1.2 Un marché oligopolistique conséquence du modèle de création de valeur
Dans la sous-partie précédente, les trois points stratégiques du marché de la musique enregistrée ont été mis en évidence :
- la signature d’artiste,
- la promotion et
- la distribution.
Cette deuxième sous-partie a pour but de montrer en quoi ces points d’accroches ont défini le fonctionnement du marché de la musique traditionnel et ont causé l’émergence d’un oligopole par des phénomènes de concentration et d’intégration verticale.
Dans un premier temps, une approche théorique de ces phénomènes sera expliquée.
Dans un second temps, nous verrons de quelle façon ces phénomènes s’appliquent concrètement au marché de la musique. Enfin, nous présenterons le marché de la musique actuel afin de dresser un état des lieux du marché de la musique enregistrée.
1.2.1 Concentration et coopération : approche théorique
Nous ferons tout d’abord l’étude des raisons et avantages pour une entreprise à se concentrer, en se basant sur les théories développées par Michael Porter45 et Günther Wöhe46.
L’association d’entreprises peut :
- soit s’opérer sous forme de coopération,
- soit sous forme de concentration.
Ces deux formes se retrouvent dans le marché de la musique, mais c’est la concentration des entreprises maîtresses qui en a déterminé sa structure en donnant naissance à un oligopole.
La coopération est un travail commun volontaire entre des entreprises qui restent financièrement et juridiquement indépendantes, ce qui n’est pas le cas d’une concentration.
45 Porter Michael, Wettbewerbsstrategie : Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, Francfort/Main, Campus Verlag, 1997, 488p., p.377
Trois formes de rapprochement d’entreprises sont à identifier : verticale, horizontale et conglomérat. Cette dernière ne sera pas abordée dans cette étude car elle n’est pas pertinente dans le cadre d’une analyse du marché de la musique.
Ce sont les deux autres formes de rapprochement qui le prédominent.
L’intégration verticale correspond donc à l’acquisition d’activités en amont et en aval de l’entreprise : client ou fournisseur par exemple. La proximité et l’intégration des différentes unités de l’entreprise à différents stades de la création du produit fini permettent de nombreuses économies d’échelle.
Ainsi, la concentration verticale améliore le partage et la circulation d’informations entre les différents secteurs de l’entreprise, la confiance en la technologie des unités intégrées, une meilleure sécurité et qualité des approvisionnements, la possibilité de développer des relations commerciales plus stables avec les fournisseurs et distributeurs, une meilleure maîtrise de la distribution; et par conséquent une force de négociation plus importante en amont et en aval de l’activité, une meilleure rentabilité du capital et une plus grande puissance sur le marché47.
La concentration horizontale, quant à elle, offre la possibilité de réduire la concurrence en se rapprochant de ses concurrents actuels et de réduire les coûts de fonctionnement en partageant les frais d’activités similaires.
Plus généralement, une concentration, qu’elle soit verticale ou horizontale, répond à cinq objectifs stratégiques48 :
- Hausse de la rentabilité
- Consolidation de la compétitivité par le renforcement de la position de l’entreprise sur le marché
- Réduction et partage du risque
- Conquête d’une position et d’un pouvoir commercial sur le marché par la restriction de la concurrence
- Possibilités de rassemblements d’intérêts d’organisations
Alors que de petites entreprises vont préférer la coopération avec d’autres pour augmenter leur compétitivité et diminuer les risques, les grosses entreprises vont plutôt utiliser la concentration afin d’augmenter leurs parts de marché et d’obtenir ou renforcer leur position dominante49.
47 Porter Michael, Wettbewerbsstrategie : Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, Francfort/Main, Campus Verlag, 1997, 581 p., p.381
1.2.2 Concentration dans le marché de la musique : les causes d’un oligopole
Les entreprises dominant le marché de la musique ont, pour les raisons évoquées ci-dessus, cherché à se concentrer horizontalement et verticalement afin de dominer les trois points stratégiques de l’industrie musicale et de rendre leurs présences incontournables.
De plus, comme 90 % des disques de musique enregistrée ne sont pas rentables, l’une des difficultés de ce secteur est de recouvrir les coûts de production car la viabilité de l’entreprise dépend d’une minorité d’enregistrements, encourageant par là-même des mouvements de concentration.50
46 / 48 / 49 Wöhe Günter, Döring Ulrich, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftlehre, München, Editions Vahlen, 2008, 1065 p., p.254 / p., p.256-257 /p., p.257
50 Leyshon Andrew, Time – space (and digital) compression: software formats, musical networks, and the reorganisation of the music industry, Environment and Planning A, n°33, 2000, p. 49-77, p.63
La signature d’artiste, ou plus précisément l’enregistrement d’un master puis le développement d’un produit, a des coûts fixes très élevés dus à l’investissement dans du matériel et dans de la main d’œuvre spécialisée.
Les maisons de disques
Sachant que le taux de succès commercial est de un pour dix dans le développement d’artistes, les maisons de disques ont intérêt à multiplier le nombre de sorties de disques et à posséder un capital conséquent afin d’amortir les pertes lors d’un échec commercial.
De plus, l’intégration verticale leur permet un contrôle plus grand de la chaîne, et donc de réduire l’insécurité liée à un environnement incertain de nature.
En plus des coûts, la demande est très importante : on estime à un disque produit pour 1000 demandes51.
Pour la promotion, la contrainte budgétaire est similaire : la publicité pour un album représente un coût fixe. Plus grand sera le nombre d’albums vendus, plus le coût à l’unité de la publicité baissera.
De plus, comme les canaux de promotions traditionnels ont une capacité limitée de diffusion, les différents annonceurs sont ainsi mis en concurrence et font monter les prix d’un espace médiatique limité.
Ainsi, en France en 1999, seulement 1% des titres diffusés dans les médias de masse traditionnels (télévision, radio) étaient des productions de labels indépendants.52
Les contraintes de la distribution sont diverses et engendrent des coûts fixes élevés : couverture du territoire par une force commerciale et logistique, réactivité à une demande évoluant rapidement53.
De plus, l’augmentation des volumes de ventes a renforcé la puissance des grandes maisons de disques capables de gérer la logistique de telles quantités.
Par exemple, EMI a livré 26 millions de produits soit 2800 tonnes en 2005, dont 92 % en moins de 24 heures.54
Ainsi, comme les coûts engendrés sont fixes, plus la distribution est concentrée, plus elle sera rentable.
51 Benghozi Pierre-Jean, Paris Thomas, L’industrie de la musique à l’âge d’Internet : nouveaux enjeux, nouveaux modèles, nouvelles stratégies, Gestion 2000, n°2, 2001, p. 41-60, p.50
52 Guibert (2000) cité dans : / 53 Bourreau Marc, Labarthe-Piol Benjamin, Le peer to peer et la crise de l’industrie du disque. Une perspective historique, Réseaux, 2004/3, n° 125, p. 17-54, p. 31 / 17-54, p. 31
54 Document interne – Communiqué lors de la journée de présentation de l’entreprise.
La création de valeur
Par des mouvements de concentration, les maisons de disque limitent finalement l’accès au marché et rentrent dans un cercle vertueux de renforcement de leurs positions dominantes : plus elles contrôlent l’accès au marché, plus elles rendent leur présence sur les trois points stratégiques indispensables et plus elles peuvent maîtriser la création de valeur et donc l’orienter dans le sens de leurs intérêts.
Comme la création de valeur dans le marché traditionnel est uniquement basée sur la rémunération du droit d’auteur par la vente de disques ou de vinyles, seuls supports disponibles aux consommateurs, elles sont ainsi sûres de dominer inconditionnellement le marché et ce, de manière durable55.
De plus, les majors ont cherché à minimiser la puissance des grossistes sur le marché afin d’assurer leurs positions dominantes auprès des détaillants56, en développant par exemple des forces de vente sur le territoire.
Ainsi, les processus propres à la création de valeur ont encouragé les phénomènes de concentration en termes de capital et d’organisation.
Ces intégrations se sont réalisées progressivement dans une industrie aujourd’hui dominée mondialement par quatre entreprises.
1.2.3 Les éditeurs de musique enregistrée sur le marché français
Quatre compagnies dominent les marchés français et mondial. Cependant, ce travail se concentre sur le marché français de la musique enregistrée.
Cette première partie est réservée à l’analyse de la branche avant l’apparition des Nouveaux Médias.
Ainsi, les entreprises commercialisant de la musique sous format digital sont donc exclues de ce recensement dans un premier temps.
Les nouveaux acteurs liés à l’apparition des Nouveaux Médias seront énumérés en dans la deuxième partie de ce devoir.
En 2007, Universal Music était la première maison de disque avec 29,5 % de part de marché, puis Sony-BMG (19,5 %), Warner (14,2%) puis EMI (13%) ; soit plus de 75% du marché français à elles seules57.
Les indépendants sont beaucoup plus nombreux et contrôlent le reste du marché traditionnel. Les principaux indépendants sont Naive et Wagram (5,3% de parts de marché).
Même si le marché reste extrêmement concentré, la tendance est moins franche.
En plus du phénomène des Nouveaux Médias, cette évolution peut être en partie expliquée par une forte demande de nouveauté de la part des consommateurs.
Ainsi, les maisons de disques suivant une politique de lancement de nouveaux artistes résistent mieux à la crise que les autres : c’est le cas d’Universal et des indépendants.
Ce phénomène avait été déjà observé lors de la montée en puissance de la musique rock, que les majors n’avaient pas anticipée, et lors de laquelle les indépendants avaient alors gagné des parts de marché.
