B – L’avenir de la filière automobile
1. L’avenir de l’industrie automobile
1.1. Une conjoncture qui fragilise les constructeurs européens
Outre une compétition accrue des constructeurs d’automobiles sur leurs marchés traditionnels, l’actualité est marquée par le renchérissement des matières premières et de l’énergie, et la nécessité d’offrir, à un moindre coût, des automobiles plus propres en terme d’émissions, moins gourmandes en terme de consommation, et toujours plus séduisantes et de meilleure qualité. Une équation qui, d’un point de vue industriel et commercial relève de la quadrature du cercle.
Malgré des objectifs à peu près communs, les constructeurs européens ne font pas jeu égal avec leurs homologues étrangers. D’une part, la maturation et les caractéristiques du marché diffèrent d’un pays à l’autre. D’autre part, les modes d’organisation de la production et les choix de politiques réglementaires et monétaires offrent plus ou moins de marge de manœuvre aux constructeurs.
Avec 25 % de la production automobile mondiale, l’industrie automobile européenne représente deux millions d’emplois directs et huit millions d’emplois indirects soit, 6 % à 7 % de l’emploi industriel. C’est un marché de renouvellement, quasi saturé, qui correspond en valeur à 30 % du marché mondial.
Les politiques d’harmonisation entreprises par les pays de l’Union européenne n’ont pas encore permis de supprimer les disparités fiscales d’un pays à l’autre. Le marché européen n’est pas à proprement parler « unique ». Les disparités obligent les constructeurs européens à pratiquer des prix hors taxes différents selon les pays, et les autorisent à mener des batailles commerciales fondées sur des pratiques de rabais qui déstabilisent le marché et fragilisent leur marge opérationnelle brute.
Ainsi, pour préserver leurs marges et leur rentabilité, les constructeurs français ont préféré réduire leur taux de pénétration en Europe et surtout en France. En 2005, pour la troisième année consécutive, le taux de pénétration sur le marché français par les groupes PSA Peugeot Citroën et Renault termine sous les 60 % : les ventes des constructeurs français ont fléchi de 2 % par an, ramenant leur part de marché à 56 % en 2005, contre 58,1 % en 2004 et 59,6 % en 2003.
Les constructeurs français voient tout de même leur marge opérationnelle diminuer : en 2005, celle du groupe Renault chute à 3,2 % du chiffre d’affaires, alors qu’elle se situait à 5,2 % en 2004. Quant au groupe PSA, même si sa marge opérationnelle a été multipliée par deux entre 1998 et 2005, elle se situe en 2005 à 3,4 % du chiffre d’affaires, contre 3,8 % en 2004.
Le groupe PSA vise une marge opérationnelle de 6 % mais sans fixer de date. Quant à Renault, ses prévisions pour 2006 sont clairement pessimistes : une marge opérationnelle de 2,5 % seulement est attendue, alors que le « contrat 2009 », présenté par Carlos Ghosn en début d’année 2006, fixe comme objectif une marge opérationnelle de 6 % dans trois ans.
Les autres constructeurs européens ne sont guère mieux lotis : la moyenne des marges opérationnelles annoncées en 2005 se situe à 2,5 % du chiffre d’affaires, soit près de 1,1 point de moins que la marge opérationnelle moyenne de l’ensemble des constructeurs mondiaux (3,6 % du chiffre d’affaires). Cette mauvaise performance de la rentabilité des constructeurs européens se justifie par la conjonction de plusieurs facteurs.
a) Le renchérissement du coût de l’énergie et des matières premières
L’appétit croissant des pays émergents et notamment la Chine en énergie et matières premières est en grande partie responsable de leur renchérissement. La filière automobile, grande consommatrice d’acier (10 à 15 % du marché mondial) et de caoutchouc, a été confrontée de plein fouet à une augmentation des prix de près de18 % en 2003 et 35 % en 2004 pour l’acier.
La hausse des prix du pétrole, liée notamment à une demande supérieure aux capacités de production et à l’instabilité que traverse une majorité des pays producteurs, a également contribué au renchérissement du prix de produits tels que les plastiques, issus de la transformation du pétrole ou bien, plus simplement, du coût de transport et de logistique des pièces et des véhicules.
En 2005, la hausse du prix des matières premières aura coûté à PSA Peugeot Citroën près de 340 millions d’euros et à Renault, 245 millions d’euros.
b) Des coûts d’investissement et de production élevés
La nécessité pour les constructeurs de renouveler et d’élargir en permanence leur gamme (moyenne et basse, véhicules low-cost, de loisir, de niche, haut de gamme, véhicule propre, 4X4, SUV, coupé sport, cross-over, etc.), pour offrir à leurs clients des automobiles plus audacieuses et performantes, les oblige à investir des sommes considérables. Cette politique concerne tant les process industriels que les investissements en recherche et développement.
À l’échelle européenne, le nombre de concepts et de silhouettes proposés par les constructeurs européens est passé de 205 en 1997 à 354 en 2006, soit une augmentation de 73 %. Les coûts augmentent d’autant. Par exemple, les coûts d’investissement de la Renault Clio III ont englouti un peu plus de 950 millions d’euros, et ceux nécessaires au lancement de la Peugeot 207, remplaçante de la 206, près d’un milliard d’euros.
Chaque constructeur cherche aujourd’hui à rentabiliser du mieux possible ses dépenses d’investissement. En témoigne, le souhait prononcé par Carlos Ghosn, PDG de Renault, de les réduire de moitié à l’horizon 2009, c’est-à-dire, en fait, faire deux fois plus avec le même montant, fixé à un niveau inférieur à 11,5 % du chiffre d’affaires.
En 2005, les dépenses de recherche et développement de Renault ont crû de 226 millions d’euros par rapport à 2004. Quant aux coûts industriels et techniques, ils ont accusé une augmentation de 135 millions d’euros, en partie due à la complexité de l’outillage industriel, et à un nombre de pièces trop élevé, auxquels s’ajoute une sous-capacité de production.
c) La question de la productivité du travail
Selon le rapport sur la compétitivité européenne publié en novembre 2004 par la Commission européenne la productivité12 des industries automobiles européennes était inférieure de 25 % à celle obtenue à la même époque par leurs homologues américains et de 30 % par rapport à la productivité japonaise.
Le rattrapage actuel, qui passe par les politiques de plate-forme, de coopération interentreprises et de rentabilité des investissements (R&D et outil industriel), devrait cependant permettre aux constructeurs européens de réduire l’écart avec les constructeurs américains dans un premier temps, asiatiques dans un second temps.
Ce niveau de productivité européenne comparé aux autres puissances industrielles, est cependant à apprécier d’une part en ce qui concerne la France car il convient de rappeler que la productivité horaire nationale est la plus importante d’Europe et d’autre part car les coûts salariaux, ne sont pas déterminants. Selon Jean Martin Folz « les achats et transports sur achat représentent 77 % du prix de revient industriel d’une automobile.
C’est donc sur ces deux rubriques que PSA réalise l’essentiel de la compétitivité d’une voiture. Dans le schéma économique du constructeur automobile, la main d’œuvre représente seulement 10 % du coût de production de la voiture ».
• Le cas de Renault
Que ce soit dans le haut de gamme ou dans les petits modèles, plusieurs usines du groupe dans le monde tournent au ralenti. Raison principale : les usines Renault sont aujourd’hui largement spécialisées par modèle.
Sur le segment des petits
véhicules, la Modus est exclusivement produite à Valladolid (Espagne) et la Twingo II à Novo Mesto (Slovénie). Une organisation mise en place sous l’ère Schweitzer en vue d’obtenir des économies d’échelle. Seulement, lorsque le modèle fabriqué ne rencontre pas le succès commercial escompté, à l’instar de la Modus, les usines ne sont plus rentables. Pour pallier l’inefficience de l’usine de Valladolid, qui tourne couramment à 50 % de ses capacités, la direction de Renault a décidé de lui confier la production de la Clio III.
12 La Commission européenne fait référence dans son rapport à la productivité horaire du travail.
Sur le haut de gamme, la situation n’est guère meilleure. L’usine de Sandouville (France), qui produit la Vel Satis, l’Espace et la Laguna II, subit de plein fouet l’échec de la première, le ralentissement de la deuxième et la contre- performance de la troisième. Le site doit être sauvé par un projet de 4X4 basé sur la plate-forme de la future Espace, ainsi que par les modèles prévus à partir de 2007 : la troisième génération de la Laguna et la cinquième génération de l’Espace (2008).
En 2005, certains sites de production de Renault atteignaient un taux d’utilisation très préoccupant de 40 %. Le constructeur cherche donc aujourd’hui à se défaire de la doctrine d’«une usine, un modèle».
Lors de la présentation du « contrat 2009 », le 9 février 2006, Carlos Ghosn n’a pas caché la nécessité absolue d’améliorer la productivité de l’entreprise et d’augmenter les taux d’utilisation des sites de production. Il préconise le passage d’un taux d’utilisation moyen des sites de production de 60 % en 2005 à plus de 75 % en 2009, avec, pour base de calcul, un standard de référence fixé à 5 000 heures par an par usine, soit 20 % de plus que celui ordinairement retenu par l’industrie automobile (3 760 à 4 000 heures par an).
• Le cas de PSA Peugeot Citroën
Pour répondre à la demande du marché européen, deux investissements récents ont été réalisés en Europe Centrale. Le premier, à Kolin (République Tchèque). PSA Peugeot Citroën y fabrique 200 000 unités des modèles Citroën C1 et Peugeot 107, sur une plate-forme partagée avec Toyota. Le second investissement a été fait à Trnava (Slovaquie). PSA y produit seul, depuis 2006, des modèles Citroën C2 et C3 et des Peugeot 1007 et 207.
Le taux de capacité des sites européens de production de PSA Peugeot Citroën atteint 112 % en 2005. Soit des usines qui tournent plus de 16 heures par jour et 235 jours par an (références pour une utilisation à 100 % d’une usine). Pourtant, le constructeur a été contraint d’annoncer la fermeture d’ici 2007 de son usine anglaise située à Ryton où, selon lui, les coûts de production sont supérieurs de 400 euros par voiture à la moyenne du groupe. Ne produisant que le modèle Peugeot 206, soit 129 600 unités en 2005, dont 70 % destinés à l’exportation, le site de Ryton est également handicapé par des coûts logistiques élevés.
La fermeture de cette usine permet à PSA d’amorcer le remplacement de la 206 par la 207 dont la production monte en puissance : les objectifs de réduction de la production de la Peugeot 206 en Europe occidentale sont fixés à 260 000 exemplaires en 2006 et 90 000 en 2007, contre 445 400 en 2005.
Outre le déploiement de ses sites de production en Europe Centrale, le groupe vise plus particulièrement l’Amérique Latine, notamment avec ses installations en Argentine, et surtout la Chine où il prévoit l’ouverture d’un second site de production.
Loin des pessimistes qui misent sur un ralentissement de la croissance du marché automobile chinois, Jean-Martin Folz, le président de PSA Peugeot Citroën, parie sur une progression des ventes de 25 % par an au cours des cinq prochaines années.
Soit en 2006, quelque 825 000 véhicules supplémentaires. Disposant déjà d’une usine de production à Wuhan, Dongfeng Peugeot Citroën Automobiles (DPCA), détenue à 50/50 par le Chinois et le Français, a pris la décision d’augmenter ses capacités de production en créant un second site dès 2007 pour une entrée en production prévue en 2009. 180 millions d’euros seront investis pour la création de ce site dont la capacité de production devrait être comprise, dans un premier temps, entre 100 000 et 150 000 voitures par an.
D’ici son démarrage, neuf nouveaux modèles, dont la Citroën C4, rebaptisée C-Triumph et la Peugeot 206, seront lancés sur le site de Wuhan où sont employées près de 5 000 personnes. Cette usine, qui tourne actuellement 22 heures sur 24 et 6 jours sur 7, soit un taux d’utilisation largement supérieur à 100 %, fabrique pour l’instant 800 véhicules par jour répartis en sept modèles différents, avec trois équipes de production.
Début 2008, la capacité de production de Wuhan devrait être portée à 300 000 unités grâce à la mise en œuvre d’une nouvelle chaîne de construction. Les moteurs sont produits dans une autre usine, à Xian Fang, et les concessions, elles, seront ouvertes 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24. À terme, la Chine accueillera la plate-forme 3 destinée aux véhicules haut de gamme de PSA (407, C5 et C6).
Objectif affiché : vendre plus de 200 000 voitures, contre 140 400 en 2005, tout en renouant avec la rentabilité : en 2005, la marge opérationnelle du constructeur français en Chine était négative, avec une perte de 54 millions d’euros.
• Le cas Volkswagen
En 2005, le groupe allemand a réalisé de bonnes performances :
5,2 millions de voitures produites en 2005, un chiffre d’affaires de 95,3 milliards d’euros et un bénéfice net de 1,12 milliard d’euros, soit le double de celui généré en 2004. Malgré ces bons résultats, le premier constructeur automobile allemand et européen envisage pour le second semestre de l’année 2006 un plan social qui prévoit l’augmentation non rémunérée du temps de travail des salariés.
Wolfgang Bernhard, le patron de l’entreprise allemande, souhaite revenir sur la semaine de 28,8 heures décidée par l’ancien directeur des ressources humaines. L’objectif affiché est de relancer la productivité en fixant une durée du temps de travail de 35 heures par semaine sans compensation salariale. Il s’appuie sur le constat que le temps de montage d’une Ford Focus est de 19 heures dans l’usine espagnole de Valence alors qu’il est de 47 heures pour une Golf à Wolfsburg, siège du groupe.
Pour faire face à cette nouvelle donne, le groupe a annoncé que 20 000 emplois sur 345 000 salariés seraient supprimés d’ici 2009, et que le taux d’utilisation des sites de production serait ramené à 100 %. Enfin les usines de composants du groupe seront réorganisées, voire, pour certaines d’entres-elles, externalisées.
L’ampleur de ces restructurations a beaucoup surpris les syndicats dans la mesure où elles ont été annoncées au moment du retour de Volkswagen à un meilleur niveau de profits. Le représentant d’IG-Metall pour la région de Basse- Saxe dont dépend Volkswagen a critiqué cette politique, déclarant que « le personnel n’était plus disposé à mettre sa tête en jeu à cause d’erreurs stratégiques ».
• Le cas Toyota
Toyota mène actuellement une politique de conquête de nouveaux marchés. En effet, la production de véhicules en dehors du territoire japonais a crû continuellement depuis les années 90. Le Groupe dispose aujourd’hui de 51 centres de production dans 26 pays. C
ette présence à l’international devrait se renforcer dans les prochaines années puisque le constructeur a annoncé la création de nouvelles usines dans le monde notamment en Chine et aux États-Unis. Le Groupe a décidé d’investir environ 10 milliards d’euros en 2006 pour accompagner sa croissance dans le monde. Et les résultats ont suivi : sur l’ensemble des 5 continents, Toyota vend cha
que année 7,4 millions de véhicules avec l’aide de 264 000 personnes et une commercialisation étendue à 140 pays.
Pour répondre aux attentes des marchés étrangers, le Groupe a installé de nouveaux centres de R&D à l’étranger et dispose désormais de sept centres de R&D dans le monde. L’objectif est de répondre le mieux possible à la demande des clients comme cela a été le cas avec « la Prius » aux États-Unis.
La stratégie de Toyota s’appuie par ailleurs sur une organisation sans faille et des techniques très modernes de gestion de productivité (l’amélioration continue). Cette stratégie repose également sur un principe de réduction des coûts et un retour vers le client des économies générées. Toyota souhaite ainsi proposer des véhicules de qualité au meilleur prix.
Mais la grande force du groupe Toyota réside dans sa capacité à capter les parts de marché dans des pays pourtant solidement solidaires de leur propre industrie automobile. Cela a notamment été le cas en France où le développement n’a pas été si simple face à la concurrence d’opérateurs historiques comme Renault, Peugeot et Citroën. Au rythme de 30 créations de sites par an depuis 2000, le réseau a atteint 240 sites fin 2005 et devrait compter en plus « 65 sites satellites d’ici à 2010 ». Un maillage complet qui permet de développer en parallèle le réseau Lexus.
Le réseau Toyota accentue par ailleurs ses ventes aux sociétés et développe les services et les offres complémentaires aux particuliers en fonction des attentes des pays. Plus globalement, en Europe, le groupe, arrivé dans les années soixante, affiche déjà 2 784 points de vente, 25 importateurs et quelque 56 000 collaborateurs, ce qui lui permet d’assurer une implantation solide sur l’ensemble du territoire qui devrait se traduire bientôt par un million de véhicules vendus en 2006. Quant à la France, elle s’apprête à dépasser les 100 000 voitures commercialisées sur l’année.
d) Un euro fort qui profite avant tout aux constructeurs japonais
Tandis que l’industrie automobile européenne tourne au ralenti, les constructeurs japonais font preuve d’une santé insolente : leurs bénéfices cumulés au cours de l’exercice 2005 flirtent avec la barre des 20 milliards d’euros, un niveau jamais atteint, Toyota s’arrogeant pour sa part 10 milliards d’euros de profit. Record historique pour cette entreprise en passe de détrôner General Motors au rang de premier constructeur mondial.
Outre le succès commercial des véhicules japonais, deux raisons sont invoquées pour justifier une telle performance : un savant dosage entre une politique industrielle d’excellence et le soutien d’une politique monétaire accommodante.
En cinq ans, le yen s’est déprécié de 40 % face à l’euro. Comme le souligne Philippe Brossard, directeur des études dans le groupe d’assurances crédits Euler Hermes SFAC, « c’est une arme d’une efficacité redoutable quasiment impossible à contrer par des gains de productivité de la part des constructeurs européens ». Une situation qui crée des écarts de coûts salariaux gigantesques. Alors que les coûts salariaux horaires bondissaient de 16,9% en France entre 2000 et 2005, ils chutaient au Japon de 33 %. Impossible de compenser de tels coûts par une meilleure productivité.
Second atout des constructeurs japonais pour profiter de la compétitivité du Yen face aux autres monnaies : une faible délocalisation de leur site de production. Le plus puissant des constructeurs japonais, Toyota, est aussi le moins délocalisé : 54 % de sa production est basée au Japon, contre 22 % dans la zone Alena (Mexique, Canada et États-Unis) et seulement 6 % en Europe.
Cette situation explique également les écarts de rentabilité des constructeurs d’un continent à l’autre. Pendant que les Américains sont dans le rouge, à cause notamment des coûts de financement de la retraite de leurs salariés, et que les européens annoncent des marges opérationnelles sur chiffre d’affaires d’à peine 2,5 %, les japonais affichent un taux de 7,6 %.
Pour Toyota, les effets des taux de change ont apporté une contribution nette de 300 milliards de yens. Cet impact des taux de change, hors zone euro, est important. Selon Philippe Brossard, si une meilleure adéquation entre politique industrielle et politique de change n’est pas rapidement mise en œuvre, le problème de l’euro fort deviendra de plus en plus préoccupant.
e) Concilier l’ensemble des paramètres automobiles
Selon Jean-Martin Folz, PDG du groupe PSA Peugeot Citroën, une réglementation juste est un des facteurs clés de la compétitivité de l’industrie automobile.
Le problème de la lutte contre la pollution atmosphérique permet d’illustrer la nécessité de réaliser une synthèse entre les exigences d’efficacité d’une politique publique d’une part, et d’autre part celles qui consistent à préserver la compétitivité d’une industrie par ailleurs fragilisée. Jean-Martin Folz souligne à ce titre l’importance d’une approche globale et intégrée de la réglementation.
Trop souvent, le législateur souhaitant protéger au mieux le citoyen émet des propositions dont l’application peut s’avérer contre-productive.
Ainsi, la législation qui vise à réduire l’impact des chocs en cas d’accident favorisera la conception de voitures plutôt rondes et à capot, alors même qu’elles sont plus consommatrices de carburant, et donc plus polluantes que les véhicules dont le train avant est plus angulaire. Autre exemple : la future norme Euro V. Son application, qui provoquera le renchérissement du coût des moteurs diesel, profitera aux moteurs essence, dont la consommation et la contribution à l’effet de serre est pourtant supérieure de 20 % par unité à celle des automobiles fonctionnant au gasoil.
Ces exemples montrent la nécessité pour le législateur d’adopter une approche globale au risque, dans le cas contraire, de défavoriser les constructeurs européens par rapport à leurs concurrents étrangers, et d’obtenir des résultats contradictoires.
D’autre part, le législateur devrait respecter le principe de neutralité technologique, afin de laisser aux acteurs de la filière automobile le soin d’imaginer les solutions permettant d’obtenir les résultats escomptés. Mieux vaut fixer aux industriels des objectifs quantifiables reflétant une priorité clairement définie, que de leur assigner des voies technologiques à emprunter.
Enfin, le travail du législateur devrait davantage respecter le rythme d’apprentissage technologique propre à l’industrie automobile : les acteurs ont besoin de temps pour intégrer les conséquences technologiques d’une réglementation nouvelle. Ouvrir dès à présent les débats sur la future norme Euro V, dont l’application est prévue en 2010, peut apparaître comme contradictoire quand le calendrier impose tout juste l’application de la norme Euro IV.
Ces cinq éléments – renchérissement du coût de l’énergie et des matières premières – coûts d’investissement et de production élevés – productivité du travail en berne – un Euro fort qui profite aux constructeurs étrangers auquel s’ajoute les surcoûts liés à une réglementation très contraignante, obligent les constructeurs européens à riposter en adoptant des stratégies de plus en plus offensives.
