3.2 Stratégies envisageables
Comme le montre le tableau ci-dessous déduit de notre étude de cas, les suiveurs peuvent réussir à devenir leader en utilisant une ou plusieurs des trois stratégies suivantes :
- 1. Vendre un produit similaire, mais moins cher
- 2. Vendre un produit de meilleure qualité
- 3. Utiliser leur puissance pour battre un pionnier plus faible.
3.2.1 Vendre moins cher un produit similaire
La première stratégie d’un suiveur peut être de choisir un positionnement prix inférieur au marché. Cette stratégie peut notamment se révéler pertinente sur des marchés où les acteurs ont tous un positionnement prix élevé.
Ainsi Lexus a osé pénétrer le marché des véhicules de luxe en vendant moins cher que ses concurrents qui capitalisaient sur leur image de marque haut de gamme.
Différents leviers permettent de baisser le prix de vente d’un produit:
3.2.1.1 La réduction des coûts
Il semble logique que réduire ses coûts permette de vendre moins cher. Les économies réalisées en recherche et développement, liées à la position de suiveur, ainsi qu’en production ou en distribution sont automatiquement répercutées sur le prix de vente consommateur.
Cette stratégie a été adoptée en particulier par EasyJet dont l’ensemble de la stratégie est fondée sur la réduction des coûts et donc des prix plus bas que ses concurrents. Les moyens utilisés sont: la mise à disposition d’un service minimum, l’emploi d’un personnel multi-fonctions et à l’emploi du temps plus chargé, l’utilisation d’un seul appareil…
La société a également innové en cherchant à vendre ses billets uniquement en ligne, ce qui a réduit fortement ses coûts de personnel et supprimé les marges réalisées auparavant par des agences externes.
Dell a, quant à lui, réalisé des économies en terme de distribution en vendant directement ses produits aux consommateurs via son site Internet.
Enfin, Internet Explorer a bénéficié de synergies avec Windows 95, lesquelles lui ont permis de partager les coûts de lancement. En étant intégré directement à Windows 95, Internet Explorer a aussi été diffusé gratuitement et massivement en un temps record.
3.2.1.2 Le choix d’un»timing»adapté
Le fait d’être suiveur donne l’opportunité d’entrer sur un marché au moment précis où la demande explose. Cela permet d’atteindre vite ses objectifs en terme de vente, et ainsi de bénéficier d’économies d’échelles rapidement après le lancement.
Le cas de PalmPilot illustre bien ce phénomène puisque, grâce à un bon timing, le produit a été accepté par les consommateurs en un temps record (plus vite que pour la télévision couleur !).
De même, les ventes de Dell ont commencé à exploser au moment précis où les consommateurs devaient renouveler leur premier ou deuxième achat d’ordinateur.
La clientèle de Dell était donc relativement bien informée sur les produits et cherchait prioritairement un prix bas, sans nécessairement se soucier de la qualité des services associés (installation, SAV, logiciels fournis…).
En outre, la sensibilité au prix augmente au moment où la demande explose. L’élasticité-prix étant plus forte, pénétrer le marché à ce moment-là avec une stratégie basée sur des prix faibles peut s’avérer très avantageuse.
La deuxième stratégie rentable pour un suiveur est de lancer un produit innovant ou de meilleure qualité que le produit du pionnier.
3.2.2.1 Avoir un avantage technologique
Se lancer après le pionnier permet d’une part de bénéficier des résultats de la R&D initiée par le pionnier, et d’autre part d’avoir le temps de développer un produit à la technologie plus avancée.
L’exemple le plus flagrant est celui de Palm qui s’est inspiré des produits pionniers comme le Newton d’Apple, a su en discerner les faiblesses pour à son tour lancer un produit plus évolué technologiquement et plus facile d’utilisation, grâce notamment à un logiciel de reconnaissance d’écriture simple et fonctionnant parfaitement.
3.2.2.2 Innover constamment
Certains suiveurs ont choisi d’adopter un rythme d’innovation soutenu afin de rattraper le pionnier, et une fois la position de leader acquise, la maintenir sur le long terme.
Le cas d’Huggies aux Etats-Unis est particulièrement frappant, dans la mesure où la marque a gagné une véritable course à l’innovation au détriment du pionnier Pampers, pourtant très réactif.
La Laitière, quant à elle, à innové constamment depuis son entrée sur le marché des glaces en vrac, où le rythme d’innovation était auparavant plutôt lent. L’arrivée de La Laitière a redynamisé le marché, et les nouveaux produits lancés par la marque ont été particulièrement appréciés des consommateurs.
3.2.3 Utiliser sa puissance marketing
La dernière stratégie, la plus courante (utilisée dans plus de la moitié des cas dans notre étude), consiste à utiliser la puissance marketing de la marque ou du groupe dans le but de rattraper le leader, voire de l’évincer.
En théorie, les pionniers dressent des barrières à l’entrée afin de protéger les marchés qu’ils ont initiés. Mais, en pratique, on s’aperçoit qu’il est possible pour les suiveurs de les contourner et même de les annihiler grâce à leur puissance marketing.
3.2.3.1 L’investissement massif en communication
De nombreuses marques ont bénéficié de la puissance de leur groupe, qui leur a permis d’investir massivement dans les différents moyens de communication.
Cela leur a permis d’augmenter rapidement leur notoriété et ainsi de combler leur éventuel déficit d’image du à leur entrée tardive sur le marché. Cette stratégie est souvent appliquée par les grands groupes disposant de ressources importantes.
En particulier, si le pionnier est une petite ou moyenne entreprise, le grand groupe sait que sa puissance financière, destinée à soutenir un plan de communication conséquent, lui permettra de rattraper rapidement son retard en terme de notoriété et de part de marché.
L’exemple de Bio de Danone est typique dans ce domaine dans la mesure où la marque a été soutenue massivement par le groupe Danone qui voyait un réel potentiel dans le Bifidus Actif. Danone a surmonté le challenge de devenir le leader sur le marché mais surtout d’apparaître comme le pionnier psychologique au détriment de son rival BA.
Même si le pionnier est un grand groupe, axer sa stratégie sur un effort soutenu en communication peut s’avérer payant pour un suiveur. Sony l’a bien compris lors des lancements de la Playstation et de la PS2.
Face à des leaders puissants et bien installés comme Nintendo et Sega, Sony a choisi d’axer sa stratégie sur la communication à outrance. Le but était d’installer le plus rapidement possible sa console en tant que référence sur le marché à long terme pour résister face à la réaction des concurrents qui ont lancé par la suite la Nintendo 64 et la Sega Saturn.
La Laitière essaye également depuis deux ans de s’imposer face au géant des glaces ne vrac, Carte d’Or appartenant au groupe Unilever. Face à ce leader puissant, La Laitière a soutenu le lancement de sa nouvelle gamme grâce à un plan media conséquent et une pression promotionnelle importante.
3.2.3.2 L’avantage en terme de distribution
Face à la pression de la distribution, en particulier des grandes et moyennes surfaces, il est nécessaire d’atteindre une taille critique pour imposer de nouvelles références en linéaire. Ceci est particulièrement le cas pour les produits de grande consommation dont les linéaires sont régulièrement saturés.
Ainsi, sur le marché des produits laitiers frais, Danone a profité de son pouvoir de négociation liée à sa force de vente et à l’éventail de ses produits pour imposer son yaourt Bio dans le linéaire sur plusieurs facings. De même Nesquik a bénéficié de la puissance de négociation du groupe Nestlé pour être présent de manière importante en linéaire.
Gerlinéa a, quant à lui, profité de la taille de son groupe Nutrition&Santé pour pénétrer le réseau des grandes et moyennes surfaces et quitter celui des pharmacies. Slim Fast, marque à l’époque indépendante, a du attendre deux ans avant d’obtenir un référencement minimum en GMS.
Le cas d’Internet Explorer est un peu différent, puisque la distribution du navigateur de Microsoft a été facilitée par son intégration dans Windows 95. Ainsi, chaque utilisateur du système d’exploitation disposait d’Internet Explorer comme navigateur web par défaut.
De plus, les services proposés par Windows 95 nécessitaient l’emploi du navigateur Microsoft. Enfin, le fait qu’Internet Explorer soit gratuit lui a permis d’être diffusé sans aucun problème sur Internet, contrairement à Netscape qu’il fallait commander.
Vendre moins cher, vendre un meilleur produit, et utiliser sa puissance marketing semblent donc être les trois stratégies les plus efficaces pour un suiveur souhaitant détrôner le pionnier.
Mais dans la plupart des cas, les entreprises ne choisissent pas qu’une de ces stratégies, mais au contraire les combinent afin d’obtenir le mix le plus efficace possible.
