Les indicateurs de mesure de la performance de la fonction RH
1.2 Indicateurs de la performance de la fonction RH
Le chapitre qui précède a mis en évidence trois types de performance de la fonction RH :
- l’efficience,
- l’efficacité,
- et l’impact.
La question qui vient alors naturellement est de savoir comment les mesurer et avec quels indicateurs. Nous allons maintenant examiner ce que la littérature académique nous dit à propos de cette question.
Pour cela, après un bref rappel historique, nous nous intéresserons aux indicateurs dont la littérature relative au contrôle de gestion sociale fait état.
Les premiers essais de mesure apparaissent en Amérique du Nord il y a plus de cinquante ans.
Il s’agit de ratios de coût par employé (coûts de formation par employé, par exemple), qui se multiplient dans un premier temps, avec toujours la notion de coût comme thème central de la mesure.
Dès la fin des années 60, Flamholtz (1971) et d’autres expérimentent ce que l’on appelle alors « la comptabilisation des ressources humaines », qui s’inspire des principes comptables, toujours pour évaluer les différents coûts des RH.
En France, c’est à partir de la fin des années 70 que la législation sur le bilan social est mise en œuvre.
Il constitue le premier outil de la mesure du capital humain au sens large.
Cette législation donne alors une forte impulsion à la recherche d’indicateurs sociaux. Selon Naro (2006), « le contrôle de gestion sociale s’est ainsi fortement développé au sein des entreprises comme un système de contrôle à part entière.
Aujourd’hui, la reconnaissance des ressources humaines comme source de création de valeur et d’avantage concurrentiel a donné lieu à une prise en compte croissante des indicateurs sociaux dans les modèles de contrôle de gestion ».
Ainsi, ce n’est que beaucoup plus récemment que les indicateurs ont porté sur la contribution de la gestion des ressources humaines en tant que valeur ajoutée et non plus coût.
Liste des indicateurs de performance RH
Naro (2006) classe les indicateurs de mesure de la gestion RH par domaines et/ou processus suivants :
- des indicateurs économiques et financiers comme les ratios de productivité et ratios de dépenses en RH,
- des indicateurs structurels comme le taux d’encadrement,
- des indicateurs de gestion du recrutement comme le délai d’embauche, la qualité du recrutement et le cout moyen de recrutement,
- des indicateurs de gestion de la formation comme le ratio de salariés formés et le taux de couverture en compétences stratégiques,
- des indicateurs de gestion des rémunérations comme le ratio de rémunération moyenne, médiane et le ratio de promotion,
- des indicateurs de turnover comme le taux de démission et l’ancienneté,
- des indicateurs d’absentéisme comme le taux d’absence et la durée des absences,
- des indicateurs de conflictualité comme le taux de grève,
- des indicateurs de satisfaction des salariés comme l’ambiance de travail ou le taux d’encadrement.
Une liste de plus de 70 indicateurs couramment rencontrés est présentée en annexe de ce mémoire. Ils s’appuient également sur les travaux de Fitz-Enz (1995).
Les constats que l’on peut faire à propos de ces indicateurs sont les suivants :
- D’une part, beaucoup ne permettent pas de distinguer en quoi la fonction RH influe ou pas sur leur état : ce ne sont donc, pour la plupart, pas des indicateurs permettant de réellement évaluer la performance de la fonction RH.
- D’autre part, lorsqu’ils informent sur cette performance, ils ne portent que sur l’efficience ou au mieux l’efficacité de la fonction RH, mais pas sur son impact sur la performance de l’organisation.
C’est donc le défi à relever à présent : compléter l’apport des indicateurs existants en permettant l’évaluation de l’impact de la fonction RH sur la performance de l’organisation.
Comme le soulignent Le Louarn et Wils (2001), « au lieu de considérer l’embauche d’un salarié comme un coût, la nouvelle approche envisage cette décision comme un investissement sur une période de 30 ans qu’il faudra faire fructifier en motivant, évaluant, formant adéquatement de façon à en recevoir un retour.
Ce changement de paradigme s’exprime également par un nouveau vocabulaire. Le « contrôle » en gestion des ressources humaines fait place à « l’évaluation ».
La notion d’évaluation est plus étendue, plus managériale et plus stratégique que le contrôle ».
Nous allons donc dans la suite tenter d’approfondir cette notion plus étendue au travers de l’explicitation de l’impact de la fonction RH sur la performance de l’organisation et des tentatives plus récentes de l’évaluer au travers de nouveaux outils permettant de dépasser le simple tableau de bord social.
