Le changement stratégique le changement organisationnel

2.3 Les différents niveaux du changement

L’approche systémique selon Laflamme, (1981, dans Ferland 1994), distingue trois niveaux de changement dans une organisation : la régulation, l’adaptation et la mutation.
La régulation, qui correspond au fonctionnement courant, produit de manière permanente les ajustements nécessaires à la vie même de l’organisation. Ainsi, les employés, aux différents niveaux, agissent quotidiennement sur elle par leur flot d’actions et de décisions. C’est dans ce sens que l’on peut affirmer qu’il n’y a pas de situation de non-changement absolu.
L’adaptation correspond à un cycle de réduction plus long, s’applique à des modifications plus importantes et met en jeu des efforts plus intégrés. Elle se situe au niveau des pratiques et modes de gestion.
Quant à la mutation, elle est liée au changement stratégique. En effet, la mutation nécessite un effort collectif, touchant l’ensemble des aspects organisationnels et dont la mise en œuvre s’étale sur une assez longue période. Il s’agit d’un changement de plus grande ampleur pouvant aller jusqu’à la remise en cause des buts ou des structures de l’organisation.
C’est ce dernier qui nous intéresse dans le cadre de ce mémoire. La justification que nous pouvons avancer est que l’administration publique est consciente du fait que si elle veut vraiment relever un défi, elle a besoin d’un changement stratégique.

2.4 Le changement stratégique

Le changement stratégique représente un champ nouveau dans la théorie du changement organisationnel. Ce n’est que récemment qu’on a commencé à étudier ou à traiter l’organisation d’une façon précise. En effet, pour les précurseurs en management, le changement n’était pas un champ d’étude particulier, mais plutôt il fait partie de l’étude globale au sein de l’organisation. D’ailleurs, le changement n’était pas un phénomène assez fréquent et répandu comme ce qui se passe actuellement.
À ce titre, Hafsi et Fabi (1997 : 40) affirment : «Ce n’est pas seulement le monde qui change vite qui incite au changement d’ordre stratégique, c’est aussi et surtout la véritable révolution dans l’esprit qui se produit actuellement et qui force chacun à bouger ou à mourir ».
Néanmoins, plusieurs auteurs classiques ont parlé d’une façon implicite sur le changement stratégique, préparant ainsi la voie pour leurs successeurs à aborder le changement organisationnel dans un cadre précis. On assiste au passage des approches globales touchant l’organisation dans son ensemble, aux approches spécifiques répondant à la complexité croissante dans le domaine managérial. D’où la question suivante : Comment ce passage est-il effectué ? À ce titre, nous allons passer en revue le changement stratégique à travers les auteurs classiques et contemporains.

2.4.1 Les classiques et le changement stratégique

Les classiques marquent un début important dans le domaine de la recherche et de l’enseignement spécifique en management. Ce qui sera à l’origine par la suite de l’enrichissement de la littérature et des pratiques managériales. Leurs contributions sont très significatives en ce qui concerne l’analyse du changement stratégique.
Les travaux de Barnard, Lawrence et Lorsh, Cyert et March, Thompson ou Allison (dans Hafsi et Fabi, 1997) en ce qui a trait à l’organisation et ses individus, constituent le cadre de référence pour la majorité des auteurs. Bien sûr, il y a d’autres auteurs classiques qui méritent une attention particulière dont nous allons citer quelques-uns.
L’étude de Simon (1945) sur le processus décisionnel et la rationalité limitée annonce déjà la préparation vers un champ d’étude précis lorsqu’il a porté son attention sur les individus dans l’organisation et sur les dirigeants et l’influence de leurs décisions sur l’organisation.
Quant à Selznick, 1957 (dans Carpentier, 1994), il s’est préoccupé par le changement réussi puisqu’il a mis l’accent sur la capacité d’adaptation des organisations à un environnement hostile. Chez lui, la notion d’institution englobe les organisations capables de s’adapter et de survivre. Les contributions de ces auteurs constituent une assise de base pour le développement du concept du changement stratégique par Chandler (1962) et Ansoff (1965).
Si Chandler a identifié plusieurs changements stratégiques (Intégration verticale, horizontale, etc.,) liés aux différentes étapes de l’évolution de l’entreprise ; de son côté, Ansoff a caractérisé le changement stratégique comme un passage de l’organisation d’une position à l’autre lorsqu’il a étudié les vecteurs de croissance. Toutefois, la notion du changement stratégique pour les auteurs classiques est liée à la gestion stratégique (Mintzberg et Waters, 1982).
Ces réflexions restent comme une base solide pour le développement du champ d’étude portant sur le changement stratégique en intégrant divers concepts développés auparavant.

2.4.2 Les contemporains et le changement stratégique

Lié aux différents aspects du domaine de la gestion, el concept «stratégie » est à l’ordre du jour. Il s’agit d’un concept large et complexe qui a servi et continue de servir le domaine militaire pour enfin s’incliner dans le domaine civil. Ainsi, le concept stratégie a fait l’objet de plusieurs débats conceptuels.
Certains auteurs, comme Andrews et Bower (1973), définissent la stratégie comme une concordance entre les ressources de l’organisation, les habiletés, les opportunités environnementales et les risques auxquels fait face l’organisation. D’autres comme Hafsi (1985) et Hafsi- Toulouse (1996) affirment qu’une stratégie implique une certaine cohérence dans les décisions qui sont prises, le test de la cohérence étant le lien entre les décisions et les objectifs à atteindre. I
l s’agit en fait, de tenir compte des intelligences internes et externes pour la création d’une stratégie. Cette complexité sera amplifiée lors du mariage entre la théorie du changement organisationnel avec le concept stratégie, mettant au monde du management le changement d’ordre stratégique. Par conséquent, un très grand nombre de définitions du changement stratégique sont mises en place, couvrant ainsi plusieurs pages des livres du management stratégique.
Ces définitions varient d’un auteur à l’autre, selon la qualification qu’on donne au concept stratégie. Hafsi et Fabi (1997 : 41) nous ont facilité la tâche en regroupant différents concepts caractérisant le changement stratégique ainsi que leurs auteurs :
« Le changement stratégique a été défini de différentes façons dans la littérature spécialisée. On y parle notamment de Double-loop learning (Argyris et Schon, 1978), de frame-breaking change (Nadler et Tushman, 1986), de réorientation et de re-création (Nadler et Tushman, 1986), de changement de culture (Kilman, Saxton et Serpa, 1986), de changement stratégique (Tichy,1983), de changement de grande envergure (Mohrman et autres, 1989), de quantum change (Miller et Friesen, 1984), de transformation corporative (Kilman et Covin 1988) ainsi que de changement radical (Hafsi et Demers 1989) ou de régénération stratégique (Hamel et Prahalad 1995). »
Néanmoins, tous ces auteurs ont donné la même signification à ce type de changement dans la mesure où les concepts utilisés convergent tous vers un grand changement bouleversant l’organisation dans son ensemble. À ce titre, Hafsi et Fabi (1997 : 41) affirment :
« Bien qu’il soit difficile, voire impossible, d’établir les équivalences sémantiques et conceptuelles entre ces différents termes, ils semblent tous avoir trait à des changements fondamentaux en ce qui concerne autant les stratégies et les structures organisationnelles que les perceptions, les façons de penser et les comportements chez les membres de l’organisation »
On parle actuellement du changement dans la stratégie et le changement à caractère stratégique, l’un et l’autre indiquent différentes façons du changement, bien qu’ils ne soient pas nécessairement séparés (Ginsberg, 1988). Cependant, le changement stratégique peut englober plusieurs types de changements (le changement culturel, le changement structurel, le changement technologique). À ce titre, Hafsi et Fabi (1992) soulignent l’existence de plusieurs façons de décrire le changement stratégique, de l’étudier et de l’analyser. À quoi fait allusion le concept de changement stratégique ?
Lire le mémoire complet ==> (Gestion du changement dans l’administration publique en vue de sa modernisation)
Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maître ès sciences (M. Sc.) – Sciences de la gestion
Université de MONTREAL – Ecole des hautes études commerciales affiliée

Sommaire :

1. Qu’est ce que le management public ?
2. Les fonctions du management selon Dunlop : public et privé
3. L’environnement externe du management public
4. Fondement du nouveau management public (N.M.P)
5. La modernisation de l’administration publique française
6. La réforme administrative au Royaume-Uni
7. L’expérience de modernisation de l’administration publique aux USA
8. Les réformes administratives au Canada
9. Les expériences de modernisation au Québec
10. La crise de la gestion publique et les besoins de changement
11. La mondialisation et la crise de la gestion publique
12. Le changement organisationnel : la définition et les approches
13. Changement stratégique et Niveaux du changement organisationnel
14. Le changement stratégique et le rythme d’implantation
15. Le développement organisationnel DO : Définition et modèles
16. La construction du modèle d’analyse du changement stratégique
17. Réforme administrative, Modernisation et Gestion du changement
18. Les propositions de la modernisation de l’administration publique
19. Conception du changement chez le Ministère des Finances de la C-B
20. Mise en œuvre du nouveau système d’enregistrement des titres mobiliers
21. Le Ministère de la Consommation de l’Ontario : la modernisation
22. La conception et la mise en œuvre du changement chez la CSST
23. Analyse générale du processus de changement organisationnel
24. Les modalités d’implantation de la gestion innovatrice
25. La conduite du changement organisationnel et la réussite