La satisfaction des partenaires de l’entreprise auditée
2. Seuil critique comportementale et satisfaction des partenaires de l’entreprise auditée
2-1 : Définition du concept satisfaction
Les recherches en matière de satisfaction ont montré la difficulté d’appréhender cette notion. Selon Czepiel et Rosenberg (1973) « la satisfaction est un terme complexe et un concept difficile » (Lichtlé et al, 2001).
Joan et Joseph (2000) ont étudié les différentes définitions proposées par les chercheurs. Ils considèrent que la satisfaction du consommateur (ou du client) est une réponse émotionnelle et cognitive, résultant de la consommation ou l’utilisation d’un produit ou de l’expérience de service, en un temps particulier (après consommation ou utilisation du bien ou réalisation du service) (Giese et Cote, 2000).
« Selon Evrard (1993) et Aurier et Evrard (1998) : la satisfaction correspond à un état psychologique, postérieur à l’achat et relatif » (Lichtlé et al, 2001).
Ainsi, la satisfaction a un caractère relatif, il s’agit d’un processus comparatif entre l’expérience vécue par le client et un standard de référence initial. Le standard36 le plus répondu dans la littérature est celui des attentes formées par le client avant la transaction.
Cette définition de la satisfaction correspond au modèle de « non-confirmation » qui a été validé dans de nombreuses études (Oliver, 1980; Churchill et Surprenant, 1982; Bearden et Teal, 1983).
Cependant ce modèle a été critiqué par d’autres chercheurs, qui ont considéré que la non confirmation des attentes n’affecte pas la satisfaction (Barbeau, 1985; Spreng et Olshavsky, 1993).
Nous pouvons conclure que la satisfaction peut être définie comme un état psychologique résultant d’une évaluation postérieure d’un acte de service. La satisfaction37 est liée au degré de réalisation des attentes du client.
Appliquant cette définition sur le domaine d’audit, nous préciserons que le terme « client » fait référence aux partenaires de l’entreprise.
Les partenaires peuvent être les propriétaires du capital (les actionnaires), les dirigeants et les managers, les créanciers, les salariés, les administrations publiques ou les établissements financiers. Chacun d’eux a ses attentes vis-à-vis du service de l’auditeur.
La satisfaction de ces différents partenaires implique la capacité de l’auditeur à satisfaire leurs besoins en audit. Dans ce qui suit, nous allons identifier les besoins en audit (les attentes des différents partenaires), et la capacité de l’auditeur à concilier entre ces différents partenaires.
36 Ce standard peut être défini comme « des croyances formées par l’individu sur les performances d’un produit ou d’un service avant l’achat et la consommation de celui-ci » (Evrard, 1993).
37 En science de gestion, la satisfaction est aperçue par l’effet positif bouche à oreille.
2-2 : Le besoin en audit
Le besoin en audit est né principalement de l’existence de conflits d’intérêts entre les partenaires de l’entreprise (dirigeant et utilisateurs). En fait, les relations d’agences existantes au sein de l’entreprise (principal – agent) génèrent le plus souvent des problèmes importants :
Conflits d’intérêts entre actionnaires et dirigeants
Les propriétaires du capital se trouvent contraints à déléguer le pouvoir de direction et de gestion à d’autres personnes : les dirigeants et les organes de direction.
Ces derniers agissant dans leur propre intérêt cherchent à maximiser leur propre richesse au détriment de celle des propriétaires. Dans la préparation des états financiers, ils ont tendance à divulguer les bonnes nouvelles et à en dissimuler les mauvaises, ce qui crée une asymétrie d’information.
Conflits d’intérêts entre actionnaires et créanciers
Les actionnaires profitent de la mise de fonds à leur disposition et essayent de les déployer à leur profit au détriment des intérêts des créanciers.
Conscients de ce risque, ces derniers vont ajuster les conditions de prêt (taux d’intérêt élevé, des sûretés réelles, …) Selon Watts et Zimmerman (1986) « plus élevée est la proportion des dettes dans la structure de capital, plus large est le transfert de richesse potentiel depuis les créanciers vers les actionnaires » (Ayadi, 2004, p 58).
De plus, Dumontier (1991) révèle que « les sociétés les plus endettées ont tendance à procéder à des manipulations comptables pour maquiller leurs états financiers et stimuler les bailleurs de fonds » (Ayadi, 2004, p 58).
Conflits d’intérêts entre actionnaires et salariés
ces conflits d’intérêts sont classés parmi les conflits d’agence internes (Ayedi, 2004, p 35, rapporté Zéghal 1989 Ettredge et al 1994).
Les salariés sont considérés des créanciers particuliers pour l’entreprise, ils cherchent la stabilité de leur emploi et l’amélioration de leur rémunération. L’asymétrie de l’information peut induire en erreur les salariés sur la situation réelle de l’entreprise.
En plus de ces conflits entres les différents utilisateurs, un même groupe d’utilisateur peut présenter des intérêts divergents entre ses membres. En effet, les intérêts des actionnaires majoritaires diffèrent souvent de ceux des actionnaires minoritaires.
Ainsi, le besoin en audit est d’arbitrer entre ces conflits d’intérêts en assurant la neutralité de l’information financière et en contribuant à réduire l’asymétrie de l’information entre les divers partenaires de l’entreprise.
2-3 : La capacité de l’auditeur à répondre à ces besoins
Un élément essentiel de la réussite des missions d’audit est la satisfaction des partenaires de l’entreprise auditée.
Selon Kane (2004), l’auditeur externe joue un rôle important en tant que garant de la fiabilité de l’information financière; il permet de réduire l’asymétrie de l’information entre les différents partenaires économiques de l’entreprise régulant ainsi les relations existantes entre eux (Ayadi, 2004, p 33).
Ainsi, l’auditeur peut inciter les membres de la direction à agir conformément aux intérêts des différents partenaires de l’entreprise en diminuant leur pouvoir et en réduisant la divulgation d’information financière non fiable.
« L’auditeur indépendant assure ce rôle de fournisseur de confiance; il accroît la crédibilité et la pertinence de l’information et sécurise ainsi les utilisateurs » (Ennouri, 2006, p 25).
Conflits d’intérêts actionnaires et dirigeants
Satisfaire les besoins des actionnaires ou des dirigeants ?
Selon Watts et Zimmerman (1983) « l’audit est considéré comme un moyen efficace de réduction du comportement opportuniste des dirigeants » (Ayadi, 2004, p 34). De même Piot (2000) trouve la légitimité théorique de l’audit, dans la résolution des conflits d’intérêts entre actionnaires et dirigeants (Ayadi, 2004, p 34).
Lors de la formulation de son jugement, différentes sources de pression peuvent conduire l’auditeur à ne pas exercer un audit de qualité.
Si le rapport d’audit contient des réserves, les dirigeants peuvent exercer des pressions pour ne pas mettre en évidence les faits découverts. Si l’auditeur va s’opposer, il risque de perdre son mandat. D
ans de telle situation nous nous référons à la théorie des vertus développée par Pincoffs (1986) « les vertus dont doit disposer l’auditeur pour résister aux diverses pressions : bienveillance, altruisme, honnêteté, intégrité, impartialité, ouverture d’esprit, fiabilité, loyauté, sérieux… » (Bertin, 2001).
Conflit d’intérêts actionnaires / dirigeant et créanciers
Satisfaire les besoins des actionnaires ou des créanciers ?
« L’audit externe est un des mécanismes de contrôle atténuant l’ampleur de ces conflits et permettant de sauvegarder les droits des parties contractantes (Francis et Wilson, 1988).
Jensen et Meckling (1976) et Watts et Zemmerman (1986) affirment également qu’une meilleure qualité de l’audit peut contribuer à une résolution efficace des problèmes contractuels, grâce à la prestation d’une information précieuse et fiable sur les emprunteurs (Pittman et Fortin, 2004) » (Ayadi, 2004, p 58).
En conséquence l’intervention de l’auditeur permet d’accroître la crédibilité de l’entreprise vis-à-vis des tiers. En fait, l’avis de l’auditeur sur la régularité et la sincérité des états financiers présente une garantie aux tiers de l’existence des actifs et d’une façon générale de l’ensemble des ressources dont dispose l’entreprise.
De même, il donne une idée sur le niveau d’endettement réel de l’entreprise ainsi que ses autres engagements. (L’accord des crédits est souvent conditionné par l’existence d’actifs de garantie suffisants pour couvrir les dettes en cas de défaillance).
Pour les actionnaires et les dirigeants, l’avantage d’un audit de qualité est de pouvoir contracter des prêts à des taux d’intérêts plus bas et au moindre garantie. Les fournisseurs accepteraient aussi d’échelonner leurs dettes.
Il en résulte que la qualité du service de l’auditeur est déterminante pour minimiser les conflits entre actionnaires et créanciers. L’auditeur garantit indirectement les droits des créanciers par l’émission d’un avis objectif permettant de refléter avec fidélité la situation de l’entreprise tout en restant indépendant des deux parties.
En conséquence pour arriver à satisfaire les différents partenaires, l’auditeur doit avoir un niveau minimal de compétences comportementales critiques.
D’où l’hypothèse 2 (H2) : Les compétences comportementales critiques ont un impact positif sur la satisfaction des partenaires de l’entreprise.
3. Seuil critique comportementale et ambiance fructueuse au sein des cabinets
3-1 : Définition ambiance fructueuse au sein du cabinet
L’ambiance au travail est un élément essentiel pour la réussite du travail. En effet le terme fructueux indique un environnement productif de performance.
Selon Goleman « lorsque les gens se sentent bien, ils travaillent au maximum de leurs capacités » (Goleman et al, 2005, p 32). En ce sens, dans les missions complexes, où un jugement doit être exercé, les individus comprennent l’information à utiliser plus facilement, réduisent le temps passé pour l’accomplissement du travail et ils sont plus souples dans leur raisonnement.
Parlant de l’ambiance au sein des équipes d’audit, c’est parler de l’humeur et de l’enthousiasme au sein des groupes d’audit.
« Les travaux sur l’humeur dans le travail indiquent qu’une plaisanterie qui vient au bon moment ou un rire espiègle peuvent stimuler la créativité, ouvrir des lignes de communication, renforcer le sentiment d’harmonie et de confiance et, cela va sans dire, rendent le travail plus drôle » (Goleman et al, 2005, p 32).
Une étude portant sur les PDG et leurs équipes de direction des grandes sociétés américaines et des sociétés de service (cabinets de conseil, cabinets comptables) et d’autres organisations, a montré que « plus l’état d’esprit général des membres des équipes de direction était positif, plus ils travaillent en coopération, et meilleurs étaient les résultats financiers de l’entreprise » (Goleman et al, 2005, p 34). Ainsi, il existe un lien positif entre le climat au travail et la performance collective de l’équipe.
Selon Goleman, ce n’est pas le climat en lui-même qui détermine la performance et les meilleurs résultats, mais c’est un facteur qui peut compter pour 20 à 30 pour cent des résultats. A ce niveau la question qui peut se poser est : qu’est ce qui influence ce climat ?
Environ 50 à 70 pour cent des perceptions ont montré que le climat peut être rattaché aux actions d’une seule personne : c’est le leader, le chef du groupe.
En effet « plus que n’importe qui d’autre, le chef du groupe crée les conditions qui déterminent directement la capacité des individus à bien travailler…L’état émotionnel des meneurs et les actions qui en découlent ont une influence directe sur le moral de leurs équipes, et partant, leurs performances » (Goleman et al, 2005, p 36).
L’étude de Goleman a montré que les leaders (les chefs de groupes) ayant les compétences comportementales peuvent diffuser la résonance dans leurs groupes.
La résonance est un climat émotionnel positif généré par la capacité d’un leader à gérer, orienter et aider un groupe à atteindre ses objectifs.
Elle se concrétise par un climat enthousiaste et une écoute des sentiments des individus. Au contraire, la dissonance est un climat émotionnel négatif caractérisé par l’absence d’harmonie et d’enthousiasme.
« Les meneurs ayant le sens de la collaboration parviennent à canaliser les énergies du groupe sur les tâches à accomplir tout en préservant la qualité des relations entre ses membres. Ils créent naturellement un climat amical, mais néanmoins efficace, qui motive tous les esprits » (Goleman et al, 2005, p 34).
