Alliances dans l’industrie pétrolière : Cœur d’une stratégie - WikiMemoires

Alliances dans l’industrie pétrolière : Cœur d’une stratégie


Stratégie et concurrence dans l‘industrie pétrolière – Chapitre 4 :
L’évolution du secteur pétrolier dans les années à venir va dépendre étroitement da la stratégie qui sera adoptée par les firmes (I). En effet, l’urgence semble aujourd’hui être la restructuration du secteur aval qui est en proie à des surcapacités de raffinage et à une concurrence très vive des différents réseaux de distribution.
La tendance semble être clairement à la concentration des acteurs. Cette concentration ne se fait toutefois pas par la fusion complète de groupe.
Cela serait inacceptable aux yeux des autorités de régulation de la concurrence (II). Cette concentration se fait par l’entreprise conjointe. Tout en permettant de résoudre les problèmes actuels, elle a l’accord de la Commission Européenne par exemple, comme le montre ses dernières décisions.

I. La coopération dans l’industrie pétrolière : le cœur d’une stratégie

Le motif stratégique est poussé par le positionnement stratégique et par l’impact de ce positionnement sur la profitabilité de la firme. Alors que la théorie des coûts de transaction s’intéresse à la minimisation des coûts de transaction, l’approche stratégique s’intéresse à la maximisation des profits par un meilleur positionnement stratégique face aux rivaux. Ce meilleur positionnement stratégique passe par le choix d’une stratégie plus appropriée, et en gérant les coûts plus efficacement. C’est après avoir étudié ces questions que la firme se positionne.

*** La stratégie de la coopération

L’alliance doit être insérée dans le management stratégique de l’entreprise. L’alliance est une option stratégique de l’entreprise des logiques de l’affrontement et de l’évitement.
L’école de Harvard apporte une précieuse grille d’analyse de ces comportements. L’alliance résulte de la confrontation des forces et des faiblesses de l’entreprise, aux menaces et aux opportunités de l’environnement.
Le schéma suivant résume les grandes options stratégiques :
grandes options stratégiques
Les Grandes Options Stratégiques Formulées par la Démarche Stratégique (D’après Alliouat, 1996, p122).
L’entreprise doit en faite selon l’environnement moduler son action entre la lutte, l’évitement ou la coopération. Le choix de la coopération résulte d’un choix stratégique assez large qui est déterminé par des facteurs endogènes et exogènes. Les facteurs endogènes sont représentés par la concentration ou l’intensité capitalistique de l’industrie. Les facteurs exogènes concernent les ressources limitées de l’entreprise. La coopération est utilisée si elle permet d’atteindre les objectifs que l’entreprise s’est fixée.
Il existe ainsi 3 modèles où les acteurs vont choisir de s’affronter, de s’éviter ou de coopérer.
Le modèle de l’affrontement consiste dans l’interaction d’acteurs usant, sur un terrain identique, d’armes concurrentielles comparables dans leur nature. Il y a relation frontale, sans artifice de nature à éviter la concurrence directe. L’exemple le plus classique de cette stratégie la concurrence par les coûts. Chacun va rechercher à obtenir le coût le plus faible. Il existe également l’affrontement juridique ou boursier; le principe est toujours le même et consiste à ôter aux concurrents ses capacités à imposer ses conditions aux marchés.
Le modèle d’évitement consiste à positionner l’entreprise dans un champ concurrentiel neutre. Les exemples les plus connus d’évitement consiste à différencier sa production ou à adopter une stratégie de niche. L’évitement cherche à générer une situation analogue au monopole par une politique de distinction suffisamment perçue ou juridiquement protégée.
Il existe enfin le modèle de la coopération qui englobe des modes très divers. Il s’agit de renoncer à l’affrontement direct tout en conservant l’autonomie juridique des partenaires. On peut considérer que les partenaires sont économiquement dépendants en terme de ressources de part le contrôle partiel des actifs et en terme de concurrence.
On peut classer les coopérations en 2 catégories :

  • – les symbioses qui se développent entre des entreprises qui n’appartiennent pas aux mêmes champs concurrentiels,
  • – les alliances qui mettent en relation des firmes concurrentes et permettent de réaliser des économies d’échelle. Elles se développent surtout dans les secteurs ayant des barrières à l’entrée importantes, des risques d’exploitation, une évolution rapide des technologies et une mondialisation des marchés.

D’après la littérature des stratégies militaires il vaut toujours mieux éviter d’avoir à combattre, et comme l’on ne peut pas indéfiniment s’éviter, on en arrive alors à coopérer.
Les intentions de ces jeux concurrentiels sont très diverses.
Dans le cas de l’affrontement, il s’agit de :

  • – diminuer la vulnérabilité de l’entreprise face aux agressions concurrentielles,
  • – ériger des barrières à l’entrée,
  • – exercer un pouvoir de domination sur les clients ou les fournisseurs,
  • – réduire le nombre de concurrents.

Au total, la coopération interentreprises apparaît comme une option stratégique distincte tout comme elle apparaissait comme une forme d’organisation distinct avec le marché et la hiérarchie de la théorie des coûts de transaction. De quoi vient l’avantage de la coopération ? Il s’agit d’un avantage de coûts de transaction certes, mais il s’agit aussi d’un avantage de coûts de production avec les économies d’échelle, la diversification du risque et le besoin de flexibilité.

*** Les orientations stratégiques de la coopération

** L’avantage concurrentiel

D’un point de vue plus stratégique, l’entreprise recherche à consolider un avantage concurrentiel de 4 façons. Elle va d’abord vouloir valoriser les effets combinés. Il s’agit de s’associer pour mettre en commun ou échanger des ressources complémentaires qu’elles détiennent en propre; cela permet de surmonter les barrières à l’entrée de nouveaux marchés, d’accéder à de nouvelles technologies, de renforcer un savoir-faire technique, et de parachever la maîtrise d’un système d’interdépendance technologique.
Elle va vouloir ensuite réaliser des économies de coûts de transaction. L’alliance peut constituer une forme d’organisation supérieure dans le cas où les coûts de transaction du marché ou les coûts de l’internalisation seraient trop élevés.
L’entreprise peut également rechercher à accroître son pouvoir de marché. Il s’agit pour elle d’obtenir un avantage concurrentiel de nature à favoriser la conquête de part de marché. L’alliance va permettre d’atteindre une taille critique, de se procurer un effet d’expérience, et de diversifier les risques.
Et enfin la coopération permet d’acquérir des technologies, grâce aux partenaires.
A travers ces arguments il s’agit pour la firme de consolider un avantage concurrentiel. Toutefois la coopération est aussi un moyen de développer ou protéger une compétence distinctive. Les orientations stratégiques sont particulièrement nombreuses et il est presque impossible de toutes les énumérer. Il est intéressant de s’arrêter sur la logique stratégique des alliances comme la modification du jeu concurrentiel. Economiquement les avantages de la coopération sont important et les Etats prennent en compte ces facteurs dans leurs politiques de régulation. Cette logique concurrentielle semble importante car c’est elle qui permet et qui permettra une sécurité des approvisionnements, si important aux yeux de la Commission. Comme il s’agit d’une ressource stratégique il serait inacceptable de laisser son contrôle aux mains d’une seule firme.
Les modifications du jeu concurrentiel sont étroitement associées à l’idée de jeu de pouvoir sur un marché donné. C’est l’une des motivations les plus importantes de l’alliance. Les motivations sont infinies et une liste exhaustive serait impossible à établir. Il existe 2 tendances dans cette industrie. La lutte concurrentielle indirecte consiste pour une entreprise à s’allier avec un concurrent tout en sachant que cette union a un coût non négligeable. L’important est que cette alliance nuise davantage à un concurrent direct, dont les agressions concurrentielles engagent des coûts plus importants encore. [Hout, Porter, et Ruden, 1982].
La sécurité des approvisionnements est l’autre facteur important de cette lutte concurrentielle. C’est le stade de la production qui offre le plus de profit, où le savoir est d’or et où l’entrée est chère; ainsi se voir sortir de ce stade à cause d’un manque de réserve semble inacceptable. L’interdépendance que procure l’alliance est ainsi un facteur de sécurité.

** La nature stratégique

Il peut apparaître intéressant à ce stade de comprendre la nature stratégique de ces alliances. Il peut être intéressant de voir qu’il existe en fait 3 types d’alliance si l’on prend en compte la nature des actifs; il va y avoir les alliances complémentaires mis en évidence par Porter [1986]. Il s’agit de voir quels sont les chaînons créateurs de valeur dans une entreprise.
Chaque firme doit être en mesure de voir quelle activité est susceptible de créer de la valeur. Les relations interfirme entrent dans cette logique dans la mesure où c’est la qualité des relations entre partenaires qui va être la source d’avantages concurrentiels.
Après Williamson, Teece développe l’analyse des alliances en terme d’actifs complémentaires. Pour lui une firme innove qu’avec l’aide d’actifs complémentaires souvent détenus par une firme tiers. L’alliance complémentaire se résume en une quantité de transaction quasi-internalisées destinées à valoriser les actifs complémentaires de différents partenaires. Les degrés de dépendance, et leurs natures donnent aux alliances de complémentarités des configurations diverses.
Il existe aussi les alliances d’intégration conjointe; ce type d’alliance consiste à concevoir et produire un bien ensemble et à assurer la commercialisation de manière séparée. Cela correspond bien à la stratégie des firmes de l’industrie pétrolière qui dans le stade de la production réalise tout en commun sauf la commercialisation (exception faite de BP et Mobil qui viennent de fusionner leurs activités de commercialisation, en Europe pour des raisons de coûts).
Il existe enfin les alliances additives qui consistent à mettre en commun des qualités pour un projet commun bien circonscrit; c’est le consortium. Les firmes se répartissent les taches en co-traitance. Il s’agit précisément du consortium pétrolier et plus précisément du joint operating agreement. La concurrence entre les partenaires disparaît pour le projet et le produit issu de la collaboration est identique pour tous les partenaires.
Ces alliances résultent de concertations qui s’inscrivent dans un environnement incitatif. L’interdépendance des ressources, les politiques, la concurrence mondiale, les coûts de transaction, et tous les motifs cités sont les facteurs endogènes et exogènes aux organisations qui favorisent les alliances.
La firme coopère pour acquérir des avantages de coûts et des avantages compétitifs. L’enquête réalisée par KPMG est à ce titre très révélateur.
Pour les personnes ayant répondus au questionnaire la joint venture apparaît comme un moyen moins cher et plus efficient que l’acquisition pour atteindre les objectifs de coûts ou de position stratégique. Toutefois cela ne se passe pas sans problème majeur. Coopérer est difficile et source de problème. Ainsi 34% des joint ventures ont des résultats inférieurs à ce qui était à attendu.
Cela veut-il dire que la joint venture n’est pas la panacée ? Sans doute; mais cela signifie surtout que la joint venture n’est pas une affaire d’amateur et qu’elle doit être préparée avec encore plus de soin qu’une acquisition. Cette idée se retrouve chez Jacquemin [1985] qui propose une grille de travail pour s’y retrouver.
Industrie du pétrole : Alliances dans l’Industrie Pétrolière
Mémoire réalisé dans le cadre du DEA D’Economie Industrielle
Université de Rennes 1
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Sun Tse, l’Art de la Guerre, Press Pocket.


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