Évaluation et analyse d’emplois : Performance des salariés

1. Evaluation

C’est vers 1990-1910 qu’est née la conception moderne de l’analyse des emplois. Elle est reliée aux études de temps et mouvements effectuées par F.W Taylor et développée dans son œuvre principale, « principes de la direction scientifique des entreprises ».

Elle a été élaborée aussi à la même époque pour E.O Grrifinhoven à l’intérieur d’un programme d’évolutions des emplois pour la compagnie commonwcath Edison. Man les années 1930, avec l’extension des contrats collectifs. L’analyse des emplois commune une plus large diffusion.

C’est durant le deuxième G.M que l’analyse des emplois dans les organisations se divise en deux catégories :

1. l’analyse des emplois en cas d’obtenir des informations pour les activités de la GRH.
2. les études de temps et mouvements et leurs méthodes d’analyses utilisées par les ingénieurs industriels1.

2. Définition

On peut définir l’analyse des emplois comme un processus qui permet de constater par l’observation et par l’étude, l’information pertinente qui conserve la nature d’un poste spécifiques et de la reporter.

C’est aussi le description des tâches que contient le poste et les habilités, connaissances, capacités et responsabilités requises par le salariés pour bien exécuter son travail ainsi que ce aussi différence ce poste de tous les autres.

Nous retenons que l’analyse des emplois et une procédure qui utilise une méthode appropriée pour la collecte systématique de fait précise concernant un emploi étudié à une période donnée, permettant ainsi de tracer le profil de cet emploi avec toutes ses composantes, soit sa description ou sa spécification2.

Le profil d’emploi : le profil d’emploi fait appel à des capacités personnelles qui sont déterminées à partir d’indication précise à essentielles quel on trouve dans l’analyse des emplois, le continu décrit donc les exigences qui permettent de remplis adéquatement l’emploi, c’est-à-dire les aptitudes, les connaissances, la formation et les qualités nécessaires à rechercher chez le détendeur

3. Lien avec l’évaluation des emplois

Il est nécessaire de distinguer les éprenions « évaluation des emplois » et « analyse des emplois » pour situer la place de l’analyse des emplois…

L’évaluation des emplois peut de l’analyse des emplois pour évoluer les différentes tâches des postes de travail afin de déterminer ainsi rationnellement que possible, le niveau de rémunération qu’il convient d’assigner à ces tâches.

L’analyse des emplois, que met à elle précéder l’évolution des emplois, elle est le processus par lequel s’effectue le description des tâches et le profil des qualifications, lesquels doivent s’adopter aux diffèrent objectifs que par suit l’organisation, par exemple la détermination des besoins RH.

Autrement dit, l’analyse conduite à l’évolution en passant par la description des emplois alors que l’évolution proprement dite a aboutit à l’établissement d’une échelle de salaire empesant par la classification des emplois.

L’analyse des emplois est donc la phase préparatoire à l’évolution et l’une des phases importantes conduisent aux échelles des salaires3.

Lien avec les autres activités et l’une des phases importantes de la GRH.

De multiples activités de la GRH sont bien services par l’analyse des emplois, la figure I tente d’établir le bien entre l’analyse des emplois et les autres activités de la GRH.

Figure I : Lien entre analyse des emplois et autre activités de la GRH

Activités Explication

Planification Une information complète sur un emploi, suite et à sa description, devient un instrument utile et précieux pour définir les besoins en RH pour l’organisation.

Evolution des emplois C’est à partir de la description et de la spécification et des emplois qu’on détermine le profil du titulaire en ce qui concerne les capacités et les compétences exigées par chacun des postes.

Rémunération L’analyse des emplois permet de comparer les rémunérations des différentes postes en mettant en évidence les similitudes et les contenus des emplois et par le même de récompenser plus équitablement leur titulaire.

Gestion du temps Grâce à l’analyse des emplois, on sait ce qu’on salarié à faire, il devient alors plus facile d’établir le temps nécessaire pour exécuter les tâches.

Evolution du RH La description des postes précises les tâches à effectuer celle-ci met en évidence des critères sur lesquels on peut s’appuyer pour évoluer le salarié.

Formation La description des tâches permet de déterminer les besoins en formation de l’organisation, le salarié peut comprendre ce qui est fait dans son travail et la suite logique des tâches exécuter.

Gestion du carrière L’analyse des emplois sert à établir clairement les exigences du passage d’un poste à l’autre du salarié dont on a définit le plan de carrière, ça qui l’aide à évoluer sa compétence, à développer au maximum ses possibilités de création et à gérer son plan de carrière4

II. Les intervenants impliqués et processus d’analyse Processus d’analyse

Le processus d’analyse des emplois comprend généralement les étapes présentées dans la figure II elles vont de la préparation à l’analyse jusqu’à la spécification des emplois.

Figure II : Processus de l’analyse des emplois

2. Les intervenants impliqués

Les analyses des emplois impliquent des intervenants qui recueillent les analyses et procèdent aux descriptions des emplois, il est possible d’impliquer trois catégories de personnes :

Les titulaires de poste supérieurs immédiats et des analyses professionnels. La catégorie de personne impliquées dans chaque organisation dépend du type d’emplois à analyser, de la qualité de l’information que l’on peut désire recueillir, du temps et de l’argent que l’on peut y consacrer de la technique de cueillette, l’information utilisée ainsi que des objectifs pour suivis pour le programme d’analyse.

Quand l’analyse des emplois est faite par une catégorie d’analyses expérimentées et spécialisés, on est avoué d’une meilleure qualité des analyses et une meilleure description des emplois.

Toutefois le coût est beaucoup plus élevé que si l’on reconnut uniquement aux titulaires de poste ou aux supérieures même d’entreprise.

C’est pourquoi l’analyse d’emploi, pour une PME peut être effectué par les supérieurs immédiats qui décrivant à ceux-ci de procéder à leur propre description, des tâches pour en approuver par la suite le résultat.

Quand aux grandes organisations, il est possible d’avoir recours par exemple à des comités de spécialiste dans une seine spécifique en vie de recueillir des renseignements complets sur un emploi à analyser6.

Évaluation des emplois

I. Considérations générales

Avant les années 30.

Il est difficile de connaître l’origine exacte de l’évaluation des emplois. Certains l’attribuent à une méthode de classification proposée par la fonction publique aux États-Unis, en 1971 l’us civil service commission a défini un certain nombre de critères pour procéder à une expérience sur la hiérarchisation formelle d’un ensemble d’emplois.

D’autres se réfèrent à la première manifestation de l’évaluation d’emplois : de type d’analytique dans les travaux de l’Américain Management Association (AMA) en 1920. 1

Vers 1880 Taylor a effectué une étude formelle pour déterminer les salaires selon les emplois, Devenant ainsi un précurseur de l’évaluation des emplois.

C’est au début du 20ème siècle que la structuration du travail est mise en évidence sous le nom « organisation scientifique du travail » dont Taylor et Gilgberth ont été les maîtres penseurs les plus connus.

De plus à la fin des années 1920, les principales techniques d’évaluation des emplois utilisées jusque-là étaient déjà élaborées, modifiées et expérimentées dans un bon nombre d’organisation.

De 1930 à Aujourd’hui

C’est dans la décennie 30 avec la croissance de la syndicalisation et, lors de la 2ème guerre mondiale, avec le contrôle des prix et des salaires aux Etats-Unis, qu’il a été pensé à chercher un outil pour corriger la non équité dans les structures salariales à l’intérieur des organisations le seul moyen de répondre à une recherche sur la hiérarchisation et au principe de l’égalité dans la rémunération de base pour un travail de valeur égale était l’évaluation des emplois.

Cette dernière, seulement à partir de la 2ème guerre mondiale et surtout vers 1950 sous le vocal « qualification du travail ».

1. Définition

L’évaluation des emplois est un outil qui permet d’évaluer les différents emplois d’une organisation.

Compte tenu des exigences imposées aux salariés qui les occupent et fournit également la possibilité d’établir leurs rapports réciproques, en vu de déterminer le niveau général des salaires. Le bureau international du travail formule une définition complémentaire.

L’évolution des emplois est une technique permettant de déterminer d’une manière systématique la position relative d’un emploi par rapport aux autres dans une hiérarchie des salaires sur la base de l’importance des taches inhérentes à cet emploi, en tenant compte des exigences que comporte l’ensemble d’emploi d’une organisation donnée et en faisant abstraction des capacités ou de la performance individuelle. 2

Pour conclure, nous retenons la définition suivante : L’évaluation des emplois est une activité de la GRH reposant sur une démarche pour analyser et comparer les exigences des différents emplois au sein d’une organisation en vue de déterminer sur une base logique, leur valeur relative et d’établir une hiérarchie des emplois.

2. Intervenants

* Salariés

Les salariés sont les premiers touchés par l’évaluation des emplois. Leurs attitudes sont influencées par la nature du travail qu’ils effectuent, de même par celle de leur regroupement collectif dans l’organisation.

Un climat de travail positif et un certain degré de participation dans l’établissement d’un plan d’évaluation des emplois favorisent sûrement mieux le consensus employeurs/ salariés.

Ce consensus peut même porter ces derniers à croire que l’évaluation des emplois a pour objectif l’établissement d’une certaine justice sociale dans l’attribution des salaires à l’intérieur de l’organisation. 3

II. Processus l’évaluation des emplois

1. Identification des besoins

L’identification des besoins aide à l’établissement d’une structure de salaires qui Soit simple, facilement compréhensible et acceptable par les salariés.

Cela Contribue aussi à situer plus aisément les nouveaux emplois à l’intérieur d’une structure des salaires préétablie.

Elle sert surtout à établir un plan d’évaluation des emplois qui écarte ou minimise toute décision arbitraire en matière de fixation des taux de salaire relatifs et élimine l’injustice possible dans une structure salariale.

2. Déroulements du processus

L’évaluation des emplois n’est pas une règle en soi qui peut être harmonisée et appliquée à toutes organisations.

Voire au sein d’un seul pays, c’est pourquoi chaque organisation suit généralement des étapes en vue d’établir un plan d’évaluation des emplois personnalisé et qui dépend de sa taille, du souci que ses dirigeants portent à la GRH et à la gestion en général, Des sommes disponibles pour la mise en place du plan.

L’expérience et les documents consultés ont donné naissance à des étapes possibles présentées à la figure II celles-ci peuvent être suivies en apportant des modifications correspondant aux besoins de chacune des organisations5.

Sélection des critères et sous critère :

• Qualification instruction, expérience, initiative.
• Effort : physique, mental, visuel.
• Responsabilité matérielle, équipement, matières.
• Responsabilité humaine sécurité, travail d’autrui
• Condition de travail, risques, etc.
• Hiérarchisation des emplois
• Regroupement des emplois repères
• Mise en ordre des emplois selon leur importance

Attribution des valeurs :

• Cotation des emplois en fonction des exigences de chacun.
• Conversion
• Etablissement de la structure des salaires.
• Définition de la hiérarchisation des classes de salaires.
• Etablissement du coût des rémunérations.
• Application du plan : tout est satisfaisant.

Formation d’un comité d’évaluation :

• L’organisation a le choix de former ou non un comité d’évaluation, cette formation réduit de beaucoup de subjectivité, un comité est nécessaire pour toutes les étapes à entreprendre et pour l’implantation du plan d’évaluation des emplois.
• Le comité d’évaluation devient plus efficace s’il y a une représentation permanente de ses membres, voire que ses partenaires impliqués.

Evaluation des emplois vers recrutement

L’objectif principal de l’évaluation des emplois est de déterminer les salaires de base de chaque poste en fonction des exigences que chaque titulaire doit rencontrer pour occuper le poste, c’est pour cette raison la rémunération est définie en fonction du poste et non en regard de la personne qui occupe ce poste et ce, pour plusieurs raisons, dont la principale est la notion d’équité.

La logique d’équité veut que les activités de l’évaluation des emplois et de rémunération passent avant le recrutement et la sélection des candidatures dans la structure d’ensemble des activités de la GRH.

Transmission des résultats

L’objectif visé par le plan détermine la mise en place d’un mécanisme pour communiquer les résultats aux salariés. 6

III. Les utilités et difficultés liées à l’E.E

1. Utilité de l’évaluation des emplois

• L’évaluation des emplois sert à multiple usage :
• Résoudre les écarts de salaire de base à propos des emplois qui ont les mêmes exigences.
• Attribuer un salaire de base équitable entre les sexes et éliminer, au besoin, la discrimination.
• Hiérarchiser les emplois en fonction de leurs exigences.
• Permettre à l’organisation de bâtir de façon rationnelle et objective sa politique7
• Faciliter une comparaison des rémunérations de base avec celle offerte dans les autres organisations.
• Fournir des faits utilisables lors de la négociation sur les salaires, reliés à contrat collectif de travail.
• Procurer des critères pour résoudre des problèmes reliés à des griefs touchant la rémunération.
• Etablir une base solide pour une gestion moderne des RH.
• Justifier, pour le salarié, l’établissement de sa rémunération de base.
• Fournir une structure interne de salaire qui élimine les facteurs individuels, tel que le favorise ou les tendances agressives.

2. Difficultés liées à l’évaluation

Plusieurs obstacles sont rencontrés lors de l’utilisation des techniques particulièrement avec celle de la classification par catégorie, par point, par facteur, etc. à partir des quelles il y a lieu de bâtir une échelle de cotation, si dans la pratique, on a défini avec clarté et précision tous les échelons, on risque de se heurter à des controverses au sein de comité d’évaluation. 8

Il est généralement admis que si les femmes sont moins bien rémunérées que les hommes, c’est en partie à cause de la discrimination salariale systématique qui résulté de la ségrégation professionnelle et de la sous-évaluation historique du travail de la femme.

La discrimination salariale s’entend de l’inégalité de salaires découlant des pratiques salariales établies, lesquelles tendent involontairement à favoriser et à recomposer le travail effectué par une main-d’œuvre à prédominance masculine, ces distinctions sont plus souvent non intellectuelles9.

L’équité salariale à pour objectif de faire en sorte que les femmes qui exécutent des fonctions équivalentes perçoivent une rémunération égale si elles occupent un emploi différent. Il vise aussi à corriger cette sous évaluation traditionnelle grâce à une évaluation non sexiste des emplois.

A notre époque de forte compétitivité entre les organisations l’évolution de la performance du personnel devient une préoccupation pour les employeurs.

Il est courant que les supérieurs hiérarchiques évaluent leurs subordonnées.

Certains d’entre eux ont souvent tendance à confondre l’objectif et la formule idéale d’évaluation, ils considèrent parfois cette activité de la GRH comme une formule comptable, en autre certains effectuent des évolutions annuelles à l’intérieur d’une courte période, risquant ainsi de ne pas obtenir de résultats significatifs.

D’autre côté, le souci de la gestion performante, qui est considéré comme un processus continu permettant au supérieur hiérarchique de jouer le rôle de « coach sa préoccupation majeurs lors de l’évolution, c’est d’établir une adéquation entre les objectifs d’excellence de l’organisation, et ceux des salariés, il veille sur ses subordonnées et effectue continuellement l’évolution de leurs performances, car celle-ci a surtout comme objectif d’atteindre les résultats la comptés et de développer les compétences des salariés 1 .

I-1- Bref historique et définition

Bref historique

Diverses formes d’évaluation furent pratiquées sur des individus afin de découvrir le niveau d’excellence professionnelle de chacun.

Au 19ème siècle

Pour contrer l’arbitraire lors de l’évaluation; les évaluateurs utilisèrent trois critères : l’œuvre, la qualité de la performance, et les jugements des experts et ce pour un nombre restreint de métiers considérés utilitaires au 19ème siècle.

Par ailleurs, la plupart des salariés effectuent des tâches simples et il était possible d’évaluer facilement leur performance dans leur poste ainsi l’a compris Robert Owen dans les années 1840 est implantant des notions liées à l’évaluation de la performance dans une usine écossaise.

Ces notions se sont traduites, entre autres, par l’utilisateur de réglettes de diverses couleurs en vue de renseignes les salariés sur leur performances.

La couleur déterminait la qualité de la performance, de pauvre à excellence 1.

A la fin du 19ème siècle

L’introduction du machine a fallu chercher d’autres modes l’évaluation, Taylor a élaboré une théorie sur « l’organisation scientifique du travail », … ainsi avança-t-il l’idée que l’évolution de la performance devait être un instrument rationnel capable de détecter parmi les salariés ceux qui aveint des capacités physique et intellectuelles pour occuper efficacement un poste donné.

Au 20ème siècle

Certaines techniques d’évaluation de la performance furent utilisées dans l’armée pendant la 1ère guerre mondiale. Toutefois, c’est seulement à partir de la 2ème G.M que les psychologues ont vu la nécessité de consacrer du temps et du soin à développer des critères et des techniques pour évoluer le travail des individus.

3. De nos jours

Le monde aujourd’hui insiste sur le dépassement de soi et la quête de l’excellence, la bonne performance s’impose en tant que condition de la suivie de toute organisation.

Les employeurs cherchent à observer et à déterminer la performance de leurs salariés, l’évaluation de la performance se fait, dans la majorité des cas, sans qu’ils aient fixé leurs attentes aux résultats à atteindre chez leur salarié.

A défaut, d’une étude exhaustive et scientifique sur ce sujet, il a été constaté que cette pratique existe souvent dans plusieurs PME.

La plupart des dirigeant de PME [petit et moyen entreprise] évaluent leurs salariés comme ils veulent, quand ils veulent, selon des critères et des techniques qui ne sont décidées et connues que par eux-mêmes.

L’évaluation de la performance consiste en un ensemble de procédures systématiques destinées à juger les qualifications et les mérites des membres de l’organisation. On aurait pu dire aussi que l’évaluation de la performance est le processus par lequel on arrive à des jugements sur la performance passé et présente ainsi que sur le potentiel futur d’un subordonné en regard de son environnement de son travail.

Pour conclure, nous retiendrons une définition de l’évaluation de la performance qui s’écarte de la notion de potentiel pour se rapprocher de la notion de résultat, elle repose sur l’habileté d’un salarié à accomplir ses tâches en fonction de ces certaines attendes.

L’évaluation de la performance est définie comme une activité de la GRH qui consiste à poster un jugement global et objectif sur un salarié quant à l’exercice de ses tâches pendant une période déterminée dans une organisation, en prenant appui sur des critères explicites et des normes établies 2.

I-2- Raison d’être

L’évaluation de la performance implique l’identification des forces et des faiblesses des salariés dans une organisation, tant au niveau du savoir que du savoir-faire et du savoir être. Plusieurs éléments peuvent concourir à définir la raison d’être de l’évaluation de la performance à savoir :

• connaître et préparer une relève adéquate à partir des talents disponibles dans l’organisation.
• pouvoir contrôler les coûts de la main d’œuvre et augmenter la productivité des salariés.
• obtenir des données qualitatives sur les capacités d’action des évalués leurs dispositions réelles en vue d’utiliser tous leurs efforts pour le développement de leur carrière et celui de l’organisation.
• aider à la gestion prévisionnelle de l’ensemble des RH et établir éventuellement une rémunération au mérite, plus objective et donc plus équitable 3.
• faciliter la supervision continuelle des actions nécessaires à la réalisation des activités déjà attribuées à chaque salarié.
• justifier les décisions administratives possibles découlant des résultats obtenus par chaque salarié.

La figure II décrit le lien entre l’évaluation de la performance et les activités de base de la GRH .

Figure II : lien entre l’évaluation de la performance et les activités de GRH

Activités

Evaluation de la performance

Planification des effectifs L’EP comme base les tâches définies lors de l’analyse des emplois peuvent fournir des critères à inclure dans le formulaire d’EP.

Évaluation des emplois Après l’identification des tâches, on détermine les compétences que l’évalué doit posséder afin de fournir les résultats souhaités lors de l’EP et au fur et à mesure, on voit à la planification professionnelle a fin d’assurer les travailleurs nécessaire à l’organisation.

Rémunération L’EP peut influencer la rémunération puisqu’elle permet d’offrir au salarié une rétribution qui concurrence bien celle offerte dans les organisations de même nature, de refléter la rémunération de l’organisation selon les politiques établies face à l’ensemble des RH et d’attribuer les incitatifs sous forme de boni et ce, en fonction du mérite de chacun des salariés.

Recrutement et sélection L’EP fournit des indications que l’organisation peut utiliser lors du recrutement (le rendement souhaité sert de base décrire le candidat recherché) et de la sélection.

De plus, la validité empirique liée à la sélection des RH nécessite parfois les résultats de l’EP pour déterminer le coefficient de corrélation

Formation et gestion de la carrière

C’est par l’analyse de son rendement présent qu’on découvre si le salarié a des faiblesses et s’il a besoin de nouvelles connaissances, d’une part, pour fournir une meilleur productivité ou une production de qualité et en quantité suffisante et d’autre part, pour l’aider à occuper des postes hiérarchiquement plus élevés l’EP est la base de l’activité « formation »a fin d’aider chaque salarié à développer sa carrière. c’est pour cela que l’activité « formation suit généralement l’activité EP5.

I- 3. Objectifs et nature

1. Objectifs

L’évaluation de la performance a pour objectif essentiel d’évaluer la performance présente obtenue par le salarié a fin de la comparer soit à une norme établie, soit à la performance d’autres salariés occupant des postes équivalents.

Cette évaluation permet par la suite aux services des RH des organisations de déterminer différents plan de formation des salariés et de prendre plus efficacement des décisions administratives 6.

2. Nature

La nature de l’évaluation de la performance a été souvent associée, au contrôle que l’employeur peut exercer sur ces salariés, le seul fait d’en parler provoquer anxiété et inconfort.

A de là des controverses, il y a un consensus sur trois points, à savoir que l’évaluation de la performance :

Correspond à une nécessité au plan économique la pression du marché (client, concurrence, développement technologique, etc.) exige une qualité de produit est une productivité élevée a fin que l’organisation soit rentable.

Représenté une nécessité au plan organisationnel.

Elle permet de juger de la plan au moins bonne adaptation des salariés à leurs tâches et de la qualité des structures mises en place dans les organisations.

Reprend à un besoin humain, être remarqué grâce à sa compétence, mesurer sa propre efficacité, se voir progresser dans son travail, voilà des aspects qui contribuent effectivement à motiver plusieurs salariés 7.

L’évaluation de la performance, peut avoir une certaine importance dans la carrière d’un individu et le sortir de l’anonymat, certains affirment que les salariés se sont parfois noyé dans la faite anonyme et pour cette raison il cherche, à émerger, à améliorer sa situation, à réaliser ses ambitions et à satisfaire le besoin d’épanouissement propre à chaque être humain n’étant pas un processus fermé, l’évaluation de la performance peut répondre à ce besoin.

C’est effectivement un processus en perpétuel mouvement qui implique de la planification de la révision de l’analyse des tâches et des résultats de l’ensemble du personnel en vue d’identifier chaque membre comme fraisent partie intégrante de l’organisation et y apportant une contribution efficace

II. Performance vers potentiel

1. Evaluation de la performance

Elle consiste à évaluer la performance réelle au travail pendant une certaine période, même si un salarié habituellement, performance fournie des résultats stables et continu, cela n’empêche pas l’employeur de vérifier si chaque salarié s’est bien acquitté des tâches qu’il lui a confiées, en cas de réponse négative, il identifie les causes personnelles ou organisationnelles qui expliquent se mauvaise performance ou sa performance inhabituelle.

Par la suite, il peut prendre des décisions relatives an perfectionnement à la rémunération, à la promotion, au transfert, à la rétrogradation ou un licenciement de l’évalué, l’employeur procède habituellement à l’aide d’un formulaire à l’intérieur d’une technique d’évaluation qu’il a choisie, par exemple la technique d’échelles graphiques .

2. Évaluation du potentiel

Elle consiste à favoriser le développement personnel de chaque salarié pour qu’il a beigne une performance élevée dans le futur en fonction de ses compétences manifestées, de sa préparation professionnelle, de son expérience et de ses aspirations de carrière, l’évaluation du potentiel vise divers objectifs, comme ceux-ci :

• Motiver mieux les salariés puisque l’employeur les formes pour leur offrir de meilleures possibilités de carrière.
• Justifier mieux les promotions, les mutations, les augmentations de salaire etc.,

Stimuler le développement organisationnel en orientant les salariés qui ont du potentiel vers les postes les plus élevées et en identifiant les positions les plus orientaires 9..

A. Relativité

A chaque fois qu’un salarié travaille dans un contexte supérieur / subordonné, un lien de dépendance existe entre les deux qui rend quasiment inévitable l’activité d’évaluation par le supérieur de se qui est fait par le subordonné,

Le problème qui risque de se poser et celui de subjectivité du supérieur et cela même avec toutes les précautions requises pour évaluer en toute justice .cela fait ressentir les points suivants :

Le problème de l’évaluation est plutôt une question de relativité qu’une question d’objectivité.

3. Les problèmes liées à l’évaluation de la performance

L’évaluation doit juger avec tout ce qu’un jugement peut impliquer de réflexions et de conséquences.

Il doit exprimer trop durement ses critiques à l’évaluation dans un face-à-face.

Discrimination10

Dans de nombreux pays, la légalisation stipule une production contre la discrimination pour toute personne cherchant de l’emploi, mais pas de protection directe des salariés lors de l’évaluation de la performance, toutefois, le salarié perspicace peut être protégé sous la couverture d’autres lois, entre autres celle liées à la discrimination concernant l’âge, l’origine ethnique le sexe etc.,.

En effet si un salarié est licencié par son employeur à cause d’une performance insuffisante, il peut poursuivre son employeur pour raison de discriminant 11.

c. Sexisme

L’évaluation d’un salarié peut être faite selon des jugements portés non seulement sur ses compétences mais aussi sur d’autres caractéristiques liées directement au sexe.

A cet égard, les formes sont défavorisées car elles acceptent peu de postes de direction générale dans la plupart des secteurs d’activité. Toutefois, elles ont davantage à des postes réservés au pavant aux hommes, en autre, il faut ajouter que le revenu moyen des femmes est encore plus bas que celui des hommes12.

L’évaluation de la performance ré tarait une pure « épreuve » de force celle de l’évaluation sur évalué.

L’évaluation de la performance n’est pourtant pas une épreuve, totalement juste elle reste sujette à un certain nombre de biais cognitifs bien connus. Ainsi, le jugement évolutif subit l’influence des performances antérieures et des attentes du supérieur, de la qualité de la réalisation entre supérieur et subordonné, de son engagement antérieur vis-à-vis de l’employé etc.

1 F.W Taylor . « The Principes ofscientific, Newyork, HeuperYork, Heuper books 1911 PublisingPages 95

2 Asaso Knowles, management of manpower, the macmillan campagny 1999 Page: 112

3 Louise Blondir, Brun Fabis “ gestion des ressources humains» beak université 2004, Page 100 et 101

4 Source, : Louise Blondir, Brun Fabis “ gestion des ressources humains» boeak université 2004, Page 100 et 101

5 sources : A. Sanson « vos employés vous tombent sur les nefs » PME Avril 1997 Page 44.

6Nerec Bujob en gestion de RH, « publication au audiovisuelles, guebec Pages 8

7 : louis blandir, brun Fabi « gestion des ressources humaines beack université 2004 p : 129-132

8 : la pierre. op.cit, p 85

9 : ginade rosa «travail 1 ère lieu d’inégalité homme/femme, esses et carrières.no 520 du 14 au 20 mars 2000 p8.

1 Morvir D. Dunnette “ Handbook of industrial and organisational Psycholoy” RAND MCNALLY, 1992 Pages : 137 – 138 .

2 yvan chouinand l’évaluation de la performance : vuibert sept : 94 page : 6-7

3, concetta lanctaux : compétitivité et employabilité .n° 60, Mai 2000 page : 55-59

5 J-landry : « l’évaluation du rendement un tremplin pour se faire valoir affaire plus, juin 2001; page : 60-64

6 Sezanne dansereau : « l’évaluation du rendement est plus nécessaire que jamais; les affaires 7 Août 1999 Page : 19 – 23

7 Pierre Lourt, dans fancuile, Anne –Matie et sire Bruno, performance RH, 1996, Page : 77

8 Kathy noël, « les employeurs veulent des employés cameléons, les affaires, 11 septembre 1995, pages 43.

9Serzanne dansereau « l’évaluation du rendement est plus nécessaire que jamais, les affaires 7 Août 1999 pages : 9-10

10 -11 Serzanne dansereau « l’évaluation du rendement est plus nécessaire que jamais, les affaires 7 Août 1999 pages :9-10

12, Jean-Bernard « évaluation le bon usage du 360, Management Juillet 2000 Page : 109, 112

1 BIT. L’évaluation des emplois : « Genève, organisation internationales du w, 1984, page 2

2 BIT. L’évaluation des emplois : Genève, OIT 1984 P

3 JEAN-PASCAL LAPRA « l’évaluation du personnel dans l’entreprise » Dunod 1997, p 96

5 : BIT. L’évaluation des emplois : Genève, OIT 1984 ch. : 10

6-: louis blandin, brun Fabi « gestion des ressources humaines beack université 2004 p : 129-13

1 Jean-Lascal LAPRA « l’évolution de personnel de l’entreprise  DOUND, 1997 Page 23 – A – Bernard, de l’évolution compétences à l’évolution de la performances personnel N° 407 Février 2000.

1 U.L / les salariés moteurs du notations sociales : Avril 2000 page : 32-34

Quelque soient les efforts déployés dans l’évitement de ces diffèrent biais c’est à dire dans l’épuration de l’épreuve sa porté reste un idéal mythique.