3. La contingence du contrôle, du contrôleur et de son pouvoir
Si le processus de contrôle est un processus contingent pour lequel de nombreuses typologies existent (Bouquin, 2007, Chiapello 1996), la fonction du contrôleur de gestion va également dépendre d’un grand nombre de paramètres.
Bouquin (2006, p.107), établit une liste des principaux facteurs de contingence, dont nous ne reprenons ici qu’une partie :
- « La taille de l’entreprise »: elle détermine notamment le temps passé au reporting et aux opérations de consolidation comptable.
- « Le niveau hiérarchique »: le contrôleur de gestion peut se situer au niveau du groupe, d’une division, d’une fonction, d’une usine ou d’une unité commerciale. Les activités ne sont alors pas les mêmes.
- « L’environnement technique »: non seulement l’opposition entre services et industrie, mais surtout l’objet à contrôler (projets, séries, production en continu, etc.)
- « La place donnée au contrôle de gestion dans le gouvernement d’entreprise »
- « La culture et la formation des contrôleurs, la place que la direction alloue à ce type de poste dans un parcours professionnel »
Sans que les liens soient directs et superposables, les différents facteurs de contingence sont liés entre eux (cf. schéma qui suit).
Nous reviendrons plus tard sur les facteurs de contingence susceptibles d’agir dans la définition du pouvoir du contrôleur de gestion.
4. Le contrôleur comme analyste de la technostructure
A présent nous allons nous intéresser à la place du contrôleur de gestion dans les différentes typologies de structures organisationnelles.
Si l’on veut commencer par opérer une distinction entre les opérationnels et les fonctionnels, il est évident que le contrôleur de gestion se positionne parmi les fonctionnels.
Cela se retrouve d’ailleurs dans les propos des personnes interviewées :
« Je suis fonctionnel, ce que font de moins en moins les jeunes […], c’est que le fonctionnel doit aider les opérationnels à atteindre leurs objectifs : si ils ont besoin de conseils, si ils ont besoin d’outils. » [CGS, SuperAuto]
Ensuite, on peut replacer le contrôleur de gestion dans le cadre de l’analyse de la chaîne de valeur de Porter (1986).
Ainsi, l’activité du contrôleur de gestion se situera parmi les activités de soutien, et plus précisément dans l’infrastructure de la firme, comme le montre le schéma suivant :
Source : D’après Porter, 1993, p.44
Nous allons à présent nous intéresser à la typologie de Mintzberg.
En effet nous nous appuierons par la suite largement sur ses travaux, et avant cela il convient de situer la place du contrôleur de gestion dans son cadre d’analyse.
Ainsi, Mintzberg oppose tout d’abord la coalition externe à la coalition interne, chacune regroupant différentes catégories d’acteurs.
Le tableau ci-dessous reprend cette classification (Mintzberg, 2003, p.65) :
| Coalition Externe | Coalition Interne |
| – Les propriétaires- Les administrateurs – Les regroupements de salariés (syndicats et organismes pro) – Les associés, fournisseurs des ressources d’énergie de l’organisation, les clients pour les services et les produits, ainsi que les partenaires commerciaux et les concurrents – Différents publics (groupes représentants des intérêts généraux ou particuliers du public en général) : familles, chefs de files et assimilés, groupes d’intérêt particulier comme les mouvements écologistes ou des institutions communautaires locales, le gouvernement sous tous ses aspects – national, régional, local, services et ministères, agences de réglementation et de contrôle. | – La direction générale « coordinateur au sommet »- Les opérateurs – Les cadres « qui constituent l’autorité hiérarchique et qui se trouvent à différents niveaux de la ligne hiérarchique; celle-ci va du PDG jusqu’aux agents de maîtrise de la première ligne de contrôle, auxquels les opérateurs rendent compte d’une manière formelle. – Les analystes de la technostructure, « ces spécialistes parmi le personnel fonctionnel qui s’occupent de la conception et de l’exploitation des systèmes pour la planification et le contrôle formel; il s’agit de personnes telles que les analystes du bureau d’études; les spécialistes du calcul des coûts, et les faiseurs de plans à long terme. » – Les fonctions de support logistique; « les spécialistes de ce groupe fournissent un support indirect aux opérateurs et au reste de l’organisation » – L’idéologie de l’organisation, « agent qui est techniquement inanimé mais qui en fait montre bien qu’il a une vie propre : l’ensemble de croyances partagées par les détenteurs d’influence internes, et cet ensemble se distingue de celui d’autres organisations. » |
Pour entrer dans le détail de la structure organisationnelle, Mintzberg (1982) propose la typologie suivante :
Source : Ebbe Munk, 2006.
Il ajoute également cela : « l’information doit être collectée et analysée avant la prise de décision.
Et ceci demande souvent une compétence spécialisée que le PDG et l’encadrement ne possèdent pas, tout comme ils risquent de ne pas avoir de temps libre en dehors de leurs responsabilités opérationnelles.
De plus, l’organisation a besoin d’une multitude de services pour soutenir ses activités.
En d’autres termes, l’organisation nécessite toute une organisation de personnel – une organisation de personnes libres de toutes responsabilité pour gérer les opérations de « production » (celle que concerne la production de produits essentiels.)
Ce personnel, comme nous l’avons noté ci-dessus, se répartit en deux groupes. » (Mintzberg, 2003, p. 178)
Ainsi, selon Mintzberg (1982, p.36), les analystes de la technostructure « standardisent le travail des autres et, grâce à leurs techniques, aident l’organisation à s’adapter à son environnement » tandis que les fonctions logistiques « interviennent, indirectement et de façon extérieure, dans le flux de travail ».
L’intérêt de sa classification est notamment de distinguer les services fonctionnels selon leur client.
Ainsi, la technostructure aurait pour client principal la direction générale, et les fonctions de support logistique auraient pour client principal la ligne hiérarchique.
Lambert (2005) a résumé cette idée dans un tableau :
| Fonctionnels ou staff | Rôle et positionnement | Sous-catégories |
| Technostructure | Analystes au service de la direction | ** Analyste du travail (tels les spécialistes des méthodes), qui standardisent les procédés de travail; |
| ** Analystes de planification et de contrôle (planification à long terme, budget et comptabilité) qui standardisent les résultats | ||
| ** Analystes du personnel (recrutement, formation, etc.) qui standardisent les qualifications | ||
| Fonction de support logistique | Prestataires de services auprès des opérationnels | Personnel peu qualifié. Ex :restauration, courrier, etc. Personnel qualifié. Ex : services juridique, comptable, etc. |
Source : Lambert (2005, p.62), Les fonctionnels selon Mintzberg (1980)
Les contrôleurs de gestion, de par la nature de leur activité, appartiennent donc principalement au groupe des analystes de planification et de contrôle.
Comme chacune des catégories d’acteurs, celle des contrôleurs dispose d’une relation au pouvoir qui lui est spécifique, et c’est ce que nous allons étudier.
