1.2 Le(s) service(s) dans le spectacle vivant : comment faut-il le(s) développer ?
Le moment d’activité d’un lieu de spectacle vivant est tout à fait spécifique et peut s’avérer handicapant pour développer les publics mais aussi certaines activités parallèles génératrices de ressources. De fait, la plage horaire du soir consacrée au spectacle implique une attitude différente des spectateurs par rapport aux autres lieux culturels côtoyés. Le statut de cette sortie culturelle est tout à fait différent car aller à un spectacle rivalise avec d’autres emplois du temps libre sur une plage horaire consacrée tout particulièrement à la famille, au repos ou à la détente.
Or, si la détente peut être une dimension de la sortie au spectacle, elle reste une activité souvent intellectuelle, mondaine, et en tout cas toujours exigeante en termes d’organisation.
La politique tarifaire et tous les services annexes proposés par le lieu doivent donc être pensés en conséquence. Cela demande une vraie réflexion stratégique propre à chaque lieu, chaque environnement.
Développer le service dans le spectacle vivant consistera d’une part à améliorer la qualité de l’accueil (pertinence des canaux de distribution, qualité de la présentation du lieu (services annexes), travail sur les ressources humaines) et d’autre part à s’appuyer sur les potentielles marges de manœuvre de l’ordre du marketing émotionnel si tant est que ce soit pertinent.
De la billetterie à l’accueil du spectateur
Le choix du canal de distribution
Penser un service billetterie c’est d’abord s’interroger sur le mode de distribution comme dans tout secteur économique. Dans le cas des services, il s’agit de transférer un droit d’accès (ticket d’entrée le plus fréquemment) à l’offre culturelle. Le développement de l’informatique permet la dématérialisation de ces tickets et l’interconnexion de points de vente éventuellement multiples (accès à une banque de données tenant à jour l’état des réservations).
Les canaux de distribution existant dans les différents domaines artistiques et culturels peuvent s’analyser en fonction de leur degré d’intégration :
‐ On parlera de canal intégré lorsque toutes les fonctions (création, production de l’offre culturelle et vente à l’acheteur) sont réalisées par la même organisation. La billetterie sur place est un mode de distribution intégré. Le transfert du droit d’accès est matérialisé par le ticket délivré le plus souvent au moment même de la réalisation du service culturel. Ce transfert peut concerner des prestations qui seront consommées plus tard : il y a donc alors déconnexion de la production du service (le spectacle) et du transfert du droit à assister à une prestation culturelle. Ainsi, si le service culturel n’est pas stockable, le transfert des droits qui le concernent peut par contre être anticipé et stocké (c’est la base de la politique d’abonnement qui permet une anticipation rassurante des recettes).
‐ Ce transfert peut également être conféré à des canaux non intégrés. La relation qui existe entre le producteur de service artistique et culturel et les distributeurs, qui se chargent du transfert de propriété est alors contractuelle. L’intermédiaire achète un certain nombre de droits d’accès, à charge pour lui de les écouler auprès des consommateurs finaux.
‐ Il existe un autre type de circuit dans lequel certaines organisations exercent ces fonctions d’intermédiaire dans la fonction de transfert de propriété : ce sont les canaux administrés qui réalisent les fonctions de collecte des achats individuels. Leur fonction est proche de celle de « grossiste », mais elle ne comporte pas de leur part la prise en compte du transfert de propriété. Les comités d’entreprises sont des exemples typiques de ce genre de relations. Les agences de location pour des spectacles peuvent également exercer cette fonction (le service rendu au producteur culturel et au consommateur final est la diversification des lieux de vente).
La différence essentielle entre ces trois types de canaux réside dans le degré de contrôle du producteur ainsi que dans la gestion du risque commercial. Il est totalement pris en charge par le producteur qui fonctionne avec une distribution intégrée. En revanche, le choix d’intermédiaires acheteurs le dispense de cette prise en charge totale. La prise en charge du risque et de la fonction commerciale à la place du producteur justifie la rémunération des intermédiaires entre les producteurs et les consommateurs-utilisateurs.
Le choix entre ces différents types de canaux devrait dépendre de leur capacité à atteindre les segments de population visés par l’entreprise artistique et culturelle, ainsi que de leurs coûts respectifs.
Le secteur privé utilise davantage des intermédiaires (type FNAC, Virgin, sites internet revendeurs) que le secteur subventionné. Les coûts induits par la rémunération des intermédiaires sont sans doute en partie à l’origine de cette frilosité.
Néanmoins, la question de l’image du lieu est en jeu. Dans le secteur subventionné, le service vendu est moins souvent le spectacle que la sortie dans tel lieu. Développer les points de ventes c’est donc moins déléguer le risque commercial que prendre le risque de diluer la cohérence du service. De fait, améliorer le service autour du spectacle implique de maîtriser sa stratégie et notamment son personnel en contact. Dès lors, externaliser, même en partie la billetterie, c’est ne pas contrôler la qualité du service.
En revanche, cette externalisation de la « qualité de service » peut également permettre à un lieu de s’autoriser dans les points de vente extérieurs ce qu’il ne propose pas à son public aux guichets internes.
A ce titre, il est intéressant de constater qu’il n’y a pas de « promotions » directement aux guichets du Théâtre du Rond Point car l’objectif est de vendre avant tout du plein tarif et de ne s’autoriser que les réductions prévues par la grille. Selon Jean-François Tracq2, faire directement des promotions à la billetterie du Théâtre nuirait à l’image de marque du Théâtre du Rond Point ; en revanche via les revendeurs FNAC et sites internet de billetterie, il est possible de baisser le tarif de certains spectacles pour remplir ou pour créer un effet d’aubaine qui génèrera potentiellement un bouche-à-oreille positif.
2 Directeur des relations extérieures au Théâtre du Rond-Point
Par ailleurs, développer la distribution des droits d’entrées pourrait être dans de nombreux cas une manière d’améliorer le service. De fait, comment atteindre un public qui serait disposer à venir voir des spectacles si ce même public peut difficilement se rendre sur le lieu à l’avance pour acheter sa place ?
En outre, parfois le frein majeur à la venue de spectateurs dits parfois « empêchés » réside avant toute autre considération dans la difficulté à franchir les portes du lieu ; c’est ce que Bourdieu appelle la « honte sociale intériorisée ». Dès lors, développer les points de vente peut également être une manière de toucher des publics différents. Certains spectateurs auront moins de mal à acheter leur billet dans une grande surface spécialisée type FNAC, d’autres préféreront se rendre sur le lieu directement.
Internet est également une vraie réponse à ce « dilemme » puisque le site est une sorte de prolongation du lieu accessible en tout point et en tout temps. Dès lors le développement de l’interface billetterie en ligne doit être particulièrement soignée, ergonomique, facile d’usage et performante.
Une fois le canal de distribution mis en place, la proposition d’un coût d’accès au spectacle est également une dimension importante dans la définition du service.
Dans le secteur privé, on parlera plutôt de prix, tandis que le secteur subventionné sous contrainte de ses tutelles met en place ce qu’il est convenu d’appeler des politiques tarifaires.
La politique de prix dans le secteur privé
Les recettes de billetterie sont primordiales pour un lieu de spectacle « privé ». Ce sont elles avant tout qui doivent permettre de couvrir les dépenses et de faire des bénéfices.
Dès lors, les hypothèses de ressources de billetterie interviennent directement au moment de la production du spectacle et en amont de l’accueil d’un spectacle. Ainsi, si dans le secteur subventionné on sépare volontiers les dépenses structurelles et les dépenses artistiques en établissant des budgets distincts pour chaque projet, cette distinction est moindre dans le secteur privé. Dès lors, on parlera volontiers dans le secteur privé de la recherche du « point d’équilibre », du « point mort » ou du « seuil de rentabilité », c’est à dire du nombre de dates à taux de remplissage supposé qui permettent d’amortir les coûts de production. En effet, c’est à partir de ce point qu’un « appel d’air » s’ouvre et permet une certaine rentabilité du projet artistique.
Aussi, cette manière de produire implique souvent de jouer un spectacle sur une longue période et de se fonder sur des spectacles « qui marchent » pour s’autoriser de nouvelles créations, c’est à dire de nouvelles prises de risque.
Les prix proposés vont également être fortement orientés par cette problématique : les prix sont de fait plus élevés et le jeu de l’offre et de la demande joue beaucoup plus sur le coût d’accès fixé. On se fonde donc aisément sur le consentement à payer du spectateur, ce qui explique le prix très élevé de certaines places de concerts par exemple.
Revenons donc sur les dimensions qui fondent la fixation des prix dans le secteur marchand3.
Deux types d’acteurs interviennent : le producteur qui réalise le montage artistique et financier du spectacle et l’organisateur qui l’achète pour l’intégrer, la plupart du temps à un projet global (saison d’un équipement culturel, programmation d’un festival). Si le producteur décide d’exploiter et de faire tourner lui-même le spectacle, il rémunérera sa production grâce aux recettes générées par les places vendues au prix qu’il fixe lui-même. Quant à l’organisateur qui achète le spectacle pour l’intégrer à un projet global, c’est lui et non plus le producteur qui fixe le prix de vente au public ; bien que le producteur puisse exiger de connaître ce prix d’entrée en le faisant figurer sur le contrat de vente du spectacle.
Prenons le cas où le producteur possède une salle ou la loue et décide à ce titre des paramètres d’exploitation : configuration du spectacle, durée de présentation et prix des places.
Dans ce cadre, c’est le producteur qui, prenant le risque financier, détermine seul le prix du billet d’entrée. La décision est prise à partir du croisement de trois paramètres : le coût du plateau artistique que la recette devra amortir, la valeur « commerciale » de l’artiste ou du groupe d’artistes qui induit le désir du public et la nature du public (âge, activité, mode de vie, solvabilité). Sur cette base l’entrepreneur recherche le profit ou au moins l’équilibre.
3 Les Tarifs de la culture, sous la direction de François Rouet La documentation Française, questions de culture DEPS
Le coût du spectacle renvoie aux éléments qui permettent la création du prototype. La recherche, la réalisation et la validation du prototype englobent le choix des artistes, la mise en scène et la scénographie, les répétitions et le rodage du spectacle. L’exploitation sur scène devant le public correspond ensuite à la production d’une unité du produit ainsi conçu.
La notoriété commerciale de l’artiste est le second des éléments de la décision. Elle correspond à l’attente que le produit artistique aura fait naître chez un public plus ou moins vaste. Elle se mesure au nombre de disques vendus, à la place occupée dans les médias, éventuellement aux chiffres de fréquentation de la tournée précédente. Ce sont ces éléments qui permettront d’estimer l’importance du public prêt à acheter un billet pour assister au spectacle.
Enfin, la nature du public renseigne sur sa solvabilité, l’âge étant le critère déterminant. En effet, on observe que d’une façon générale plus le public est âgé, plus le prix du billet augmente, même lorsqu’il s’agit d’une clientèle populaire et relativement peu fortunée.
Le coût du plateau artistique intervient donc essentiellement pour indiquer la recette minimale à obtenir et le prix minimal à envisager pour ne pas être déficitaire. Au delà de ce point d’équilibre, ce paramètre est rarement décisif.
Dans cette logique, le prix augmente avec la demande : plus la fréquentation potentielle d’un spectacle est importante, plus le prix d’entrée sera élevé et ce, en dehors de toute considération du coût de revient du spectacle. Ceci explique aussi, que d’une façon générale, plus la jauge d’une salle est grande, plus le prix est élevé. Le choix de la salle et de sa jauge doit ainsi souvent être considéré comme un indice du niveau de notoriété de l’artiste et non comme un choix économique destiné à augmenter ou maintenir la recette globale tout en permettant une diminution du prix unitaire du billet par étalement des frais fixes sur un nombre de places plus importants.
D’autres variables interviennent de manière plus ou moins marginales. Recensons les ici :
– L’intervention de l’artiste dans la fixation des prix : l’artiste peut parfois imposer un prix plafond inférieur au prix que le marché pourrait accepter pour des raisons de positionnements idéologiques.
– Le différentiel Paris/Province : globalement les prix pratiqués varient entre 20 et 30% entre Paris et la province. Ceci s’explique notamment par un coût de la vie globalement plus élevé à Paris et des niveaux de salaires souvent plus élevés ce qui induit des locations plus onéreuses, un personnel plus cher, et un public relativement plus à l’aise financièrement.
– Le prestige de la salle : cet effet de prestige est particulièrement fort dans le domaine des musiques actuelles. Il est lié à la « magie de la salle » et à ce que le lieu peut signifier pour l’artiste. Ainsi, être programmé à l’Olympia est le signe d’une carrière ascendante et d’une certaine consécration.
– Incertitude et court terme : L’horizon de travail d’un producteur de spectacle est par nature le court terme. La production terminée, la tournée achevée, l’artiste pourra faire le choix d’un autre producteur ou connaître la désaffection du public. Ce caractère fragile et risqué d’une activité indexée sur le cours souvent fluctuant de la notoriété de l’artiste, du bouche-à-oreille sur un spectacle, et du désir du public explique alors la nécessité pour le producteur de tirer le meilleur parti d’une période de succès. Il y a donc là une incitation, de nature structurelle, à pratiquer une forte réactivité des prix face à la demande et, en cas de succès, les prix du spectacle (prix public et prix de vente aux organisateurs) tendent à augmenter de façon rapide et marquée.
Malgré la conscience de ces paramètres et les usages de la profession en fonction du type de spectacle et du type d’événement, la fixation du prix n’en reste pas moins hasardeuse pour le producteur et l’organisateur. En cherchant à fixer le prix le plus élevé possible, il s’agit de définir le plafond au-delà duquel l’artiste risquerait soit de perdre une part significative de son public, soit de pâtir, en termes d’image, d’un prix trop élevé pouvant être en contradiction avec le discours artistique qu’il tient. Une sorte de mimétisme prime pour parvenir à quelques prix repères.
Cette souplesse dans la fixation des prix fait de la billetterie un levier essentiel de fonds propres. Lorsque les droits de représentation d’un spectacle sont vendus pour une ou plusieurs soirées à un organisateur c’est en termes de billetterie que pense l’organisateur. Ainsi, selon Olivier Poubelle, il existe des repères : un concert ne pourra être vendu 10 000 euros que si a minima 800 payants sont prévisibles. Ce n’est pas du tout ainsi, que fonctionne le secteur subventionné où les recettes de billetterie couvrent très peu les dépenses. Néanmoins la billetterie reste une part majeure des ressources propres ; la politique tarifaire est donc également un élément stratégique pour le lieu.
La politique tarifaire dans le secteur subventionné
Aujourd’hui, dans le secteur subventionné, le prix d’une place ne saurait être donné par la rencontre de l’Offre et de la Demande. Dès lors, on ne peut parler de prix mais de tarif, fruit d’une décision en amont que l’on nomme souvent « politique tarifaire ».
Il convient de s’attarder sur une différence flagrante de l’approche du public. Ainsi, si dans les deux cas on s’interroge sur la capacité à embrasser une demande large, dans le cas du secteur subventionné on privilégie en général des plafonds bas pour assurer un égal accès à tous tandis que la question de la solvabilité des spectateurs dans le privé n’exclut pas l’idée qu’un individu peu fortuné puisse avoir un consentement à payer relativement haut si tant est que le désir d’achat est fort. C’est un des éléments clef de la frontière qui existe entre ces deux « mondes » du spectacle. Et nous verrons qu’il serait pertinent de prendre mieux en compte cette notion de création de valeur autour du produit vendu trop souvent éludée dans des considérations « démocratiques » floues au sein des structures subventionnées.
Définir un tarif relève néanmoins d’une véritable stratégie, au-delà des considérations du secteur privé. Il est possible de faire varier le tarif en fonction de multiples variables : le type de manifestation, la catégorie de public, la catégorie de place.
Toutes ces variables dépendent non seulement du choix de ceux qui gèrent le lieu de représentation mais également de contraintes « externes » (outre les exigences des tutelles, l’architecture du lieu peut jouer). En effet, il est moins évident a priori pour un théâtre qui ne soit pas « à l’italienne » de miser sur la qualité de la place pour différencier les prix puisqu’à quelques nuances près, la visibilité et la qualité acoustique sont les mêmes dans toute la salle.
En outre, les choix de billetterie ne s’arrêtent pas à la simple fixation de tarifs mais également à tout ce qui entoure l’achat et le placement des spectateurs. En effet, choisir de numéroter ou non les places, de mettre en place une politique d’abonnement, de proposer des services périphériques sont des axes de réflexion primordiaux lorsqu’une billetterie est mise en place.
Faute de pouvoir suivre la logique du secteur privé, ce sont ces « plus », ces « différences » qu’il faut d’abord se proposer comme leviers de recettes de billetterie. Bien entendu, nous verrons dans un second temps que cela doit être construire en cohérence avec le projet et la stratégie du lieu qui parfois pourront même « interdire » le développement de service « premium ». C’est en partie le cas du Théâtre du Rond Point qui a rapidement constaté que la création d’un carré VIP n’allait pas dans le sens de la qualité de service proposée.
L’accueil du public doit être pensé comme un service qui peut en regrouper de multiples. Dès lors, il s’agira de faire payer la qualité des services proposés, au delà du service « spectacle ».
Penser une politique tarifaire c’est donc d’une part se positionner en termes de coût pour le consommateur, en termes de concurrence par rapport aux autres structures équivalentes ou plus largement par rapport aux autres offres de loisirs. C’est également raisonner sur les services supplémentaires qu’il serait pertinent de mettre en place et de faire payer au spectateur.
Suivant les esthétiques, les pratiques divergent mais il est certain que le secteur marchand rechigne moins à trouver des ressources sur tout ce qui peut être valorisable autour de la billetterie. Ainsi, l’exemple du tapis rouge du Cirque du soleil, assimilable à de la location d’espace, destiné autant aux entreprises qu’aux particuliers, illustre cette capacité à développer des suppléments monnayables. (cf. annexe : aperçu du site du cirque du soleil)
Néanmoins, il faut veiller à ne pas « faire payer n’importe quoi ». Ainsi, la mise en place d’un numéro de téléphone surtaxé à l’Opéra de Paris a engendré un mécontentement fort, tandis que des services « de luxe » comme un accompagnement par des hôte(sse)s seront volontiers payés au prix fort par les « clients » de ces services. La pertinence réside toujours dans le libre choix laissé au spectateur de bénéficier d’un confort supplémentaire ou de s’en tenir à la proposition de base (un siège).
Dès lors si un théâtre à l’italienne crée architecturalement une différenciation de la qualité de la place, il est tout à fait envisageable de créer des qualités de place différentes par d’autres biais car la place est plus qu’un fauteuil, c’est aussi un accueil.
Il s’agit donc non pas de cerner un consentement à payer global des spectateurs mais les consentements à payer des individus en fonction des offres proposées. Le tarif devient une sorte de « packaging » : certains préféreront s’en tenir à la version « basique », d’autres paieront volontiers une version « deluxe ». Bien sûr la limite de cette prise en compte fine des demandes sera la lisibilité de la grille de tarifs et de services proposés.
Pour être certain de faire des propositions adaptées aux envies des publics du lieu, il est nécessaire d’avoir une meilleure connaissance des spectateurs. Les logiciels de billetterie permettent aujourd’hui d’avoir ce qu’on nomme dans d’autres secteurs un « fichier client ». Ces logiciels contiennent de précieuses informations sur les spectateurs du lieu. Nul ne peut améliorer un service sans se soucier des attentes des usagers. Loin de nous l’idée que la programmation doit être définie par ces informations. Mais le parcours de spectateur d’un usager et les informations personnelles recueillies peuvent permettre de définir différentes propositions d’accueil cohérentes en aval des choix artistiques.
Lire le mémoire complet ==> (Les fonds propres dans le spectacle vivant : état des lieux, développement et perspectives)
Mémoire de fin d’études
