La théorie des ressources – L’externalisation stratégique
III.3.2. La théorie des ressources
La théorie de la ressource datant du milieu des années 1980 est particulièrement utile pour comprendre ce qui définit l’avantage concurrentiel et le cœur de métier d’une entreprise. et facilitant parallèlement la décision d’externalisation.
Cette théorie repose sur l’idée que « les différences de la performance entre les entreprises d’une même industrie peuvent être expliquées par des différences en matières de ressources et de compétences ».
En effet, les dirigeants d’entreprise devront être capables d’identifier, de protéger, d’exploiter et de créer des ressources et des compétences de haut niveau16 (cf. figure I4)
Cette théorie reprend principalement tous les éléments développés en « Concentration des industriels sur le cœur de métier. (Partie 1 du chapitre I) » Néanmoins, il est important de rappeler (brièvement et sous une autre forme) les conditions indispensable que les ressources et les compétences doivent respectées pour bénéficier d’un avantage concurrentiel durable17. (figure I 5)
Valeur : Les ressources et les compétences qui présentent le plus de valeur sont celles qui permettent l’accès à un grand nombre de marchés et donnent de l’importance aux yeux du client.
Rareté : Pour fonder un avantage concurrentiel durable, une ressource ou une compétence ne doit pas être détenue par un grand nombre d’entreprises.
Imitabilité imparfaite : La ressource ou la compétence doit impérativement être difficile à imiter par les concurrents de l’entreprise qui la possède.
Substituabilité imparfaite : La facilité de remplacement d’une compétence ou d’une ressource ne permettra à l’organisation d’avoir un avantage concurrentiel.
Ces critères de valeur, de rarété, d’imitabilité imparfaite et substituabilité imparfaite ont des implications claires sur la problématique de l’externalisation. D’ailleurs, les ressources et les compétences présentant ces caractéristiques ne devront pas être externalisées.
Figure I 4 Le management des ressources et des compétences
Figure I 5 Proximités avec le cœur de métier en fonction des caractéristiques des ressources et des compétences
Source : D’après Barney (1991)
A ce stade de raisonnement, il nous semble nécessaire de remettre en cause une idée reçu selon quoi l’externalisation est parfois présentée comme un moyen permettant non seulement de combler un différentiel de performance mais également un différentiel de compétence.
En d’autres termes, l’externalisation permettrait de combler des faiblesses en matière de ressources et de compétences des services internes et de bénéficier de ces dernières grâce à l’externalisation.
Cependant, les opérations d’externalisation impliquent fréquemment le démantèlement des services internes. Il ne peut donc plus y avoir d’accumulation de savoir interne.
L’externalisation est un transfert de ressources et de compétences vers un prestataire pour une durée déterminée. Elle permet d’obtenir un service de meilleure qualité et non des ressources et compétences de meilleure qualité car ces dernières restent la propriété du prestataire.
Face à ce constat, nous pouvons noter que les théories du partenariat et de l’alliance expliquée au début du mémoire sont en totale contradiction avec la théorie de la ressource.
Nous sommes bien conscient que dans la majorité des cas le choix de l’externalisation favorise le démantèlement d’un service en interne, cependant au préalable nous avons bien vu que l’externalisation d’une fonction stratégique pouvait rapporter des gains et des réductions de coûts non négligeable pour l’entreprise.
Par conséquent, il nous semble alors évident de se poser sont deux questions fondamentales:.
Première question : Si l’externalisation est dite « stratégique », peut elle apporter de nouvelles ressources et des compétences permettant de bénéficier d’un réel avantage concurrentiel ? Deuxième question : Si l’externalisation n’apporte pas de ressources et de compétences peut elle être identifier parmi la collaboration et le partenariat ?
Pour la première interrogation, il semble logique que la réponse soit plutôt positive que négative surtout si l’externalisation touche à un centre de budget sensible pour l’entreprise.
Néanmoins, il faut bien se le dire, externaliser une fonction sensible et stratégique pour l’entreprise implique des risques, un échange d’information et des valeurs communes basées sur la confiance entre les partenaires qui ne sont pas toujours facile à mettre en œuvre.
Par conséquent, voyons comment nous pouvons préparer une externalisation stratégique réussie.
