La phase de Knowledge Management du changement culturel
5. Établir un changement culturel
5.1 Action de communication
Tout changement important, et l’organisation par projet en est un, génère des résistances qui peuvent, si elles ne sont pas prises en compte, dénaturer gravement le résultat du changement. Le personnel perçoit mal la perte de références et l’engagement dans des formes nouvelles qui pour eux débouchent sur l’incertitude et l’inconnu.
Et pourtant, l’expérience montre que lorsque le changement est reconnu comme valable, les acteurs changent vite et bien. L’orientation, bonne ou mauvaise que prendra tout processus de changement dépend avant tout de la façon dont on l’aborde.
C’est pourquoi, nous pensons qu’il est important de préciser que le Knowledge Management n’est pas une histoire de technologie, le Knowledge Management relève plutôt d’une démarche psychologique et pédagogique.
La phase de management du changement culturel n’est pas à négliger, afin que les collaborateurs y adhérent. Une bonne communication sur la nouvelle entité du groupe favorise une meilleure compréhension des enjeux de GdA.
Les organisations françaises sont gouvernées par la culture latine, et cela crée un fort handicap culturel par rapport aux anglo-saxonnes. La culture latine est ancrée sur le « chacun pour soi ».
Le savoir est ressenti comme une arme de pouvoir, et le seul fait de transférer une connaissance crée un sentiment de vulnérabilité et d’insécurité pour son détenteur initial.
On passe d’un appauvrissement et fragilisation d’un patrimoine individuel à un enrichissement culturel. Il faut donc réaliser un énorme travail d’explication pour que les collaborateurs y adhérent.
Le travail qui a été décliné par la GdA peut se découper en deux phases. Une première phase d’explication permettant de démontrer avec des cas concrets l’intérêt de partager.
Puis, dans une seconde phase, la Gestion des Applications GdA a présenté les objectifs et les moyens techniques, méthodologiques qui vont être mises en place. Ces présentations ont été essentiellement réalisées durant les réunions de divisions.
Lors des deux dernières phases, la Gestion des Applications communique sur les actions qu’elle a mené pour essayer de vaincre la peur des collaborateurs plus ou moins forte. Mais nous pensons que cela n’incite pas fortement les collaborateurs à participer aux actions.
L’utilisation d’une boîte à idée peut-être un bon moyen pour faire participer tous les collaborateurs aux Knowledge Management.
Par exemple, la GdA met à disposition une ou plusieurs boîtes dans le service, et chaque collaborateur propose une idée de manière anonyme, en l’écrivant et en la déposant dans la boîte noire. Ensuite la Gestion des Applications peut tenir compte des idées les plus intéressantes.
Cette boîte noire surmonte les problèmes de « jeu de pouvoir », chaque collaborateur sera entendu et le Knowledge Management peut devenir une affaire de tous. Sachant que les idées viennent de chaque individu, elles seront acceptées plus facilement. Mais le volontariat a très vite des limites et doit avoir une vie limitée.
Ce niveau d’échange arrive vite à un seuil difficile de franchir et il est impossible de consacrer en permanence autant de temps et d’énergie pour motiver ou convaincre les équipes de contribuer. Les personnes réfractaires le restent et les plus motivées se lassent vite d’êtres les seules.
La démarche du Knowledge Management n’est pas naturelle, il faut donc qu’une pression s’exerce pour entraîner cette nouvelle culture et la Gestion des Applications l’a très bien compris. Cette pression peut ou doit venir de la direction.
Dans un premier temps la GdA a dû convaincre sur l’importance du Knowledge Management au sein de l’entreprise. Après que le Knowledge Management soit accepté par la direction, il a été appliqué aux autres divisions du GIE.
En effet les collectives (plus précisément Jacqueline GAUTIER et son groupe de travail) ont initié, et mise en œuvre la démarche du Knowledge Management. Maintenant des comités de Gestion des Applications GdA sont menés pour guider les autres directions.
A un moment ou à un autre, il faut que les mécanismes du Knowledge Management deviennent obligatoires, c’est-à-dire qu’il faut imposer à chacun des objectifs mesurés et des sanctions. La situation idéale étant de réussir à faire en sorte que les différents processus du Knowledge Management deviennent des réflexes.
La direction de Groupama Systèmes d’information en a très bien conscience, elle a intégré la Gestion des Applications GdA dans le schéma directeur et elle à la volonté d’introduire la GdA dans le classeur RMP, dès lors le Knowledge Management devient non négociable.
Il s’agit d’inculquer le Knowledge Management comme un élément valorisant ou même générateur de nouvelle connaissance.
Dans ce processus « d’adhésion au Knowledge Management », une erreur est couramment commise au sein des entreprises, lors des évaluations des collaborateurs. En effet, au GIE SIG l’évaluation est faite de façon individuelle sur des critères et des objectifs individuels.
Mais comment peut-on demander à un collaborateur de travailler en équipe et de partager des informations, connaissances et savoir-faire si, en fin d’année, il est évalué individuellement et que cette évaluation dépendra son évolution dans l’organisation ? Les collaborateurs doivent être, au moins pour partie évalués sur leur contribution à la communauté, au progrès de l’entreprise.
5.2 Déploiement opérationnel de la GdA
Pour créer une synergie entre les équipes projets et la Gestion des Applications GdA, il est nécessaire d’appliquer un processus rationnel et industriel du Knowledge Management au sein de Groupama Systèmes d’Information. Une première démarche a été présentée aux équipes projets, elle est synthétisée dans le paragraphe suivant.
Mais cette démarche ne s’intègre pas au classeur Référentiel Mode Projet (RMP), or ce classeur est le guide méthodologique du groupe. C’est pourquoi, nous essayerons d’intégrer la GdA dans ce référentiel à travers un très simple schéma.
5.2.1 Principes de fonctionnement Gestion des Applications GdA / Projet:
La documentation applicative et de référentiels de tests est une documentation par systèmes applicatifs et non par projets. Les projets réalisent la mise à jour de la documentation applicative et des référentiels de tests selon ce procédé :
- La GdA donne au projet les documentations et référentiels en début de projet,
- Les projets rendent à la Gestion des Applications GdA les livrables comprenant les deltas liés aux évolutions projets mis à jour.
La gestion des applications suit et contrôle la mise à jour des référentiels, et s’assure également de la bonne capitalisation de ces éléments afin de les rendre exploitables et transférables aux autres projets.
Figure 28 : Fonctionnement Gestion des Applications GdA/ Projets
Rappelons que, la documentation des différents applicatifs de SIG est crée par les projets eux- mêmes à travers les différents livrables.
S’ils sont transmis aux différents intervenants à l’aide de Lotus Notes, ils sont stockés sur des disques réseau à l’accès parfois limité et organisés au gré des projets. L’inconvénient majeur est le manque de disponibilité de cette documentation : elle est très renfermée sur le projet.
Lorsqu’un intervenant quelconque cherche une information (spécifications fonctionnelles d’un traitement ou structure d’une donnée par exemple), il lui faut savoir quel projet a travaillé dessus, retrouver le disque réseau correspondant et chercher dans une arborescence rarement explicite le document voulu.
Ce système en réalité n’a pas subit de profond remaniement lors du passage en « mode projet », il a fallut attendre l’arrivé de la Gestion des Applications GdA.
Le passage de documentation projet à une documentation par système se fait lors de la clôture du projet. Bien sûr, cette transition se déroule sous le contrôle de la Gestion des Applications en respectant la nomenclature prédéfini (cf Annexe 2).
Les documents sont archivés sous un disque réseau, mais à terme, elle envisage de stocker la documentation des collectives sous une base Lotus Notes.
À ce jour, le modèle d’arborescence de documentation applicative créé sous Cocapp sur « Boutonne » (disque réseau) consiste à supprimer les dossiers projets, et les remplacer par les « dossiers systèmes d’information » et « sous-systèmes d’information ».
Ce découpage respecte celui de la cartographie des systèmes d’informations des deux marques du groupe « GROUPAMA,GAN. »
Figure 29 : Mode de fonctionnement à titre d’exemple pour les Collectives
Dès lors, on a un répertoire pour chaque domaine métier (Comptabilité Réassurance, Distribution, Collective…). Ensuite pour le dossier domaine métier, on distingue n+1 dossiers qui sont équivalents aux n systèmes d’informations pour ce domaine métier, et (+1) un dossier supplémentaire qui regroupe la documentation générale du domaine métier, et ainsi de suite…
L’objectif est d’avoir une seule version pour un document. Le document « unique » a l’avantage de regrouper toutes les fonctions qu’exécute le traitement informatique.
Néanmoins, lorsqu’un projet travaille sur un dossier, il est difficile à la fois pour le lecteur et pour le rédacteur de retrouver les modifications qui sont relatifs aux projets. Il est vrai que cette masse d’information est intéressante pour l’étude, mais elle peut être perturbatrice lors de la réalisation et de la validation des modifications.
5.2.2 Inscription de la Gestion des Applications au référentiel mode projet
Rappelons que le Référentiel Mode Projet (RMP) Groupe est la méthodologie de conduite de projet de Groupama Systèmes d’Information. Il est destiné aux chefs de projet et à toute personne intervenant dans l’un des processus du mode projet.
Le mode projet est un ensemble de processus, de règles et de moyens concourant à l’efficacité et à l’efficience des projets.
Ce référentiel permet une meilleure mise en œuvre opérationnelle de la démarche qualité, il est également un support de communication et de formation pour le déploiement du « mode projet » auprès de l’ensemble des collaborateurs concernés.
L’intégration de la GdA dans ce référentiel est primordiale afin que ce mécanisme devienne obligatoire et non négociable.
La structure du RMP Groupe s’appuie sur le découpage en processus de la démarche qualité. Le RMP Groupe est constitué en 9 fascicules, un fascicule de synthèse et un fascicule par processus de niveau III du mode projet. Les huit processus se nomment de la manière suivante :
- « P1.3.1 Gérer les demandes d’évolution »
- « P2.2.1 Organiser un projet »
- « P2.2.2 Piloter un projet »
- « P2.2.3 Réaliser un projet d’étude »
- « P2.2.4 Concevoir une solution »
- « P2.2.5 Réaliser un lot de fabrication »
- « P2.2.6 Réaliser un lot de fabrication »
- « P2.2.7 Mettre en service un lot de livraison
Pour maintenir le référentiel applicatif et assurer le support fonctionnel la GdA doit intervenir sur plusieurs processus. (Cf. figure 27)
Figure 30 : Intervention de la GdA au cours du projet
Son intervention est à évaluer au cas par cas en fonction du contexte du domaine et de la configuration des projets. Cette intervention peut consister à détacher une ressource (sachant) intervenant sur des phases ou livrables définies ou à fournir des avis et recommandations sur les stratégies et livrables.
Par exemple, lors du processus P2.2.5 la GdA prononce des avis fonctionnels sur la stratégie de tests des projets, et si besoin sur les dossiers de tests.
La GdA peut aussi aider les projets à trouver l’information dont ils ont besoin dans la documentation applicative. Enfin, ayant une vision globale des domaines, elle s’assure de la bonne intégration (entre elles) des solutions fonctionnelles des projets.
La figure ci-dessus offre une vision globale sur la contribution de la GdA au mode projet, mais il serait intéressant de la détailler pour apporter une description beaucoup plus précise.
Conclusion
Le modèle industriel taylorien qui a régné en maître depuis le début du siècle, se voit peu à peu remplacé par un nouveau modèle qui traduit un nouveau type d’économie ou d’entreprise, dite « basé sur la connaissance ».
Les facteurs de productivité ne sont plus seulement le capital physique et la force de travail, mais aussi, et en priorité, le « capital connaissance », qui matérialise le savoir-faire, la capacité créatrice d’une entreprise, et qui garantit désormais sa valeur de marché.
Cette nécessité du Knowledge Management est d’autant plus cruciale que les entreprises sont confrontées à ce qu’on appelle le « papy boom ».
En modélisant les différentes stratégies d’organisations, nous avons pu faire ressortir une organisation cible que la GdA est en train de mettre en œuvre afin de répondre à des problématiques de capitalisation et de transfert des connaissances.
De plus, les modèles en escargot que l’on a conçu durant cet écrit ont d’une part, bien exposé la problématique du transfert de connaissance à travers le mode projet, et d’autre part, l’importance d’intégrer le Knowledge Management au mode projet dans le domaine de l’informatique.
Mettre en place une solution de Knowledge Management est un processus complexe, aux multiples facettes, qui ne consiste pas seulement de diffuser les informations par la mise en place de nouvelles technologies.
Pour le moment, GdA n’implique pas d’outils informatiques mais seulement une organisation particulière. Ce nouveau processus de production de la connaissance, permet de constituer la mémoire vivante et productive de l’entreprise : « un beau patrimoine pour les futures générations ! ».
Le Knowledge Management est bien un programme à long terme qui part d’une volonté stratégique, passe par une bonne analyse de la nature même du savoir et du savoir-faire de l’entreprise et aboutit à la mise en place de procédures, de méthodologies ou d’outils variés et adaptés.
La GdA est un projet pilote et a servi de démonstration pour un déploiement du programme à l’ensemble de l’entreprise. A l’issue de ce premier projet réussi, les différentes entités de l’entreprise ont recensé les initiatives possibles en terme de Knowledge Management.
Son succès est également conditionné par la position de la direction, qui devra communiquer clairement son soutien à chaque étape importante du projet et lui donner une réelle impulsion.
Cette évolution présente beaucoup d’analogie avec l’évolution des préoccupations de la qualité dont la nature est conceptuellement proche.
La qualité, tout comme la connaissance, n’est pas localisée à une étape particulière du processus de production, ni dans une fonction particulière de l’entreprise, ni même à un niveau ou dans un processus particulier.
La création de fonctions dédiées à la qualité dans les entreprises dotées de moyens en conséquence, marque bien la reconnaissance et l’institutionnalisation acquise par ce domaine. L’évolution de la fonction tend néanmoins à sa disparition lorsque la qualité est totalement intégrée dans l’activité courante.
Nous ne soutenons pas que le Knowledge Management soit destiné à un tel avenir, par contre l’autonomie de son champ nous semble tout à fait semblable, de même que son évolution vers une intégration dans l’activité courante.
Les démarches de Knowledge Management mené par la GdA ont toutes été lancées dans le but d’améliorer la réactivité et l’efficience de l’entreprise.
Mais ne doit-on pas craindre que le Knowledge management entraîne une réduction de l’inventivité au sein du groupe, par une trop grande facilité à réutiliser systématiquement des connaissances, des procédures et des savoirs-faires ? Cela risque de faire stagner le groupe au lieu de le rendre efficace ? Le knowledge management ne risque t-il pas d’entraîner une paresse intellectuelle ?
