Génoplante, exemple novateur et réussi de partenariat public-privé
IV. Les pouvoirs de la peur et du rêve
Malgré quelques faiblesses qu’il n’a pu éviter, Génoplante reste un exemple novateur et réussi de partenariat public-privé. Il donne l’impression que quelque chose a vraiment bougé dans le paysage français de la recherche et que certains blocages ont été dépassés.
Il constitue donc un exemple propre à redonner espoir à tous ceux qui se désespèrent de ne rien voir évoluer dans ce domaine depuis dix ans. Dans ces conditions, il apparaît indispensable de revenir sur la naissance de Génoplante, afin de comprendre comment un tel dispositif a pu voir le jour.
Comment a-t-il été possible de faire vite et fort ?
Plusieurs interlocuteurs nous ont raconté la naissance de Génoplante. Ces récits montrent que l’impulsion initiale est venue du secteur public et en particulier du Directeur Général de l’INRA de l’époque, Paul Vialle.
Lorsqu’il prend la tête de l’INRA en 1996, il est convaincu que la génomique végétale est un enjeu scientifique et stratégique majeur, que l’INRA ne doit absolument pas rater, malgré la barrière d’entrée élevée de cette discipline.
Le leadership de l’INRA et l’indépendance de l’agriculture française en dépendent. En effet, des groupes étrangers comme les américains Monsanto ou DuPont de Nemours investissent massivement dans la génomique et se sont lancés dans la course aux brevets sur les gènes des plantes.
Les sélectionneurs français risquent donc fortement de dépendre complètement du bon vouloir de ces groupes pour pouvoir accéder aux nouvelles technologies d’amélioration des espèces.
Paul Vialle estime à l’époque qu’en cinq ans, l’agriculture française et l’INRA peuvent être marginalisés si les groupes étrangers décident de ne pas leur accorder des licences d’exploitation sur les brevets et si rien n’est entrepris pour développer une génomique végétale française performante.
Etant donné le retard initial de la France et la menace à très court terme pesant sur l’agronomie française, il apparaît indispensable de réagir vite et fort.
Paul Vialle forme ainsi le projet de monter un programme de recherche « extraordinaire », couvrant à la fois des travaux amont et finalisés, et associant toutes les forces, aussi bien publiques que privées (sous réserve bien sûr qu’elles ne travaillent pas déjà avec la concurrence). Il lui faut donc convaincre les sociétés végétales françaises de participer.
Certaines ont conscience d’être au pied du mur, d’autres moins. Aventis Cropscience et Biogemma (filiale de biotechnologies du semencier Limagrain) se sont déjà rapprochés pour financer la création et le fonctionnement d’un laboratoire commun appelé Rhobio.
Ils savent qu’ils ne pourront pas rattraper seuls leur retard en génomique et qu’ils risquent de dépendre de plus en plus de la technologie étrangère. Limagrain fait déjà la désagréable expérience de devoir se plier à des exigences contraignantes de Monsanto concernant l’utilisation de son matériel génétique.
Paul Vialle dispose donc d’arguments pour pousser les industries du secteur végétal à s’unir en participant à un partenariat public- privé, même si elles sont partiellement concurrentes. Mais reste à les convaincre d’inclure dans ce partenariat des recherches amont sur les espèces modèles, qu’elles devront co-financer.
Paul Vialle fait alors appel au talent pédagogique du chercheur Michel Caboche, qui explique aux industriels l’intérêt des espèces modèles et des allers- retours entre espèces modèles et espèces cultivées.
Les entreprises finissent par adhérer au projet. L’urgence de réagir et de s’unir pour survivre et rester indépendant, aidée par un dialogue ouvert avec les acteurs concernés, l’emporte sur les dernières hésitations.
Il ne faut pas non plus oublier le respect et le prestige dont bénéficie l’INRA, qui jouit de longue date d’une forte reconnaissance et d’une grande confiance pour avoir fait la force et la productivité de l’agriculture française.
Paul Vialle porte ensuite son projet auprès des ministères. Le ministère de la Recherche l’adopte rapidement. La personne du ministère qui a soutenu le projet auprès du ministre Claude Allègre nous a expliqué les raisons de cette validation rapide, malgré les sommes importantes à engager.
Le ministère de la Recherche a été très sensible à la menace décrite par Paul Vialle, en particulier au déclin programmé de l’agronomie française faute d’accès à la technologie.
En effet, la France fait depuis plusieurs années la douloureuse expérience d’accuser un retard important dans le domaine des recherches médicales, retard qui exigerait désormais des budgets astronomiques pour être rattrapé. Or, grâce à l’INRA notamment, l’agronomie française demeure l’un des secteurs où la
France occupe encore une place de leader mondial. Soutenir la génomique végétale pour rester leader en agronomie a été jugé moins coûteux que de financer une course contre le temps une fois le retard pris.
Mais cette raison financière n’a certainement pas agi seule : il n’est pas interdit de penser que rester leader constitue déjà une incitation forte à l’action.
En résumé, Génoplante a été porté par quelques hommes de conviction qui ont su se faire entendre et trouver des forces mobilisatrices.
Parmi ces forces, deux semblent constituer des bras de levier importants : d’une part l’urgence, dans le cas présent celle de réagir pour sauver la recherche scientifique sur les plantes et préserver l’indépendance de l’agriculture et des entreprises françaises ; d’autre part, le défi ou le rêve de continuer à compter parmi les leaders mondiaux.
Là où il faudrait vaincre la peur et construire du rêve
Malgré ses objectifs louables, Génoplante fait l’objet de certaines critiques.
Certains observateurs lui reprochent d’oublier l’intérêt public face aux intérêts de ses partenaires privés. En particulier, Génoplante ne prendrait pas suffisamment en compte les attentes des citoyens en matière de biotechnologies : à force de concentrer tous ses efforts sur la course mondiale à la génomique, il oublierait les craintes du public vis-à-vis des plantes transgéniques.
Quelques détracteurs, comme le chercheur Pierre- Henri Gouyon, s’insurgent que Génoplante n’ait pas l’obligation d’utiliser un pourcentage fixe de son budget, financé en partie par l’Etat, à l’étude des risques liés aux OGM28.
D’autres remarquent que les efforts de communication sur ce thème ou sur l’intérêt pour la société des OGM sont largement insuffisants. José Bové est venu manifester sa désapprobation au siège de Génoplante, à Evry.
Du côté de Génoplante, les membres du réseau rappellent que tous leurs programmes de recherche se situent en amont de la création de plantes transgéniques, puisque leur mission se limite à l’étude des génomes végétaux.
Leur travail s’arrête à l’identification d’un gène et de sa fonction. Ce sont les semenciers qui utiliseront éventuellement ce résultat pour créer des variétés transgéniques de meilleure qualité (étant donné le jeune âge de Génoplante, ce cas ne s’est pas encore produit).
Par conséquent, nos interlocuteurs estiment qu’il n’est pas de leur ressort de mener des études sur les risques liés aux OGM : ces études doivent être réalisées par les responsables des disséminations d’OGM dans l’environnement.
Mais la question n’est peut-être pas de savoir qui a raison. Au vu des critiques, il semblerait que le public ait parfois une mauvaise connaissance de l’activité de Génoplante, ce qui le conduit à l’assimiler trop rapidement à la création de plantes transgéniques.
Dans ce cas, le réseau se trouve entaché d’une image négative. Nous notons donc simplement qu’il existe un déficit de communication et d’information du public.
Or, si la génomique végétale est mal comprise et de ce fait mal acceptée par le citoyen français, elle risque d’être moins soutenue. Les autorités publiques auraient du mal à continuer à encourager une activité perçue trop négativement par les Français.
Génoplante a donc tout intérêt à communiquer largement sur son activité, à l’expliquer, à montrer que la génomique végétale poursuit des objectifs importants, tout en acceptant le débat.
Sinon la peur, force mobilisatrice qui a contribué à la naissance de Génoplante, pourrait se retourner avec la même efficacité contre le réseau.
Cette remarque vaut en fait pour l’ensemble de l’INRA, et s’applique certainement à d’autres organismes publics de recherche.
Lors de la conférence des Echos des 14 et 15 février 200229, Marion Guillou, Directrice Générale de l’INRA, a d’ailleurs annoncé qu’en 2002, une large réflexion sur la stratégie de partenariat de l’INRA va être menée, car l’INRA « doit prendre en compte la faible acceptabilité sociale de certaines innovations ». Certaines crises récentes ont parfois mis l’INRA dans une position difficile vis-à-vis du public.
Les remarques critiques que nous avons entendues nous amènent donc à inviter Génoplante à anticiper les interrogations de la société et à investir davantage dans la communication auprès des citoyens.
Mais il nous semble important de noter que cette communication ne doit pas être purement défensive ou informative : Génoplante gagnerait certainement à mettre en scène la génomique végétale pour qu’elle fasse rêver le public.
V. Synthèse
Le renchérissement des moyens de recherche (toujours plus sophistiqués), l’importance des approches pluridisciplinaires, la compétition mondiale, tout pousse à la collaboration pour pouvoir dégager des synergies. Dans ce contexte, le rapprochement entre le secteur privé et la recherche publique semble crucial.
Malheureusement, les collaborations public-privé perdent parfois en performance du fait de conflits d’intérêts, de divergences d’objectifs et de principes de fonctionnement différents.
Certains industriels se désespèrent de la lourdeur et de la lenteur de la recherche publique, tandis que certains laboratoires publics craignent pour leur mission de diffusion des connaissances. Dépasser ces difficultés pour mettre sur pied un partenariat gagnant- gagnant constitue donc un enjeu considérable.
A ce titre, Génoplante est riche d’enseignements, puisque là où certains partenariats bilatéraux échouent, il parvient à fédérer plusieurs organismes de recherche et plusieurs entreprises privées en un réseau efficace.
Une telle réussite repose en partie sur la mise en œuvre de quelques principes acceptés et partagés par l’ensemble des partenaires : la volonté de mettre à plat tous les problèmes et d’en discuter ensemble pour les résoudre et désamorcer les conflits, avant qu’ils ne s’enveniment ; la prise en compte et le respect des contraintes et des intérêts de chacun ; la recherche d’un équilibre entre les partenaires ; l’instauration d’un climat de confiance par le partage et l’échange.
Génoplante va donc plus loin que les partenariats classiques, ce qui en fait un dispositif réellement exemplaire et novateur. Génoplante a d’ailleurs déjà fait des émules puisqu’une expérience similaire, nommée Agenae30, a vu le jour en génomique animale, afin d’améliorer et de valoriser les races françaises.
29 Conférence Economie, Recherche, Innovation, 2ème Forum International de la Gestion de la Recherche, de l’Innovation et des Nouvelles Technologies, 14 et 15 février 2002.
30 Analyse du GENome des Animaux d’Elevage. Il s’agit d’un GIS, dont la constitution a été signée le 2 mai 2002 par l’INRA, le CIRAD, la société APIGENE (qui rassemble les acteurs de la filière bovine) et le Comité Interprofessionnel des Produits de l’Aquaculture (CIPA).
Il ne s’agit pas pour autant d’y voir un modèle à généraliser. En effet, Génoplante répond à une situation précise dans un secteur donné présentant des particularités fortes (concentration des industriels, aura de l’INRA, etc.). La spécificité de Génoplante démontre d’ailleurs sa capacité à respecter l’identité de ses membres fondateurs.
Ainsi, Agenae doit-il résoudre des problèmes qui lui sont propres, comme surmonter la crainte qu’il ne soit déjà trop tard pour agir et s’adapter à un pouvoir d’investissement limité du secteur privé, qui est constitué essentiellement d’éleveurs.
Ce qu’il faut retenir de Génoplante, ce sont les principes évoqués ci-dessus, qui eux gagneraient à être plus largement appliqués. Savoir travailler efficacement en partenariat constitue aujourd’hui un enjeu majeur, qui dépasse largement l’échelle nationale.
Pour s’en convaincre, il suffit de regarder du côté des réseaux d’excellence31 ou des projets intégrés32 du 6ème PCRD, et des grands clusters33 en biotechnologies développés par les américains.
La mise en œuvre de principes forts et novateurs par les membres fondateurs de Génoplante émane de leur volonté de faire fonctionner le partenariat, car ils sont conscients qu’ils n’ont pas le droit à l’échec. La naissance même de Génoplante résulte de ce sentiment de devoir faire vite, fort et bien pour s’en sortir.
Le cas de Génoplante nous apprend ainsi que la peur est une force mobilisatrice puissante et que brandir la menace d’une perte d’indépendance inéluctable ou d’une catastrophe économique et scientifique imminente constitue un aiguillon efficace.
Mais le rêve a lui aussi son importance : le rêve de compter parmi les leaders, de parler aux meilleurs, de défier les concurrents de toujours a certainement joué favorablement dans l’engagement de certains. Génoplante lui-même ne devrait pas l’oublier : sa pérennité dépend de sa capacité à faire rêver.
31 Réseaux d’excellence : ils regroupent des équipes de recherche européenne autour d’un programme commun de recherche. Il s’agit de renforcer l’excellence scientifique et technologique en intégrant les capacités de recherche européennes (activités, ressources).
32 Projets intégrés : ils regroupent dans un consortium de recherche finalisée tous les acteurs nécessaires au développement d’un programme sur des produits, services ou procédés nouveaux. Il s’agit de favoriser la compétitivité européenne ou d’aider à la résolution de problèmes sociétaux majeurs.
33 Cluster : « grappe » d’acteurs orientés vers différents aspects d’un même objectif, comme par exemple dans la région de San Diego où l’on trouve des entreprises, des centres de recherche et des instituts de formation tournés vers les biotechnologies. Des structures (associations, etc.) favorisent l’établissement et le dynamisme de réseaux formels et informels qui facilitent les échanges d’information, de technologies et les collaborations.
