Le système collaboratif CPFR : le cas Henkel Eroski
III.2.5.Le cas Henkel Eroski
Pour comprendre davantage le système CPFR, il est intéressant d’analyser le cas concret d’Henkel et Eroski véritable précurseur en la matière de mise en œuvre d’un système collaboratif CPFR.
L’originalité de ce programme CPFR lancé en septembre 1999 par Henkel et Eroski
D’après des études réalisées par les deux entreprises, des relevés de rupture en linéaire, effectués dans les hypermarchés, ont montré d’importants dysfonctionnements à travers l’absence fréquente en rayon de bon nombre de références dont 90 % étaient d’origine promotionnelle.
Le taux de service était également insatisfaisant au niveau de l’entrepôt central d’Eroski, puisque les produits n’étaient pas toujours livrés à temps faute de visibilité suffisante avec Henkel. Les deux entreprises ont alors décidé d’unir leurs efforts et de partager leur information dans le but d’améliorer les prévisions de vente.
Les deux partenaires se sont alors fixés comme objectifs d’améliorer le taux de service, de réduire les ventes perdues, d’augmenter la rotation des stocks, d’améliorer la ponctualité des livraisons et enfin de réduire le temps de cycle de commande
L’ensemble des produits (98 références articles Henkel) de la catégorie des détergents référencés chez Eroski a fait partie du champ de l’expérience qui s’est établie entre l’entrepôt central de Henkel et celui de Eroski.
Les informations échangées étaient les suivantes : Les sorties entrepôt, échangées une fois par jour, les données de stock entrepôt, échangées une fois par jour, le calendrier d’événements partagé, réactualisé une fois par trimestre, les prévisions de vente, échangées une fois par quinzaine, les programmes d’approvisionnement, échangés une fois par semaine, les commandes, calculées une fois par jour.
Un travail conjoint entre les deux partenaires a permis le développement via Internet des plans commerciaux et des programmes promotionnels communs, la détection, des exceptions, le partage des prévisions de vente et des programmes d’approvisionnement, et l’obtention de diverses informations à partir d’un logiciel DRP « workflows ».
Afin de mettre en place le CPFR, une équipe de projet pluridisciplinaire a été constituée. Elle comprenait cinq personnes chez Henkel (un chef de projet, un responsable ECR, un responsable compte clé du service client pour Eroski, un expert du module Demand Planning de Manugistics et un consultant Manugistics).
Du côté d’Eroski, quatre personnes ont été mobilisées (un chef de projet, un prévisionniste, un approvisionneur et un logisticien ; ainsi que l’intervention ponctuelle d’informaticiens internes et le soutien externe d’Andersen Consulting pour la formalisation des processus en vue de l’extension future du pilote).
Ensemble, industriel et distributeur ont défini des indicateurs de performance logistique :
Le taux de service au niveau de la plate-forme, le nombre de ruptures, le nombre de promotions, la rotation des stocks, la fiabilité des prévisions de vente individuelles et communes, le taux de remplissage des camions, le taux de palettes complètes, le taux de commandes urgentes.
o Résultats
L’expérience pilote a révélé la pertinence du concept CPFR pour la coordination des plannings commerciaux avec les plannings opérationnels.
Auparavant non systématiquement intégrées dans les plannings logistiques et industriels, les informations de promotion, d’introduction de nouveaux produits, et d’animation locale au niveau des magasins sont désormais fondues dans la même prévision unique. Celle-ci est fiable et permet de piloter la supply chain avec davantage de visibilité comparativement aux processus traditionnels insuffisamment proactifs.
Conjointement animé et contrôlé par les deux partenaires commerciaux, le processus mis en place répond aux objectifs d’amélioration de la fiabilité des prévisions de vente, d’augmentation du taux de service, de réduction des niveaux de stocks, et de dynamisation des ventes.
o Conclusion
Toute entreprise cherche à obtenir une prévision fiable de la demande pour éviter le phénomène du « bullwip effect ». Grâce à cette étude, nous avons pu voir comment le CPFR formalise le système de collaboration et nous rendre compte combien la qualité des données introduites dans les systèmes est cruciale.
Par ailleurs, nous avons vu que la collaboration interne de la force de vente fait partie des conditions de réussite du projet et la collaboration interentreprises permet d’augmenter davantage encore l’efficacité de gestion de l’offre et de la demande.
Enfin, ce cas nous a montré que l’utilisation de standards de communication s’avère être un pré-requis pour étendre l’expérience à d’autres partenaires sans qu’il soit nécessaire de développer des interfaces spécifiques et coûteuses à maintenir.
Car à terme l’échange d’informations doit pouvoir s’élargir à d’autres acteurs de la chaîne
C’est pourquoi, l’objectif à terme de ce projet pour Henkel était d’intégrer les plans de tous les clients, sur tous les marchés, pour tous les types d’événements commerciaux pour ainsi développer en interne un processus de gestion collaborative afin d’intégrer dans les plannings de l’entreprise, la connaissance marketing et opérationnelle de ces partenaires.
Comme nous le montré les aspects de l’ECR, cette stratégie est un formidable moyen d’éliminer la plupart, sinon toutes les procédures ou activités non génératrices de valeur ajoutés sur l’ensemble de la chaîne logistique et d’ouvrir des possibilités d’économies pour tous les partenaires de celles ci.
Cependant, il faut bien se le dire l’ECR suscite encore quelques polémiques et il est primordial d’avoir la vision la plus objective possible sur cette stratégie.
En effet, c’est une stratégie qui reste encore très difficile à mettre en œuvre spécialement pour les petits fournisseurs n’ayant pas toujours les moyens de développer des systèmes d’informations performants et c’est encore plus vrai dans le cas du CPFR.
Par ailleurs, certains industriels et distributeurs particulièrement français sont restés dans un rapport de force conflictuel et refusent de partager leurs informations stratégiques. Ceci explique d’ailleurs, le lent développement de l’ECR en France.
Richard Kochersberger , président de la Acadamy of Food Marketing l’explique bien :
« Les concepts de l’ECR sont simples, mais la mise en œuvre est complexe et sophistiqué ».
D’autres praticiens affirment qu’il est dure d’instaurer et de restructurer par une stratégie ECR si à la base l’entreprise à été mal structurer au départ.
En outre, grand nombre d’acteurs industriels et distributeurs n’ont pas conscience de leurs propres charges permettant de déterminer la valeur de leurs efforts et donc les axes d’actions pour la bonne mise en œuvre de l’ECR.
Néanmoins après cette critique, nous nous rendons bien compte d’une chose : La stratégie ECR est lié très fortement à la supply chain et son efficience dépend uniquement d’une chaîne logistique globale performante. C’est pour cela, que nous tenterons de confirmer ce constat à l’aide d’une étude de cas dans cette dernière partie du chapitre II.
