Le rôle du secteur d’activité dans le succès de projet dans les PVD

7.4. Secteur d’activité

Le secteur d’activité (ou domaine d’affaires) a été utilisé dans l’étude de Belout et Gauvreau (2004) comme étant une variable modératrice qui intervient dans la relation entre la GRH (ainsi que les autres facteurs de leur modèle) et le succès des projets.

En s’appuyant sur cette étude ainsi que sur les autres études qui suggèrent l’importance de tenir compte de l’effet modérateur du secteur d’activité afin de mieux comprendre la relation entre les facteurs de succès et le résultat du projet (succès ou échec), nous avons émis l’hypothèse selon laquelle la relation entre les neufs facteurs, et en particulier la GRH, et le succès des projets dans les PVD sera différente selon le secteur d’activité.

Les résultats de notre étude confirment cette hypothèse dans la mesure où les facteurs qui montrent une association significative avec le succès des projets varient d’un secteur d’activité à l’autre. En effet, dans le domaine informatique , tous les facteurs présentent une corrélation significative avec le succès de projet à l’exception de la «GRH».

Par contre, dans le domaine de construction , le facteur «Communication» est le seul qui montre une association significative avec le succès.

Finalement, dans les autres domaines d’activité, les facteurs qui sont corrélés significativement avec le succès des projets sont la «Communication», le «Contrôle et rétroaction», les «Besoins du client» et la «Mission du projet».

Nos résultats donnent raison aux résultats des études de Belout et Gauvreau (2004) et Pinto et Covin (1989) qui avaient suggéré l’importance de tenir compte de l’effet modérateur du secteur d’activité dans l’étude des facteurs de succès des projets.

Étonnamment, et contrairement aux résultats de Belout et Gauvreau (2004), la GRH n’a montré de corrélation significative avec le succès dans aucun des domaines faisant partie de notre échantillon. Ce résultat est différent de celui trouvé dans le cadre de l’étude de Belout et Gauvreau (2004).

Cette dernière avait conclu que la GRH fait partie des facteurs qui affichent une corrélation significative avec le succès de projet dans le domaine de l’informatique. Par contre, dans les autres domaines, la GRH n’a pas montré une association significative avec le succès.

Aussi, l’étude réalisée dans le cadre du mémoire de Dolan K. (2005), a abouti au même résultat que celui de Belout et Gauvreau (2004) en ce qui concerne le domaine de l’informatique. Cette étude qui s’est intéressée aux facteurs de succès des projets dans le domaine des technologies de l’information a conclu que la GRH de même que les autres facteurs du modèle ont une corrélation significative avec le succès des projets.

De plus, les analyses de régression ont révélé que la GRH constitue un des facteurs clés du succès des projets dans ce domaine.

Parmi les raisons avancées par l’auteur pour expliquer l’importance de la GRH dans le domaine des technologies de l’information est que dans des projets techniques ayant un niveau élevé de complexité, c’est le facteur humain (compétence et composition de l’équipe de projet) qui fait la différence entre le succès et l’échec.

Il s’avère ainsi que, au moins dans le domaine de l’informatique, la GRH devrait avoir une relation significative avec le succès des projets. Notre résultat différent de celui des études antérieures pourrait trouver son explication dans le nombre insuffisant de projets compris dans les sous-échantillons relatifs à chacun des secteurs étudiés.

En effet, le nombre insuffisant de projets par secteur d’activité (16 pour l’informatique, 17 pour la construction, et 17 pour les autres domaines) pourrait biaiser les résultats de l’analyse.

Il serait de mise dans les recherches futures de refaire l’exercice en impliquant un échantillon beaucoup plus important pour les différents secteurs d’activité. Aussi, il serait intéressant de réaliser des études par secteur d’activité, à l’instar de l’étude de Dolan K. (2005), en impliquant des échantillons assez grands afin de pouvoir obtenir des résultats plus valides.

7.5. Limites de notre recherche

Cette section, qui conclut le chapitre de discussion des résultats, sera consacrée aux limites de cette recherche ainsi qu’aux démarches que nous recommandons pour les recherches futures afin de contourner ces limites.

La première limite de notre recherche est liée à la taille de l’échantillon. En effet, le nombre réduit de cas compris dans notre échantillon, qui ne dépasse pas 51 projets, nous a empêchés d’exécuter des analyses statistiques plus sophistiquées afin de vérifier convenablement nos hypothèses.

Cette limite a eu des conséquences sur plusieurs aspects de notre méthodologie et de nos résultats :

1) Nous étions contraints de regrouper certains secteurs d’activité en une seule catégorie (que nous avons appelé «autres domaines») ce qui nous a empêchés de déterminer les facteurs associés au succès de projet dans chacun de ces domaines regroupés.

Ainsi, les seuls secteurs pour lesquels nous avions suffisamment de cas sont le secteur d’informatique et le secteur de construction.

2) Nous n’étions pas en mesure de réaliser les analyses de corrélation sous contrôle de certaines dimensions (ou catégories) de la variable modératrice «cycle de vie du projet» notamment au niveau des phases de conception, de planification et de clôture.

3) Bien que nous ayons adopté le coefficient de Spearman qui est recommandé dans le cas d’échantillons de petite taille (n<35), certains des résultats obtenus suite aux analyses bivariées sous contrôle des variables modératrices (notamment secteur d’activité et structure organisationnelle) restent incohérents avec les résultats des études antérieurs et avec la littérature disponible, vu que le nombre de cas inclut dans l’échantillon était très minime.

Ceci nous pousse à remettre en question la validité de ces résultats, et à recommander la nécessité de refaire ces analyses avec un échantillon suffisamment grand et représentatif pour chacune des variables.

4) La taille trop réduite de l’échantillon nous a également empêchés de mesurer l’impact de chacun des facteurs de notre modèle sur le succès des projets en effectuant des analyses de régression, et nous a contraint à nous limiter à vérifier l’existence de relations entre ces variables à travers des analyses bivariées sans pouvoir pousser l’analyse plus loin.

Il serait ainsi opportun dans les recherches futures de se baser sur un échantillon permettant de réaliser toutes les analyses statistiques possibles pour pouvoir déterminer convenablement jusqu’où la GRH explique le succès des projets dans les PVD.

5) Afin de contourner le nombre élevé de valeurs manquantes dans notre échantillon, nous étions obligés de recourir à une méthode moins rigoureuse de compilation des données lors de la création des construits (méthode Mean de SPSS).

La deuxième limite rencontrée par notre étude est relative à l’utilisation de données secondaires. En effet, l’utilisation d’une banque de données existante nous a limités dans le choix des variables à inclure dans le modèle conceptuel. Ainsi, nous n’étions pas en mesure d’adopter un modèle conceptuel différent de celui développé

dans le cadre de l’étude de Belout (1998-2004) à partir du P.I.P., ni d’y intégrer d’autres facteurs de succès spécifiques à la réalité de la gestion de projet dans les PVD (tel que cela était suggéré par la littérature).

Il est dès lors recommandé dans les recherches futures d’élaborer un modèle conceptuel plus adapté au contexte des projets dans les PVD, en tenant compte de facteurs externes au projet tels que les facteurs culturels, politiques, économiques, etc. (en plus des facteurs compris dans notre modèle). Dans cette perspective, le modèle de Belassi et Tukel (1996) serait une avenue intéressante.

Ce modèle propose en effet quatre groupes de facteurs : facteurs relatifs au projet, facteurs relatifs aux ressources humaines du projet, facteurs relatifs à l’organisation et facteurs relatifs à l’environnement externe du projet.

Par ailleurs, l’intégration d’autres variables modératrices telles que la «durée du projet» proposée dans l’étude de Zwikael et Unger-Aviram (2010) et la «complexité du projet» proposée dans l’étude de Yang et al. (2011) permettra de mieux cerner la relation entre la GRH et le succès de projet.

L’utilisation de données secondaires nous a empêchés également de tenir compte des autres indicateurs cités dans la littérature afin de mieux mesurer la GRH et le succès des projets dans le contexte des projets et dans le contexte des PVD.

Afin de mieux cerner le concept de succès de projet, il serait opportun dans le cadre de recherches futures d’inclure un ensemble d’indicateurs (ou critères d’évaluation), non pris en considération dans notre modèle (tels que ceux proposés par Kerzner (2001) et Hassen et al. (2011)).

De plus, dans les PVD, certaines études sur le succès des projets pourraient servir de base pour déterminer les indicateurs les plus pertinents et les plus spécifiques au contexte des PVD afin de mieux évaluer le succès des projets dans ces pays (Khang et Moe, 2008; Diallo et Thuillier, 2004-2005; Muriithi et Crawford, 2003; Long et al., 2004; Abassi et Al-Mharmah, 2000; Sonuga et al., 2002; etc.).

De même, pour mesurer convenablement le concept GRH dans le contexte des projets réalisés dans les PVD, il est important de prendre en considération des indicateurs propres à la nature de la GRH dans le contexte de projet, notamment des indicateurs relatifs au caractère indirect de la GRH et à la nature invisible de la fonction RH.

De plus, la GRH dans le monde des PVD présente un ensemble de caractéristiques spécifiques imposées par l’environnement (politique, juridique, économique, social, culturel, etc.) propre à ces pays (Tabassi et Abu Baker, 2009; Akesbi et al., 1994; Gannouni, 2001; Frimousse et Peretti, 2005; Bellal, 1994). Ainsi, la réalisation d’une étude sur le rôle de la GRH dans le succès des projets au sein des PVD demande une attention particulière aux indicateurs qui serviront à mesurer ce concept complexe.

Les recherches futures devraient idéalement se pencher davantage sur l’élaboration d’indicateurs qui reflètent mieux les particularités des pratiques GRH dans le contexte des projets ainsi que les caractéristiques encore plus spécifiques de ces pratiques GRH dans le monde des PVD.

Par ailleurs, le modèle utilisé dans cette étude aborde la GRH dans sa globalité en regroupant les différentes activités et pratiques dans le même construit. Notre étude s’intéresse ainsi à la relation entre la GRH dans sa globalité (comme étant l’ensemble des pratiques administrées par la fonction RH) et le succès des projets.

Il serait opportun dans les recherches futures d’étudier les relations entre chacune des pratiques de GRH (comme étant des variables indépendantes ou facteurs de succès à part entière) et le succès des projets ainsi que de mesurer leurs impacts respectifs sur ce succès, tel que cela a été suggéré dans les études antérieures (Harnois et Fabi, 1994; Fabi et Pettersen, 1992).

Une autre limite liée à l’utilisation de données secondaires, qui a été soulevée également dans le cadre des études de Belout et Gauvreau (2004) et Dolan K. (2005), concerne le problème de multicolinéarité entre les différents facteurs de succès inclus dans le modèle conceptuel. Cette limite soulève des questions sur la validité de l’instrument de mesure P.I.P. proposé par Slevin et Pinto (1986).

Une réévaluation de cet instrument s’impose ainsi afin de s’assurer s’il n’existe pas une manière plus optimale de regrouper les indicateurs inclus dans le modèle.

Par ailleurs, l’utilisation de données secondaires nous a contraints à nous limiter au point de vue des gestionnaires de projets lors de la collecte de données. Or, la littérature (Belassi et Tukel, 1996; Diallo et Thuillier, 2005) suggère que les critères d’évaluation du succès de projet varient en fonction de la partie prenante qui réalise cette évaluation (client, gestionnaire de projet, bailleur de fonds, bénéficiaires, équipe de projet, etc.).

Dans ce sens, une des perspectives intéressantes dans les recherches futures serait de mesurer non pas le succès de projet, mais «les succès» de projet selon les points de vue des différentes parties prenantes.

L’approche des constituantes multiples constituerait une avenue intéressante pour parvenir à cette fin.

Finalement, une autre limite à souligner dans le cadre de cette étude, tel que cela était soulevé également dans le cadre de l’étude de Dolan K. (2005), est que la majorité de nos répondants sont d’accord que les pratiques de GRH ont été mises en place et administrées adéquatement (avec un score moyen de 4,75 sur une échelle de 1 à 7). De même, la majorité de ces répondants sont d’accord que les critères de succès de leurs projets ont été remplis (avec un score moyen de 4,96 sur une échelle de 1 à 7).

Il aurait été intéressant de refaire les analyses bivariées en se basant sur un échantillon composé de projets ayant été réalisés avec échec.

Un tel exercice permettra de vérifier si dans de tels projets, les pratiques GRH ne seraient pas administrées d’une manière adéquate et de tester l’existence ou non d’une relation entre l’échec de ces projets et l’inadéquation des pratiques de GRH. L’implication, dans l’analyse, d’un groupe témoin constitué de projets réalisés avec échec serait ainsi une des alternatives possibles pour parvenir à cette fin.

Bien que les résultats de notre étude soient limités par un ensemble de considérations d’ordre méthodologique, il n’en demeure pas moins que ces résultats sont appuyés par une panoplie de recherches théoriques et d’études empiriques qui les confirment, du moins en ce qui concerne l’existence d’une relation entre la GRH et le succès des projets.

Nous demeurons ainsi convaincus, malgré ces limites, que cette étude contribuera à l’enrichissement des connaissances relatives au rôle de la GRH dans le succès des projets et sur les facteurs de succès de projet aussi bien dans un contexte spécifique de PVD que dans un contexte beaucoup plus global.

Conclusion

La majorité des théoriciens et praticiens dans le domaine de la gestion des organisations sont d’accord qu’une gestion adéquate des ressources humaines constitue un des facteurs clés de la performance organisationnelle (Saint-Onge et al., 2009; Delay et al., 2008; Saba et al., 2008; Kearns, 2008; Réhayem, 2008; Loosemore et al., 2003; Chrétien et al., 2005; Geoghegan et Dulewicz, 2008).

Or, au milieu de cette tendance quasi généralisée supportant l’importance de la gestion des ressources humaines (GRH), certaines études relatives à la gestion de projets, notamment celles de Pinto et Prescott (1988) et de Belout et al. (1998-2004), ont conclu que la GRH n’aurait pas d’impact significatif sur le résultat des projets (succès ou échec), créant ainsi une grande controverse concernant l’importance de la GRH pour la performance organisationnelle.

Étant donné que la majorité des études empiriques, concernant les facteurs de succès des projets et l’effet des pratiques de GRH sur le résultat des projets, ont été réalisées dans des pays industrialisés, notamment en Amérique du Nord et en Europe, le choix d’orienter notre recherche vers des économies ayant des caractéristiques différentes tels que les pays en voie de développement (PVD) était tout à fait justifié.

Dans ces pays caractérisés par un ensemble de problèmes économiques, politiques et sociaux, un grand nombre de projets ne semblent pas donner les résultats attendus et répondre aux critères standards de succès (respect des délais, des budgets et des normes de qualité).

La réalisation d’une étude portant sur les projets réalisés dans les PVD, a ainsi pour vocation d’avoir une vision plus complète sur les facteurs de succès des projets et sur la relation entre les pratiques de GRH et le résultat des projets.

Le choix de ce terrain de recherche et d’autant plus justifié que les études portant sur les facteurs de succès des projets réalisés dans des PVD ne sont pas nombreuses et ne traitent que rarement de l’effet de la GRH sur la réalisation des projets. Dans le cadre de ce mémoire de maîtrise, l’objectif était de vérifier l’existence d’une relation entre la GRH et le succès des projets dans les PVD.

Dans le but de répondre à cette question de recherche, nous avions émis l’hypothèse selon laquelle il existerait des relations significatives entre les différents facteurs de notre modèle, la GRH en particulier, et le succès des projets dans les PVD.

Les analyses bivariées ont permis de confirmer cette hypothèse en montrant que tous les facteurs y compris la GRH présentent une corrélation positive et significative avec le succès de projet dans les PVD.

Étonnamment, ces analyses ont révélé que la GRH présente la corrélation la moins forte avec le succès des projets dans les PVD.

Ce résultat peut trouver son explication dans le caractère indirect de l’effet de la GRH sur la performance des organisations (Geoghegan et Dulewicz, 2008; Cooke-Davies, 2002) de même que dans la non-visibilité de la fonction RH dans le contexte des projets, puisque la fonction RH dans un contexte de projet connait une décentralisation et une fragmentation de ses responsabilités ne permettant pas de percevoir facilement sa place dans l’organisation (Huault, 1999; Welch et al. 2008).

Ces caractéristiques peuvent à nos yeux amener certains professionnels de la gestion de projet (notamment les chefs ou gestionnaires de projet) à négliger le rôle et l’importance de la GRH.

Ce résultat peut s’expliquer également par un ensemble de caractéristiques propres aux PVD qui touchent aussi bien la gestion de projet que la gestion des ressources humaines dans ces pays.

Malheureusement, nous n’étions pas en mesure de pousser nos analyses au-delà des corrélations bivariées et de procéder à des analyses de régression afin de mesurer l’impact des pratiques de GRH sur le résultat des projets, et ce à cause de la taille restreinte de notre échantillon (51 projets) comparativement au nombre important de variables incluses dans notre modèle.

Les études futures devraient s’appuyer sur un échantillon beaucoup plus important afin de concrétiser toutes les analyses nécessaires pour mesurer l’impact de la GRH sur le succès des projets, et pouvoir en conséquence confirmer ou infirmer les conclusions des études de Belout et Gauvreau (2004) et Pinto et Prescott (1988).

Nos trois autres hypothèses supposaient que les relations entre les facteurs de notre modèle et le succès de projet varieraient en fonction des phases du cycle de vie du projet, du type de structure organisationnelle et du secteur d’activité du projet.

Les résultats des analyses de corrélation sous contrôle de chacune de ses variables (que nous avons appelé variables modératrices) confirment globalement ces hypothèses dans la mesure où les facteurs qui montrent des associations significatives avec le succès des projets varient d’un secteur d’activité à l’autre et d’une structure organisationnelle à l’autre.

L’intervention du cycle de vie dans la relation entre les facteurs du modèle et le succès des projets dans les PVD n’a pu être vérifiée à cause du nombre insuffisant de projets compris dans les phases de conception, de planification et de clôture.

Durant la phase d’exécution, nos résultats ont révélé que la GRH, ainsi que tous les autres facteurs, présente une relation significative avec le succès des projets. Cependant, la GRH n’a montré de relation significative avec le succès de projet dans aucun type de structure et dans aucun des secteurs d’activités étudiés.

Ainsi, les résultats des études de Belout et Gauvreau (2004) et Dolan K. (2005), relatifs à la relation entre la GRH et le succès de projet dans le domaine de l’informatique et dans une structure fonctionnelle, ne sont pas confirmés par les résultats de notre étude.

Nos résultats inattendus pourraient, encore une fois, trouver leur explication dans la taille insuffisante des sous-échantillons (relatifs à chacun des secteurs d’activités et à chacune des structures organisationnelles). Il serait ainsi de mise dans le cadre des études futures d’utiliser un échantillon représentatif pour chacun des secteurs d’activité et des types de structure organisationnelle afin de confirmer ou infirmer nos résultats.

Il convient de souligner que dans cette étude nous nous sommes contentés de vérifier si les relations entre les facteurs du modèle et le succès des projets dans les PVD varient selon les dimensions des variables «cycle de vie», «secteur d’activité» et «structure organisationnelle».

Il n’était donc pas possible de tester le caractère modérateur de ces trois variables étant donné qu’une telle vérification exige de réaliser des analyses de régression.

Les études futures devraient compléter nos résultats en exécutant des analyses de régression durant chaque phase du projet, dans chacune des structures organisationnelles et dans chacun des secteurs d’activité. Ces analyses permettraient de confirmer ou infirmer les résultats surprenants des analyses de régression de Belout et Gauvreau (2004) et Pinto et Prescott (1988) quant à l’impact de la GRH sur le succès de projet.

En plus de l’échantillon restreint qui constitue la limite la plus importante de notre recherche, l’utilisation de données secondaires a limité la portée de notre étude, et ce à plus d’un niveau.

Premièrement, l’utilisation d’une banque de données existante nous a empêchés d’adopter un modèle conceptuel différent de celui de Belout (1998-2004) ou d’y inclure d’autres facteurs de succès des projets et/ou d’autres indicateurs permettant de mieux mesurer certaines variables (notamment la GRH et le succès des projets dans les PVD).

Nous recommandons dans les recherches futures d’élaborer un modèle conceptuel plus adapté au contexte des projets dans les PVD, en tenant compte notamment d’autres facteurs externes au projet tels que les facteurs culturels, politiques, économiques, etc. Le modèle conceptuel de Belassi et Tukel (1996) serait une avenue intéressante.

De même, il serait intéressant de tenir compte d’autres variables modératrices qui interviennent dans la relation entre la GRH et le succès des projets telles que la «durée du projet» et la «complexité du projet» (Zwikael et Unger-Aviram, 2010; Yang et al., 2011).

Deuxièmement, en nous basant sur ces données secondaires, nous n’étions pas en mesure d’évaluer le succès des projets et les pratiques de GRH du point de vue de tous les intervenants dans la gestion de projet (client, gestionnaire de projet, bailleur de fonds, bénéficiaires, équipe de projet, etc.) puisque seuls les gestionnaires de projets ont été sollicités pour répondre aux questionnaires de cette étude.

L’approche des constituantes multiples (appelée aussi l’approche client) constituerait une avenue intéressante dans les recherches futures.

En définitive, notre étude soutient le postulat avancé par la majorité des théoriciens et praticiens, selon lequel la GRH aurait une relation positive et significative avec le succès des projets. Des études futures devront préciser la qualité et l’intensité de cette relation en développant davantage le construit qui servirait à mesurer le facteur GRH.

Pour ce faire, une prise en considération des spécificités de chacune des pratiques de la GRH dans le contexte des projets s’avère indispensable.

De même, le caractère indirect et invisible du rôle de la GRH doit être pris en considération dans les recherches futures afin de mieux mesurer l’impact de la GRH sur le succès des projets et sur la performance organisationnelle en général. De plus les caractéristiques des PVD ne doivent pas être négligées lors de l’élaboration des instruments de mesure de la GRH et du succès des projets dans cette catégorie de pays.

Malgré les différentes limites qui marquent les résultats de notre recherche et restreignent leur portée, nous demeurons convaincus que notre étude apportera un enrichissement important dans le champ des connaissances portant sur le rôle de la gestion des ressources humaines dans la performance des organisations, et ce aussi bien au niveau théorique qu’au niveau pratique.

Sur le plan théorique, les spécialistes de la performance organisationnelle sont tous d’avis que la gestion par projet offre une grande gamme d’avantages aux organisations qui évoluent dans un environnement marqué par des changements rapides et perpétuels, par une concurrence de plus en plus féroce et par des clients de plus en plus exigeants.

La gestion par projet apporte ainsi aux organisations la flexibilité dont elles ont besoin pour répondre «juste-à-temps» aux changements qui caractérisent leur environnement afin de saisir les opportunités d’affaires et de répondre efficacement aux besoins des clients, sans être entravées par les structures et procédures bureaucratiques qui marquent les organisations traditionnelles.

Dans une telle perspective, les relations industrielles devront intensifier les recherches dans le sens de la gestion des équipes de projets et des facteurs de performance de ces équipes afin de répondre aux besoins des organisations qui seront de plus en plus nombreuses à adopter ce mode de gestion.

La gestion des ressources humaines dans ce contexte de projet demeure un objet embryonnaire et demande des investigations de plus en plus profondes pour comprendre et développer les pratiques de GRH propres à ce contexte, ainsi que le rôle joué par ces pratiques dans la performance de la gestion de projet et dans le succès global de tout projet.

Notre étude s’inscrit dans cette vision en apportant de nouvelles pistes de recherche et en contribuant à l’enrichissement du débat sur l’importance de la GRH dans le succès global des projets.

Nos résultats montrent que cette relation entre la GRH et le succès de projet reste un objet complexe et difficilement mesurable et exige des investigations beaucoup plus profondes pour mettre en place des instruments de mesure plus élaborés que ceux dont nous nous sommes servis dans notre recherche.

Par ailleurs, notre étude contribue à l’enrichissement des connaissances sur les facteurs de succès des projets et sur la relation entre la GRH et le succès des projets dans le contexte spécifique des PVD qui demeure un terrain de recherche peu exploré jusqu’ici.

Les études portant sur la GRH et le succès des projets dans ce contexte particulier des PVD étant très rares, cette recherche revêt ainsi une grande importance dans la mesure où elle permet de recenser les différentes études qui évoquent les facteurs de succès des projets ainsi que les caractéristiques de la gestion de projet et de la GRH dans cette catégorie de pays.

De plus, notre étude a permis de confirmer l’existence d’une relation positive entre la GRH et le succès des projets dans ces pays.

Sur le plan pratique, les résultats de cette étude confirment l’existence d’une relation entre les bonnes pratiques de GRH et le succès global des projets. Ainsi, les praticiens et gestionnaires de projet, soucieux de livrer avec succès les résultats de leurs projets, sont appelés à accorder une attention plus grande à la gestion de leurs ressources humaines.

Ils devront par ailleurs adopter des pratiques GRH plus adaptées au contexte particulier des projets et plus adaptées aux caractéristiques de leur environnement externe, notamment lorsqu’il s’agit d’un environnement aussi particulier que celui des PVD.

De plus, nos résultats donnent raison à ceux des études de Belout et Gauvreau (2004) et Pinto et Covin (1989) qui suggèrent l’importance de tenir compte de l’effet modérateur du cycle de vie, du secteur d’activité et de la structure organisationnelle dans l’étude des facteurs de succès des projets.

Les gestionnaires de projets devront ainsi prendre en considération ces éléments afin de déterminer les facteurs sur lesquels ils devront s’attarder en fonction de la phase du projet dans laquelle ils se situent, en fonction de la structure organisationnelle adoptée et en fonction du secteur d’activité dans lequel ils opèrent.

D’autres variables modératrices (telles que la «durée du projet» et la «complexité du projet») devraient être prises en considération pour mieux cerner cette question.

Par ailleurs, au-delà des facteurs de succès liés à la gestion interne du projet, les gestionnaires des projets implantés dans des PVD sont appelés à accorder plus d’attention aux facteurs externes dictés par l’environnement particulier de ces pays (conditions économiques, politiques, juridiques, culturelles, sociales, etc.).

Quant aux gestionnaires des ressources humaines œuvrant dans le contexte de projets réalisés dans les PVD, notre étude leur suggèrent de tenir compte du facteur culturel afin d’adopter des pratiques GRH plus adéquats et facilement applicables dans ces pays.

Table des matières :

Introduction
Chapitre 1: Gestion des ressources humaines et performance organisationnelle
1.1. L’importance de la gestion des ressources humaines
1.2. Gestion des ressources humaines et succès des projets
Chapitre 2 : La gestion de projet
2.1. L’importance et les avantages de la gestion par projet
2.2. Les caractéristiques de la gestion de projet
2.3. Le succès de projet
Chapitre 3 : La gestion de projet dans les pays en voie de développement
3.1. Les caractéristiques des pays en voie de développement
3.2. Les projets dans les pays en voie de développement
3.3. Les facteurs de succès des projets dans les pays en voie de développement
3.4. Gestion des ressources humaines et succès de projets dans les pays en voie de développement
Chapitre 7: Discussion
7.1. La gestion des ressources humaines et le succès des projets dans les PVD
7.2. Cycle de vie du projet
7.3. Structure organisationnelle
7.4. Secteur d’activité
Conclusion