2.2.12 Dell Computer
Créé en 1984, Dell est aujourd’hui parvenu à devenir leader mondial de la vente d’ordinateurs dès 2001, grâce à un modèle totalement innovant que ses concurrents ont du mal à copier avec autant d’efficacité.
Dès la fondation de son entreprise, Michael Dell a développé un concept fondé sur la fabrication des ordinateurs à la demande et la vente directe aux clients finaux. Cette approche allait à l’encontre de tout ce qui se faisait à l’époque, puisque tous les acteurs du marché achetaient des composants, montaient les ordinateurs en maintenant un flux continu, afin d’alimenter régulièrement leur réseau de distribution, qui eux étaient en charge de la promotion des modèles qu’ils réceptionnaient.
Le modèle direct de Dell, qui sera détaillé plus bas, a permis à l’entreprise de pénétrer rapidement le marché des ordinateurs pour particuliers, mais également pour les grands comptes, et dès 1990, Dell réalise un chiffre d’affaires de 400 millions de dollars, pour une part de marché de 3% auprès des particuliers.
Mais c’est au milieu des années 90 que les ventes d’ordinateurs Dell vont réellement décoller. Cette date coïncide avec le développement d’Internet, ce qui est logique puisque le site www.dell.com connaît rapidement un énorme succès. Dell va attirer en particulier les utilisateurs souhaitant renouveler leur ordinateur, et qui ont donc des connaissances de base en informatique et ne nécessitent pas énormément de support technique. Ce sont des clients à la recherche de machines puissantes et qu’ils puissent personnaliser, tout en ayant des délais de livraison rapides.
En 1999, Dell profite du boom Internet pour réaliser des profits records, doubler sa part de marché sur le marché des serveurs (13%), et par la même occasion enlever la principale source de profit de ses concurrents.
En 2001, suite au fort ralentissement de la vente de PC, Dell lance la guerre des prix. Cette stratégie va s’avérer payante, et Dell devient enfin leader mondial des fabricants de PC devant Compaq, HP et IBM, avec une part de marché de12,8% . Son chiffre d’affaires est de 35 milliards de dollars en 2002.
Le succès de Dell s’explique essentiellement par la création d’un business model totalement innovant sur le secteur, fondé sur la production sur mesure et à la demande, et le suivi direct des clients. Ce modèle est appelé le «modèle direct» (cf. schéma ci-dessous).
Ce modèle repose sur cinq points :
Le «build-to-order» : Chez Dell, aucun ordinateur ne sort de l’usine si un client n’a pas passé commande. Il n’y a donc pas de stocks ni d’invendus, mais surtout les ordinateurs sont fabriqués sur mesure.
En effet, chaque ordinateur est fabriqué à la demande: taille de l’écran, processeur, mémoire, périphériques…il existe plus de 10.000 combinaisons.
Au total, Dell revendique un avantage de coût de 30% sur ses concurrents. Par ailleurs, Dell a modifié les processus d’assemblage par rapport à ses concurrents (assemblage complet d’un ordinateur par chaque équipe), permettant ainsi des gains de temps conséquents et des économies importantes.
La vente directe : Grâce à une analyse profonde de la chaîne de valeurs, Michael Dell a réussi à trouver une faille, et a ainsi pu se différencier de ses concurrents en réduisant les coûts de distribution. Dell a donc supprimé les intermédiaires, et vend directement par téléphone et via son site Internet.
Par ailleurs, Dell s’est spécialisé dans le ciblage de sa clientèle, et a ainsi préféré se concentrer sur les grands comptes, qui sont beaucoup plus rentables que les PME, et plus familiarisés avec les principes de la vente directe.
Le monitoring et le reporting : c’est une relation complètement nouvelle avec les clients. En effet, le contact direct avec le client implique la mise en place de services de vente et d’assistance technique par téléphone dans toutes les langues.
Par ailleurs, le marketing après-vente ou reporting est un moyen de mesurer la satisfaction des clients dans tous les domaines qualitatifs de l’après-vente. Les grands comptes font également l’objet d’un marketing relationnel très élaboré, entre autres via des newsletters régulières et ciblées.
Le développement de services pour fidéliser : le portefeuille de services de Dell va de l’installation et de l’assistance sur site à l’intégration personnalisée et à la construction d’une infrastructure Internet. Grâce toujours au contact direct avec ses clients, Dell est capable de fournir des services de qualité avec une rapidité exemplaire.
Une politique de prix agressive : depuis son arrivée sur le marché, Dell a gardé la réputation de «casseur de prix». Cela est rendu possible grâce aux avantages du modèle direct.
Ainsi, les concurrents de Dell sont en règle générale forcés de vendre 10 à 30 % plus cher afin d’absorber les coûts de distribution et de stockage. De plus, suite à la crise à partir de 2001, Dell a pris la décision de réduire ses marges de 21 à 18%.
Si Dell a réussi à devenir N°1 mondial de la vente de PC, c’est donc principalement grâce à l’efficacité de son modèle direct. Ses principaux concurrents ont d’ailleurs tous tenté de copier ce modèle, mais sans succès.
Les principales raisons de ces échecs sont des changements trop importants pour des entreprises dont le réseau de distribution et le système de production sont déjà en place, mais également un accueil plus que froid de la part de leurs distributeurs, qui n’ont aucun intérêt à ce que ces marques se mettent à vendre directement.
