Le changement stratégique et le rythme d’implantation
2.4.3 Définition du changement stratégique
Au cours des années 80, les littératures en management traitant du changement stratégique se sont multipliées en prenant une place importante dans le monde de la gestion, autant dans le milieu académique que dans le milieu professionnel.
Pourtant le débat n’est pas encore clos en ce qui concerne les définitions et l’ampleur du changement stratégique.
Ainsi, une quantité de définitions presque aussi grande que le nombre d’auteurs, s’est mise en place impliquant la largeur et l’ambiguïté du concept.
Pour Tichy (1983), le changement stratégique mobilise et affecte les trois systèmes qui composent l’organisation : les systèmes techniques, politiques et culturels (TCP), et donc divers changements organisationnels.
Le mérite de son approche réside dans le fait qu’il apporte une vision intégrale de l’organisation, mettant en relief l’étroite relation qui existe entre les différents types de changement.
Cette perspective intégrale de l’organisation prendra une autre forme avec la contribution de Ginsberg (1988), lorsqu’il a introduit deux sortes d’intervention (processus et contenu) dans le changement stratégique.
En effet, et selon lui, le changement stratégique est essentiellement une affaire de contenu stratégique et de processus dans la transformation de la relation de l’organisation avec son environnement.
À ce titre, Hafsi et Fabi (1997 : 47-48) avancent trois définitions mettant l’accent sur les aspects importants du changement stratégique.
Définition 1 :
« Un changement stratégique est un changement dont les manifestations peuvent être de quatre types : un changement de leadership, une modification de la perception que l’organisation a de son environnement, une modification de la nature et de la qualité des ressources dont elle dispose et une modification des objectifs à long terme »
Définition 2 :
« Un changement stratégique est un changement dont les manifestations sont la modification de l’un ou de l’autre des principaux mécanismes de gestion (structures, systèmes et culture ou valeurs), qui fait en sorte de rompre l’équilibre qui prévalait auparavant pour le remplacer par un équilibre nouveau. »
Définition 3 :
« On peut dire qu’un changement est stratégique lorsqu’il touche soit le contenu (objectifs, appréciation de l’environnement et nature et disponibilité des ressources et du savoir-faire), soit le processus (structure, systèmes, culture et valeurs), de manière à modifier de manière durable la performance de l’organisation, et qu’il est perçu comme une rupture par les personnes clés de l’organisation. »
À travers cette revue de littérature et notamment en confrontant les objectifs et les étapes de chaque expérience de modernisation étudiée avec la théorie du changement organisationnel, nous pouvons dire que l’administration vise, partout dans le monde, un changement de grande ampleur.
En effet, au cours de ces dernières années l’administration publique opère dans deux sens contradictoires. L’un se concrétise par la réduction de son champ d’action dans le cadre de la nouvelle conception de l’État réduit (Bernier et Iain 1994).
Il s’agit en fait du mouvement de désengagement et de désinvestissement de l’État (Hafsi et Jorgensen, 1992 ; Hafsi, Jorgensen et Koenig, 1993).
L’autre se concrétise par l’élargissement de son champ d’action et de son mandat d’intervention à travers le mouvement de rénovation de la gestion publique ou ce qu’on appelle la modernisation de l’administration publique.
Celle-ci est le résultat de la prise de conscience de la part du gouvernement des besoins nouveaux de ses usagers. On assiste en fait au passage de l’État contrit à l’État stratège (Kornig, 1997).
Que ce soit l’une ou l’autre, les deux actions s’inscrivent dans le cadre d’un changement stratégique.
« Tandis que le rythme du changement s’accélère et que le défi que pose la fonction gouvernementale semble de plus en plus complexe, la nécessité de prévoir et de comprendre l’environnement organisationnel contraint les gestionnaires dans le secteur public à avoir recours à une approche stratégique » (Heintzman , dans Charih et Paquin 1993).
Ainsi, la modernisation vise à long terme la rupture avec le passé. Il s’agit en fait du changement dans le contenu et le processus du système organisationnel en entier afin de modifier durablement la performance. On rejoint ici la définition du changement stratégique formulée par Hafsi et Fabi (1997).
La justification avancée est que la modernisation améliore durablement la performance de l’administration publique. Celle-ci se fait par étapes à travers trois logiques :
Une nouvelle logique de gestion dans le cadre des stratégies de réorganisation (modes et pratiques de gestion, informatisation, stratégie et décentralisation etc.). Celle-ci se rapporte au changement de stratégie et au changement technologique.
Une nouvelle logique de gestion des ressources humaines dans le cadre des stratégies de restructuration (développement des compétences, GRH, redéfinition des responsabilités, gestion participative, auto-évaluation, contrôle etc.). Celle-ci renvoit au changement de structure.
Une nouvelle logique politique dans le cadre des stratégies de réorientation (redéfinition du rôle de l’État, nouvelles règles et procédures, réduction du déficit, révision des programmes, etc.). Cette dernière se rapporte au changement de culture.
Par ailleurs, les trois définitions de Hafsi et Fabi (1997) prises ensemble sous un même angle et en insistant sur les concepts clés de chaque définition, peuvent mieux servir, à notre sens, l’action de la modernisation de l’administration publique en tant que changement stratégique.
Autrement dit, il est temps pour l’administration publique de se focaliser sur le leadership, sur les modifications de perception, sur les modifications des principaux mécanismes de gestion et sur le contenu et le processus du changement (Hafsi et Fabi, 1997), afin de mener à bien son changement stratégique.
2.4.4 Le rythme d’implantation
Bien que la modernisation vise un changement radical et une rupture avec le passé, son rythme d’implantation devrait se faire petit à petit selon une approche incrémentale pour déboucher en fin de compte sur l’approche radicale. .
À ce titre Hafsi et Fabi (1997) soulignent que le changement stratégique même si il est nécessaire, il ne doit pas se faire d’une façon urgente mais, il doit se faire constamment, à petites doses, pour éviter les grandes chambardements.
En effet, ayant opté pour le sujet concernant l’administration publique où le caractère essentiel est la continuité dans le temps, le changement incrémental est le plus approprié dans la mesure où la remise en question de tout n’est autre que la remise en question de la politique gouvernementale dans son ensemble. Alors, celle-ci ne peut se produire que dans les cas extrêmes.
Par ailleurs, l’examen des expériences de modernisation des modes et des pratiques de gestion montre que ces dernières ont fait appel à un changement petit à petit qui se traduira dans le temps par un changement de grande envergure (radical) rompant avec les traditions passées.
À ce titre, le modèle de l’équilibre ponctuel de Tushman et Romanelli (1985), qui indique l’évolution de l’organisation dans le temps, nous semble approprié pour le processus de la modernisation de l’administration publique.
En effet, l’organisation évolue à travers les périodes convergentes ponctuées par les réorientations (recréation).
La période entre la réorientation et l’orientation est caractérisée par le changement incrémental et le changement adaptatif des structures, du système et du processus qui devraient être alignés avec les stratégies d’orientation.
Le modèle est centré d’abord, sur le changement continu (incrémental) en période de convergence en élaborant les stratégies particulières d’orientation. Ce sont les structures qui conduisent les stratégies dans cette période.
Ensuite, il met l’accent sur le changement discontinu dans les stratégies, le pouvoir, le contrôle, les valeurs, etc., en cas de réorientation.
Ce sont les stratégies qui conduisent la structure dans cette période. Ainsi, le processus de modernisation vise d’abord des ajustements dans les périodes convergentes pour arriver petit à petit à une nouvelle situation impliquant une rupture avec le passé.
Cette réflexion nous amène à s’interroger sur les modèles de gestion du changement stratégique prenant en considération les éléments précités pour réussir le processus de modernisation dans l’administration publique. L’examen de ces modèles forme le cadre théorique pour ce modeste travail de recherche.
Lire le mémoire complet ==> (Gestion du changement dans l’administration publique en vue de sa modernisation)
Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maître ès sciences (M. Sc.) – Sciences de la gestion
Université de MONTREAL – Ecole des hautes études commerciales affiliée
