Knowledge Management au service du mode projet : As-Is
Le Knowledge Management de projet, ce n’est pas obligatoire, c’est juste indispensable.
1. Le management par projet
Le GIE SIG s’inscrit dans les démarches projets qui se généralisent de plus en plus dans les entreprises, elles font aujourd’hui parties des « bonnes pratiques » du management.
Ceux-ci sont un enjeu fort pour les entreprises et plus particulièrement pour les Directions des Systèmes d’Information qui sont, à travers eux, de plus en plus au service de la stratégie de l’entreprise.
Tout projet s’appuie généralement sur de nombreux acteurs, qui, aussi bien en phase de conception qu’en phase de réalisation développent leur savoir-faire en se basant sur une information qui leur est propre, mais aussi sur une information commune à l’ensemble des parties prenantes au projet. Que cette information soit écrite, orale ou graphique, elle est la base de connaissance, la base de données du projet.
L’apprentissage organisationnel représente toutes ces compétences, acquises par les membres d’un projet lors de son travail avec le reste de son équipe.
Elles sont de deux ordres : les connaissances explicites, retranscribles sous forme de documents et pouvant donc être stockées dans une base de données. Les connaissances tacites à l’inverse sont celles qui ont été acquises grâce au maniement des outils et à la réalisation des tâches.
1.1 Les particularités des projets informatiques
L’apprentissage intra et inter-projet a fait
objet ces dix dernières années d’une littérature riche et variée [Takeuchi, H & Nonaka, 86 Nonaka, 91, 94, 95 ; Rouilleault et Villeval, 1995]. Toutefois peu d’auteurs se sont intéressés aux projets informatiques et à leurs spécificités.
Les projets informatiques sont des projets de conception de systèmes d’information, proches en cela de la fonction Recherche & Développement dans la mesure où ils sont associés à de la création de savoir.
L’organisation par projet est de rigueur dans l’univers des technologies de l’information. Si le modèle industriel inspire ce fonctionnement (phases successives d’activités, forte formalisation dans les relations, engagements en terme de qualité-coûts-délais, etc.) le contexte spécifique de « création et maintient » de système d’information peut remettre en cause certains aspects de la démarche projet.
Les relations conflictuelles entre les Directions des Systèmes d’Information (DSI) et les directions utilisatrices des technologies [Marciniack, 1996] ainsi que la difficulté d’acquérir les compétences des prestataires extérieurs participant aux projets [Rowe, 1999] accentuent les tensions que les membres des projets informatiques vivent au quotidien et produisent des blocages dans le processus d’apprentissage.
La complexité des systèmes d’information produit des « situations déconcertantes » ou ambiguës au sein des projets informatique. Les « situations déconcertantes » sont celles « qui présentent deux ou plusieurs sens possibles, dont l’interprétation est incertaine » [Baumard, 1996].
La représentation des différentes parties concernées par le projet informatique ne pouvant alors être qu’imparfaite, elle nécessite d’être fréquemment enrichie, consultée, modifiée [Mottis, 1995].
Ainsi dans le cadre extrêmement mouvant des systèmes d’informations, les acteurs sont confrontés à des moments d’incertitude et à des situations « exceptionnelles » par rapport à leurs tâches habituelles.
Ils sont amenés d’autant plus fortement à développer un « savoir-comprendre » et un « savoir combiner » [Hatchuel, 1994] au-delà de leurs savoir-faire.
Les projets informatiques sont donc le lieu de la construction collective des SI. Selon Swason et Ramiler la construction collective des SI est structurée sous l’influence de différents groupes organisationnels qui servent de catalyseurs au développement de l’innovation.
Un SI est effectivement « organisé » selon de multiples perspectives : « celle de chaque auteur qui ne doit pas être négligée et celle des collectifs qui participent à l’action, la conçoivent, la mettent en acte, l’évaluent » [Fabbe-Costes].
En effet, l’équipe projet est en relation avec plusieurs sous systèmes (maîtrise d’ouvrage, utilisateurs, prestataires extérieurs, etc.).
1.2 Management par projet au sein de Groupama Systèmes d’Information
L’adoption du mode projet arrive alors que le GAN se trouve dans une situation difficile économiquement parlant. Racheté par Groupama en 1998, Gan qui doit s’inscrire dans la stratégie de ce dernier, rééquilibre ses activités, transforme son informatique et gère de nouveau en interne ses équipes, pour mieux maîtriser ses ressources humaines.
Son informatique, trop chère, se transforme en GIE au 1er juillet 2000 pour fonctionner sur un véritable engagement de résultats.
Le GIE GAN SI est une entreprise dont l’ambition est de se placer au niveau des meilleurs services informatiques des grandes compagnies d’assurance généralistes en Europe par la valeur délivrée à ses clients et par sa qualité opérationnelle.
Sa mission est de servir les centres de profit de la marque GAN, en mettant à leur disposition au quotidien des données et des traitements, en faisant évoluer le patrimoine applicatif de chacun des métiers et en développant de nouvelles applications pour soutenir leurs projets stratégiques.
Les départements d’études fonctionnent à 100% en mode projet : tous les employés y travaillant sont intégrés dans des équipes. La disposition des bureaux en « open space » favorise une organisation qui implique un remaniement constant des équipes en fonction de la vie et de l’évolution des différents projets.
En règle générale les ressources sont exclusivement affectées dans leur département d’études. Un employé travaillant à la division « Assurance de la personne » sera prioritairement ré affecté dans cette même division au terme de sa participation à un projet. Malgré le fonctionnement par projet, la structure divisionnelle est donc conservée.
Selon le principe même de la gestion par projet, l’équipe est constituée de compétences hétérogènes. Aux ressources du département des études concerné se greffent donc des collaborateurs des départements de production, des méthodes informatiques, de la maintenance,….
Ils sont déplacés de leur service et directement intégrés avec les autres membres de l’équipe pour une durée déterminée, parfois toute la durée du projet.
Seules les études sont organisées autour des projets. La notion de projet évoque un objectif déterminé et limité dans le temps. Les demandes spécifiques du client (d’évolution, de maintenance, …) sont traduites et aboutissent à la réalisation d’un projet, dont le but est de satisfaire ces demandes.
Tous les acteurs de SIG participent pourtant de près ou de loin au « mode projet ». Soit, comme nous l’avons vu, en intégrant directement une partie de leurs effectifs aux équipes projet, soit en leur fournissant des services.
Parmi les nombreux besoins du projet, la mise en place d’environnements de travail, la remontée de composants, des audits qualité, l’aide fonctionnelle fournie par la MOA sont des exemples des nombreux services qui peuvent être fournis aux projets à leur demande et selon leur nature être facturés ou non.
La documentation des différents applicatifs de SIG est crée par les projets eux-mêmes à travers les différents livrables. S’ils sont transmis aux différents intervenants à l’aide de Lotus Notes, ils sont stockés sur des disques réseau à l’accès parfois limité et organisés au gré des projets.
Ce système en réalité n’a pas subit de profond remaniement lors du passage en « mode projet ». L’inconvénient majeur est le manque de disponibilité de cette documentation : elle est très renfermée sur le projet. Souvent après la clôture d’un projet, la documentation produite par ce dernier est introuvable ou inexploitable.
Dès lors, la connaissance que supportait les livrables n’est plus partagée entre les projets, et donc chaque projet doit « reconstruire la roue ». Le savoir et savoir-faire se rapportant à un seul système d’information se trouvent au mieux morcelés sur plusieurs livrables.
Figure 19 : Map du As-Is
Ce type de fonctionnement ne peut pas à lui seul assurer le renforcement de l’expertise des acteurs. De plus il pose toujours le problème de transfert des connaissances qui composent les nouvelles compétences.
