Démarche de création d’une établissement de formation
2.3.3. Une démarche innovante de création
La création de l’établissement de formation privé sera réalisée selon une démarche que nous estimons tout à fait innovante et ce, en s’inspirant d’abord de l’approche systémique et en respectant les différents aspects de la démarche stratégique à savoir :
- L’identité de l’établissement;
- La segmentation stratégique;
- L’analyse concurrentielle;
- La position stratégique;
- Le diagnostic des ressources;
- Le diagnostic de la mise en œuvre des ressources.
2.3.3.1. L’identité
Après avoir présenté l’entreprise : la raison sociale, le logo adopté, le capital social, la forme juridique et le métier de l’entreprise, nous déclinerons son identité à travers la présentation du métier, de la mission, des objectifs généraux, de la politique générale, des valeurs et normes de comportements, du système de management et de la recette stratégique.
2.3.3.1.1 Le métier
Le métier d’une entreprise se définit par un savoir-faire spécifique, son exercice impose la maîtrise d’une ou plusieurs technologies particulières; le métier se concrétise par une offre de biens ou de services originaux.
Autrement dit, le métier désigne les compétences distinctives que détient l’entreprise et sur lesquelles elle bénéficie d’un avantage concurrentiel.
2.3.3.1.2. La mission
La mission, parfois appelée vocation, d’une entreprise se définit concrètement par la nature des besoins satisfaits par les biens ou les services vendus. A l’inverse du métier qui se focalise sur le produit (offre), la mission se détermine en se plaçant du point de vue acheteur (la demande)
Pour Peter Drucker, la mission est la raison d’être de l’entreprise. C’est la réponse claire et compréhensible par tous à la question que devraient se poser les dirigeants : «Qu’est-ce que notre affaire ? »
2.3.3.1.3 Les objectifs généraux
Les objectifs généraux sont des sous-ensembles fixés par les dirigeants définis par quatre composantes : un attribut, la dimension; une échelle de mesure; une norme; un horizon temporel.
Ces objectifs désignent des directions, des axes orientés sur lesquelles l’entreprise souhaite se développer.
2.3.3.1.4 La politique générale
Pour F. DRISSI, la politique générale est l’ensemble de décisions et des règles de conduites adoptées à l’avance, pour une certaine période de temps, en vue d’atteindre certains objectifs généraux.
2.3.3.1.5. Les valeurs et normes de comportement
Les valeurs et normes de comportements sont les traits culturels dominants par exemple en adoptant comme norme le respect d’autrui, innovation, le travail en équipe, la productivité; le perfectionnisme…
2.3.3.1.6. Le système de management
Le système de management est le processus de décision, de planification et de contrôle. On distingue quatre types de systèmes de management; entrepreneurial- adaptatif; bureaucratique-centralisé; décentralisé-partipatif; négo-planificateur.
La nature des systèmes de management témoigne de :
- L’effort de la planification;
- L’attitude d’adaptation;
- La centralisation des décisions;
- La décentralisation des décisions.
2.3.3.1.7. La recette stratégique
La recette stratégique correspond au dosage de trois éléments tels que perçus par le dirigeant : le métier de l’entreprise; les compétences distinctives et la stratégie actuelle.
2.3.3.2. La segmentation stratégique
La segmentation stratégique permet de segmenter l’activité de l’entreprise en des domaines stratégiques.
2.3.3.2.1. La segmentation des activités
La segmentation stratégique des activités consiste à découper l’entreprise en unités homogènes sur les plans interne et externe.
Chaque domaine d’activité est supposé constituer une entité homogène pouvant à la fois faire l’objet d’un diagnostic et d’une proposition stratégique adaptée.
La segmentation des activités peut être faite soit par :
- Une approche théorique qui retient trois critères : la technologie (aspect produit); le besoin satisfait (aspect marché); la clientèle (aspect marché)
- Une approche empirique : par tâtonnement.
2.3.3.2.2. Domaines d’activité stratégiques (DAS) et facteurs clés de succès
Les facteurs clés de succès désignent l’ensemble des facteurs concurrentiels à maîtriser sur un domaine d’activité stratégique. Ils sont constitués par les règles de base à connaître pour réussir sur un domaine d’activité stratégique.
2.3.3.2.3. L’analyse des partages des ressources et transferts entre les DAS
Les ressources sont analysées dans le but de savoir si elles peuvent être partagées et transférées entre les différents DAS.
Cette analyse permet de relever les compétences distinctives de l’entreprise et d’identifier les segments d’activité.
2.3.3.3. Les systèmes concurrentiels
L’analyse des systèmes concurrentiels va nous permettre de déterminer le segment le plus favorable à la création, le type de l’établissement et ses caractéristiques, l’analyse des forces concurrentielles qui régissent le secteur, l’analyse prospective de positionnement des concurrents.
Cela va nous amener à identifier les opportunités et les menaces du secteur et donc établir un diagnostic de la position stratégique.
Nous procéderons à l’analyse des systèmes concurrentiels par le biais du modèle de PORTER qui mesure l’intensité concurrentielle à travers l’évaluation :
- • Du pouvoir de négociation des fournisseurs;
- • Du pouvoir de négociation des clients;
- • De la menace de nouveaux entrants;
- • De la menace de produits de substitution;
- • De la rivalité entre firmes existantes.
Le modèle de PORTER amélioré ou modèle « 5+1 » est présenté dans le schéma suivant :
Schéma 5: Modèle d’analyse de l’environnement concurrentiel 5+1
2.3.3.3.1. L’analyse prospective des systèmes concurrentiels
Après avoir relevé les différents concurrents potentiels, une analyse prospective permet de relever les opportunités et les menaces de chaque système.
2.3.3.4. La position stratégique
La position stratégique consiste à évaluer pour chaque domaine d’activité stratégique :
• La valeur de l’activité;
• Le portefeuille global par rapport aux facteurs clés de succès et aux compétences distinctives.
L’évaluation de la valeur de l’activité permet d’analyser la position concurrentielle de l’entreprise.
Pour évaluer le portefeuille global d’une entreprise, il faut préciser ses facteurs clés de succès et ses compétences distinctives.
Les facteurs clés de succès désignent l’ensemble des facteurs concurrentiels à maîtriser sur un domaine d’activité stratégique. Ils sont constitués par les règles de base à connaître pour réussir sur un domaine d’activité stratégique (DAS.)
2.3.3.4.2.2 Les compétences distinctives
Elles constituent «Un apprentissage collectif de la manière de coordonner diverses compétences de production et d’intégrer de multiples courants technologiques. »14
Ces compétences dites de base sont composées de quatre facteurs :
- • Les savoirs,
- • Les systèmes techniques,
- • Les systèmes de management,
- • Les valeurs et normes.
2.3.3.5 Le diagnostic des ressources
2.3.3.6 Le diagnostic de la mise en œuvre des ressources
Le diagnostic de la mise en œuvre des ressources englobe le diagnostic des sous- systèmes qui concernent :
• L’organisation
• L’information
• Le pouvoir
• La culture
• La motivation et le contrôle
