L’équilibre entre projets et la Gestion des Applications
4. L’équilibre entre projets et la Gestion des Applications
Nous pensons que l’absence de GdA aurait abouti sur un fonctionnement Taylorien créant un fossé entre les émetteurs des savoirs, et d’autre part, les récepteurs de ces savoirs, où dans cette organisation seulement un échange unidirectionnel serait seulement favorisé.
À travers une organisation Taylorienne l’apprentissage collectif n’est plus mis en valeur, et cela provoque des émotions rentrées aboutissant sur une perte de connaissance (cf.
figure 20). Dès lors l’échange bidirectionnel apporte un environnement favorable pour initier et inculquer une culture de partage et de transfert de connaissance.
Figure 23 : La taylorisation des savoirs
Le Knowledge Management est un facteur clé pour éviter ces problèmes récurrents (répétitions d’erreurs, mauvaise prise de décision, etc) et augmenter le taux de succès des projets tout en améliorant leur productivité.
Il joue un rôle déterminant dans le cadre de la gestion de projet. En effet, son but est de conserver, de transmettre et de développer les connaissances afin :
- d’améliorer la gestion des compétences,
- de faciliter l’activité des individus en terme de prise de décision,
- d’augmenter la productivité,
- de favoriser l’innovation et la créativité.
Ces échanges et ce partage d’expériences qui interviennent tout au long du projet sont nécessaires pour pouvoir avancer dans les meilleures conditions et satisfaire aux diverses contraintes qui sont les délais, les livrables et de budget.
Les besoins en terme de management des connaissances évoluent lors du déroulement du projet, depuis la phase de démarrage jusqu’à la clôture.
Au démarrage du projet, l’équipe doit acquérir un grand nombre de savoirs et de savoir-faire pour couvrir très rapidement le champ des compétences nécessaires à la bonne réalisation de l’ouvrage.
Cette phase d’apprentissage peut considérablement être réduite si des expériences similaires ont été capitalisées et mises à disposition de l’équipe projet.
La phase de démarrage doit également se concentrer sur la mise en place d’un environnement propice à la création et la capitalisation et l’échange d’information autour du projet.
La mise en place de cet environnement est critique dans la mesure où elle va fortement conditionner les échanges d’information tout au long du déroulement du projet. Ces échanges tiennent une place centrale lors des différents processus de prises de décision qui jalonnent un projet (cf. figure 21).
Figure 24 : Modèle en escargot présentant une synergie entre les projets
Le fonctionnement « mode projet / GdA » permet de créer un équilibre entre l’ « émetteur » des savoirs et le « récepteur » de ces savoirs.
En effet un sujet peut-être émetteur sur un projet n à un instant T, par contre il devient récepteur au début du projet n+1 à instant T+1 (cf. figure 21). Ce fonctionnement favorise bien l’émergence d’un cercle vertueux de connaissance.
L’efficacité du Knowledge Management de projet tente d’instaurer l’efficience, c’est-à-dire la réalisation des tâches en mobilisant le minimum de moyens grâce au partage et à la valorisation des meilleures pratiques issues des expériences passées, qu’elles se soient terminées sur un succès ou bien sur un échec.
Toute cette connaissance constitue un capital immatériel que l’on a souvent du mal à mesurer la valeur ajoutée, et donc le retour sur investissement pour les entreprises qui appliquent le Knowledge Management.
Le chapitre suivant expose une stratégie permettant d’« opérationaliser » la création d’une synergie entre GdA et les projets au sein d’une organisation.
