C. L’art de la négociation
On pourrait ici énumérer et analyser des techniques de négociation recommandées par certains professionnels des Achats : se fixer un objectif minimum, un objectif « raisonnable » et un objectif maximum, avancer des arguments généraux ainsi que des arguments de menace, prévoir une « dynamique du succès » qui veut que l’on évoque en premier avec notre fournisseur les points les moins délicats, élaborer une grille d’entretien… Cela dit, ceci reviendrait à parler trop généralement de procédés, dont l’application doit pourtant être propre à chaque situation.
Il semble plus intéressant de proposer une interprétation de deux modèles managériaux qui nous permettront de classifier les fournisseurs selon leur pouvoir de négociation. Cet examen visera à définir comment aborder tel ou tel fournisseur.
1) La matrice BCG, un révélateur de pouvoir de force
Dans le but de classifier les fournisseurs de sorte à procéder au choix des partenaires amont, Olivier Bruel propose d’observer l’état de leur portefeuille d’activités et intègre un modèle utilisé en sciences du Marketing : il utilise la matrice du Boston Consulting Group pour évaluer la position du fournisseur par rapport à ses acheteurs35.
Plus qu’un critère de sélection des fournisseurs, nous verrons ici une façon de savoir comment négocier avec eux. A cet outil du BCG nous agrègerons l’analyse du cycle de vie du produit de façon à croiser les angles de vue et à estimer au mieux le rapport de force entre vendeur et acheteur. Ce faisant, nous prendrons comme référence des produits finis et donc un acheteur travaillant pour une entreprise de distribution.
Fabricant de « stars » et « dilemmes » :
Le fournisseur possesseur de produits « stars » est à l’origine de produits connaissant une croissance des ventes forte. Il n’acceptera logiquement pas facilement de baisser ses prix car il devra investir d’importantes sommes d’argent dans l’extension de ses gammes de produits, afin de conserver le leadership.
35 BRUEL Olivier, (2008), op. cit. (page 56)
Concernant le fournisseur de produits « dilemmes », ses ventes augmentent à un rythme soutenu mais il dispose de peu de liquidités car son activité lui demande d’importantes dépenses financières. Son pouvoir de négociation sera toutefois inférieur à celui du détenteur de produits « stars », car il ne bénéficie pas d’une part de marché relative (face à son principal concurrent) lui permettant d’imposer ses prix à l’acheteur.
La croissance des ventes étant élevée, si l’on considère que la concurrence – bien que faible dans le cas du produit « star » – est en train d’augmenter, on peut comparer ces deux situations à celle de la phase de croissance. Les acheteurs se verront obligés de fournir ce type de produit à leur entreprise car la demande explose. En définitive, les acheteurs de cette catégorie de biens auront peu de pouvoir de force dans la négociation, mais profiteront de prix relativement bas puisque les fournisseurs se livreront à une guerre des prix entre concurrents émergents.
Fournisseur de « vaches à lait » :
Le producteur de produits « vaches à lait » dispose de bénéfices élevés et de liquidités. L’importance de la part de marché relative du fournisseur permettra à ce dernier d’être en position de décideur quant à ses prix : soit il imposera son tarif à ses acheteurs, de façon à maintenir ses marges et à financer s’il en a ses produits « stars » ou « dilemmes », soit il se montrera ouvert à la négociation sur les prix, compte-tenu de la croissance modérée des ventes de ce type de produit.
Lorsqu’on étudie ce cas de figure selon l’analyse du cycle de vie du produit, cette situation s’avère plus complexe à interpréter.
Si ces produits se situent dans cette catégorie alors que les ventes n’ont encore jamais « décollé », nous sommes probablement dans la phase d’introduction, avec, en conséquence, peu voire pas de concurrence. Les acheteurs intéressés par le produit seront ceux ayant une clientèle d’« innovateurs » et de « premiers adeptes »36. Ils devront être disposés à payer cher le nouveau concept, à moins que le producteur ne mette en place une stratégie de pénétration par les prix.
Cette dernière hypothèse de prix bas est en fait assez probable car les bénéfices importants sous-entendus par la catégorie « vache à lait » ne peuvent être atteints, en phase de lancement d’un produit, que quand les coûts de fabrication du produit sont très réduits. L’acheteur devrait alors pouvoir jouer sur sa connaissance des finances du producteur, chose recommandée précédemment dans ce mémoire, pour obtenir le produit à un moindre prix.
Si nous sommes dans le cas de produits connaissant au contraire un ralentissement des ventes, c’est que ces produits « vaches à lait » sont entrés en phase de maturité. Dès lors, il se peut que le fournisseur mette au point des modifications techniques pour redynamiser les ventes et que l’entreprise acheteuse se retrouve avec un stock de marchandises rendues obsolètes par l’innovation incrémentale apportée au produit.
L’acheteur devra donc être vigilant en ne s’approvisionnant que par petites quantités auprès de ce type de fournisseur et aura peu l’opportunité de négocier sur les prix, étant donné que le fabricant cherchera à amortir le coût de ses innovations.
En outre, le fournisseur sera conscient que pour l’entreprise acheteuse, l’enjeu que représente le référencement de ce type d’articles est important : effectivement, à ce stade de la vie du produit, le consommateur est habitué à le trouver en rayon et le distributeur final se doit donc de le rendre disponible en linéaire.
Faisons maintenant la différence entre les deux étapes de la maturité.
Si nous nous plaçons au début de la phase de maturité, le produit est facilement substituable, bien que le fournisseur visé soit celui à la meilleure part de marché relative, celui aux produits « vaches à lait » ; l’acheteur peut choisir de se tourner vers un autre fournisseur en cas de désaccord sur les prix. Si l’on se place en deuxième période de la phase de maturité, la structure oligopolistique va faire que l’acheteur aura moins de marge de manœuvre pour la négociation de prix bas.
La notion de relation durable et de fidélité aura son influence dans la négociation du prix car l’acheteur pourra mettre en avant le fait qu’il faisait déjà appel au producteur alors que de nombreux acteurs peuplaient le marché des fournisseurs.
Dans le cas où le fournisseur ne tiendrait pas compte de ce partenariat à long terme et imposerait à l’acheteur un tarif en hausse, la concurrence ne se faisant désormais plus sur les prix, l’acheteur s’approvisionnera auprès du fournisseur proposant l’offre de la qualité la plus adaptée à sa clientèle.
36 Selon la courbe de Rogers sur le comportement d’achat
Producteur de « poids morts » :
Quant au fabricant de produits « poids morts », on associera son activité à la phase de déclin. Il sera aisé pour l’acheteur de négocier avec lui car il n’aura d’autre intérêt que de liquider son stock à un prix bradé.
Ceci dit, l’acheteur intéressé par ce type de produit devra être prudent et penser, avec ses collègues du Marketing, à une façon novatrice de le promouvoir pour le rendre attractif face aux clients de l’entreprise repreneuse. Une autre alternative de l’entreprise acheteuse sera d’étendre sa clientèle à une population en demande de ce produit et donc peut-être d’exporter vers un pays émergent.
En définitive, le cadre de réflexion que nous suggérons ci-dessus est complexe car croiser les données de la sorte enrichit le raisonnement mais résulte en une analyse difficile à démêler. Cependant, il apparaît comme intéressant pour l’acheteur de prendre en compte le plus de paramètres possible.
