la clientèle.
Celles-ci étaient appuyées par le développement du commerce électronique grâce aux facilités des échanges avec les grandes entreprises du Québec.
Ces liens électroniques auront aussi des impacts sur l’administration du régime de santé et de sécurité du travail, puisqu’ils permettront de simplifier et d’accélérer le traitement des dossiers et de réduire les coûts d’environ 35 millions de dollars par année.
Partant d’un objectif commun partagé entre tout le personnel, qui est la survie du régime de la santé et de sécurité du travail, l’accent a été mis sur le travail d’équipe.
Comme une opération de sauvetage, il a fallu plonger rapidement et parfois à contre-courant, bien qu’il n’y eut pas au début un plan d’action très précis. En effet, dans une situation pareille, il y a trop d’impondérables.
Il faut se réajuster au fur et à mewure, en tenant compte des réactions des clients et des partenaires, et en fonction de l’environnement social et économique. Donc, on n’a pas de plan d’action, mais des objectifs bien précis, tant humanitaires que financiers.
4.3.3 Les résultats
Les résultats obtenus jusqu’à maintenant sont encourageants, en matière de redressement financier d’abord, mais aussi sur le plan humain :
- 1- Surplus budgétaires de 65.6 M de $ en 1995 et de 125.6 M de $ en 1994
- 2- Niveau de capitalisation de 65.1% en 1995 contre 54% en 1992
- 3- Taux moyen de cotisation de 2.52 $ en 1996, 2.60 $ en 1992 et –2.75$ en 1994
- 4- Accroissement de la satisfaction des clients : diminution des contestations
- 5- Collaboration des partenaires aux nouvelles approches
- 6- Sentiment de fierté et d’appartenance du personnel
- 7- Meilleure image publique
De plus, on a réalisé un réalignement d’envergure sans réduire les bénéfices de la loi et le personnel en déployant les ressources vers les régions et vers les clients.
Par ailleurs, la CSST est très consciente des exigences de l’avenir. Donc son objectif est de rester vigilante et de faire sans cesse une auto-évaluation avant qu’il y ait un problème, afin de garder le même rang et pour pouvoir s’améliorer continuellement.
Pour ce faire, on a misé sur l’amélioration collective qui doit nécessairement passer par une amélioration individuelle de chacun des employés de la CSST.
Enfin, cette démarche de changement, qui se poursuit partout dans l’organisation, est difficile et exigeante pour tout le personnel. Mais elle est très bénéfique. On attribue le succès de cette démarche à un remarquable travail d’équipe, animé par une conviction partagée par tout le personnel, à tous les niveaux de l’organisation.
Cette conviction était la nécessité de sauvegarder l’un des acquis les plus précieux de la société québécoise : le régime de santé et de sécurité du travail.
Finalement, s’il y a un gage de succès pour l’avenir et une récompense pour l’équipe de direction, c’est d’avoir réussi ces changements avec la contribution soutenue du personnel.
Lire le mémoire complet ==> (Gestion du changement dans l’administration publique en vue de sa modernisation)
Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maître ès sciences (M. Sc.) – Sciences de la gestion
Université de MONTREAL – Ecole des hautes études commerciales affiliée
