M. Roland Gardin
République française - Avis et rapports du conseil économique et social

Vers « l’entreprise élargie » dans le secteur de l’automobile

  1. L’automobile française : Une filière majeure en mutation
  2. Poids économique de l’industrie équipementière française
  3. L’emploi chez les fournisseurs de l’automobile française
  4. Chiffres clés du commerce et des services de l’automobile en France
  5. La distribution automobile en France: organisation et structure
  6. Coûts de la distribution automobile et Marché des véhicules d’occasion
  7. Les métiers liés à la réparation automobile en France
  8. L’organisation de la filière de l’après-vente automobile en France
  9. L’évolution du marché de la réparation d’un véhicule
  10. Les services liés à l’automobile : la sécurité
  11. Les services liés à la mobilité des automobilistes
  12. Services liés à la fin de vie des véhicules et de ses composants
  13. L’automobile : du produit de masse à la personnalisation
  14. Évolution du budget de l’automobiliste en France
  15. L’automobile : Une technologie sans cesse renouvelée depuis 120 ans
  16. Constructeurs automobiles : Politiques de recherche et développement
  17. La contribution des équipementiers à l’effort en matière de R&D
  18. La production automobile, Du fordisme au toyotisme
  19. L’industrie automobile et les plates-formes industrielles
  20. Vers « l’entreprise élargie » dans le secteur de l’automobile
  21. Les relations de la filière automobile avec les équipementiers
  22. L‘industrie automobile et les prestataires logistiques
  23. Mutations sociales et professionnelles de la filière automobile
  24. Les mutations sociales et professionnelles du commerce automobile
  25. Automobile, Mobilité durable et le cadre réglementaire rigoureux
  26. Engagement des constructeurs, des équipementiers et des pneumaticiens
  27. Les enjeux du recyclage automobile et l’éco conception développée
  28. Le recyclage des déchets automobiles liés à l’usage du véhicule
  29. Mise en place de filières spécifiques à chaque déchet automobile
  30. Le recyclage des véhicules en fin de vie
  31. L’environnement réglementaire de l’industrie l’automobile
  32. Une réglementation complexe – Marché de l’automobile
  33. La démarche Cars 21, l’industrie automobile européenne
  34. Automobile de demain : question énergétique et la demande
  35. Les innovations prévisibles du produit automobile
  36. L’automobile et la politique des transports
  37. Conjoncture qui fragilise les constructeurs automobiles européens
  38. La stratégie de Renault et la stratégie de Groupe PSA
  39. L’avenir des équipementiers et fournisseurs de l’automobile
  40. L’avenir de la vente et de l’après-vente automobile française
  41. La mutation de l’artisanat automobile

2. Vers « l’entreprise élargie » : une communauté d’intérêts

L’entreprise dite « élargie » ou « étendue » se développe comme un nouveau modèle d’entreprise. En effet, les objectifs économiques d’une entreprise émanant de son client se déploient en « amont » à l’intérieur d’une filière composée de sous traitants et de fournisseurs.

C’est donc un ensemble d’entreprises indépendantes liées par des objectifs et des valeurs partagées. Elles travaillent pour des clients finaux communs et/ou pour un produit, un marché, sous la conduite d’un décideur stratégique (chef de file), qui assure la cohérence de l’ensemble.

Ce système d’organisation implique notamment des modifications dans l’organisation du travail, qui nécessite d’être flexible, réactif et compétitif. Cependant, les aléas de la production reposent alors sur les salariés.

La capacité de l’entreprise à maintenir un bon niveau de compétitivité alors que l’instabilité de son environnement dépasse sa vitesse d’adaptation est un facteur essentiel de développement. Cette situation s’impose à l’entreprise pour survivre à travers le fait de passer de l’individualisme à l’intelligence collective en privilégiant le sens et la cohérence suite à la mise en œuvre d’une analyse structurelle lui permettant de comprendre son système de fonctionnement. Savoir évaluer pour stimuler notamment dans l’utilisation des outils d’information.

Ce concept prend tout son sens lorsque la valeur du produit final dépend à plus de 50 % des fournisseurs et sous-traitants. L’objectif du chef de file est de conduire l’ensemble des composantes de la filière vers la meilleure performance et de les entraîner dans une démarche de progrès continu et de développement collaboratif.

Cette organisation est aussi bien applicable pour les multinationales et les autres groupes nationaux de sociétés, qu’au sein des PME/PMI travaillant avec un réseau de partenaires.

Ces réseaux adoptent de nouvelles formes d’organisation : alliances, partenariat, externalisation, essaimage… et se définissent par la force et l’intensité des liens entre les entreprises constituant les dits réseaux en adoptant des stratégies de collaboration approfondie dans un but de compétitivité.

Dans la première étape de sa mise en œuvre, l’entreprise élargie ou étendue est « intra muros » avec le PLM (Product Lifecycle Management) ou gestion du produit tout au long de son cycle de vie.

Cette solution permet de mettre en relation les données dispersées entre conception, gestion des données techniques, planning de l’utilisation des ressources, fabrication et logistique associée et gestion de la relation client.

Cette infrastructure est en passe de devenir, chez les grands comptes, un nouvel art de vivre, même si elles ne sont pas uniformes (Industries et Technologies n° 836 avril 2002).

À l’externe ensuite, aujourd’hui plus précisément par l’ouverture de site Web (le portail) se fondant sur des constituants comme la messagerie électronique, les bases de donnée, l’ingénierie collaborative et simultanée, la participation aux places de marché télématiques…

Dans ce contexte, l’entreprise élargie ou étendue recouvre plusieurs réalités, en fonction des filières et de leurs spécificités ou parfois même en fonction des services d’une société donnée :

– celle de l’alliance Renault/Nissan qui a conduit à l’élaboration de projets de plates-formes communes (concept concernant la conception de châssis communs à plusieurs modèles de véhicules, la fabrication à moindre coût, le partage de certains composants entre les bases roulantes et l’utilisation des mêmes lignes d’assemblage pour une zone géographique donnée).

Les deux entreprises sont en situation de travail collaboratif à distance et ce à partir de la plate-forme B qui concerne les modèles Twingo/Clio pour Renault et Micra pour Nissan.

À ce modèle le groupe PSA Peugeot Citroën préféra les alliances spécifiques et ponctuelles, moteur diesel avec Ford, petit modèle d’entrée de gamme avec Toyota (C1 et 107 pour PSA Peugeot Citroën et Yago pour Toyota);

– celle de la supply-chain étendue, qui voit s’organiser des parcs de fournisseurs autour des unités d’assemblage du constructeur (ex : pour Renault à Sandouville) afin de créer le volume et la diversité au plus tard dans la chaîne de production en diminuant sensiblement les coûts de stockages tout en augmentant la réactivité grâce à un circuit court de décision d’approvisionnement afin de satisfaire le client final dans la délivrance de sa commande dans un laps de temps le plus réduit possible.

Confiance, proximité et dépendance mutuelle sont d’ailleurs les principes qui ont présidés à la création de « Smart ville » à Hambach en Lorraine, qui rassemble autour de MCC sept équipementiers de rang 1 (Magna Steyr, Dynamit Nobel, Siemens VDO , Panopa, MLT, Magna corporation, Thyssen Krupp), lesquels fournissent 90 % des modules qui constituent le véhicule;

– celle de la relation donneurs d’ordres/ fournisseurs qui s’articule autour de la maquette numérique, des plateaux virtuels en passe de supplanter les plateaux projets (système de communication entre personnels des constructeur et fournisseurs en vue du développement partagé d’un modèle de voiture).

De la maquette numérique « produit », le constructeur s’engage dans le développement des process pour aboutir à la maquette numérique des systèmes industriels, entraînant dans son sillage non seulement les équipementiers mais également les fournisseurs de machines d’assemblage.

Renault traduit même le caractère irréversible de cette stratégie en visant la maîtrise de la gestion du cycle de vie du produit, de sa conception à son recyclage

Le partenariat, fondé sur la confiance et l’engagement sur la durée de la relation d’affaire, s’accompagne nécessairement de contraintes fortes en termes de choix et d’utilisation d’outils (logiciels de conception et de dessin assisté par ordinateur comme Catia de Dassault Électronique).

Réduire le temps de cycle à toute les étapes de la vie d’un produit, là est l’enjeu. La maquette virtuelle devient réalité notamment chez PSA qui accompagne ses sous traitants dans l’appropriation des outils et méthodes nécessaires au travail collaboratif.

Ces expériences préfigurent ce que seront les relations industrielles de demain, car ces pratiques usitées dans le secteur de l’automobile seront, une fois éprouvées tout au long de la chaîne verticale de sous-traitance, transférées vers les autres secteurs industriels.

Les frontières internes et externes de l’entreprise sont repoussées et toute la question pour les fournisseurs (équipementiers et sous traitants de capacité ou de spécialité) sera de savoir comment s’intégrer dans ces ensembles et pour quelle contrepartie.

Ce n’est pas seulement affaire de maturité des outils de communication, des paliers seront à franchir en terme d’organisation, de formation des personnels, de maîtrise des contrats et d’investissements pour garder sa place dans la chaîne de production de la valeur. La contrepartie à cet effort se trouvera vraisemblablement dans la confiance établie avec le chef de file, qui entraînera des relations d’affaires durables, accentuées par la proximité physique ou dématérialisée pérennisant ainsi l’entreprise.

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