5.1.3 Renault – Nissan : la recherche de complémentarité
Après un plan de réduction de coûts, de croissance et une transformation profonde et structurelle, le rachat de Nissan Motors par Renault lui a permis de doubler ses taux de pénétration sur la plupart des grands marchés : + 4 % de part de marché aux Etats-Unis, + 15,3 % de PDM au Japon, + 10,8 % de PDM dans l’ASEAN et + 6 % de PDM en Australie.
Renault a su jouer non seulement de cette complémentarité géographique mais aussi de la complémentarité de gamme dans le rachat de Nissan Motors. En effet, Renault non présent sur le marché du SUV et du 4 x 4 s’est offert avec la gamme Nissan 5,6 % de part de marché africain.
Grâce au « rebadging » Renault des véhicules Nissan, Renault a pu s’implanter sans frais de prospection dans des marchés encore complètement inexploités par Renault tels qu’aux Etats-Unis, en Asie du Sud-est et en Australie.
D’autres complémentarités s’ajoutent à celles déjà évoquées. En effet, d’un point de vue financier, Renault dispose, contrairement à Nissan qui était fortement endetté, d’une bonne capacité de financement grâce à une forte trésorerie (cependant Renault considère qu’une expansion individuelle serait trop coûteuse et trop longue).
Du point de vue de la complémentarité des produits des deux marques, les modèles de Renault font références à l’innovation design tandis que ceux de Nissan font références à la qualité et à une technologie de pointe. De plus, Renault propose des véhicules grand public tandis que Nissan propose des véhicules plus haut de gamme. Du point de vue production, Nissan dispose d’une unité de production très efficace mais largement sous-utilisée.
Enfin, d’un point de vue structurel et organisationnel, la complémentarité des deux constructeurs est également très forte. En effet, Nissan dispose d’une forte capacité de production et Renault en souffre. De plus Renault est reconnu pour sa maîtrise des coûts tandis que Nissan est surendetté.
5.1.4 Les limites des stratégies de rachats
S’il est vrai que la concentration permet de grandes économies d’échelle, de répartition de risques et l’accès à des compétences complémentaires, elle fait impasse sur les différences culturelles.
D’après l’ancien président de Toyota, Hiroshi Okuda : « Reprendre l’intégralité d’un groupe étranger, y compris son personnel, entraîne de très grandes difficultés liées à la langue, aux différences de mentalités, aux différences culturelles »15.
La crise qu’ont connue Daimler Benz et Chrysler est en partie due à ce dernier facteur. En effet, 80 % des cadres dirigeants de Chrysler ont préféré quitter la société plutôt que de travailler dans une ambiance de désaccord avec le constructeur Allemand.
Comme le prouve la très difficile fusion entre Citroën et Peugeot en 1974, cette différence de culture d’entreprise peut être marquée même dans un même environnement culturel.
15 Interview d’Hiroshi Okuda, président de Toyota jusqu’en 1999, Les Echos, 11 mai 1998
Enfin remarquons que les concentrations entraînent des coûts humains et financiers non négligeables. Bien trop souvent sous-estimée, la bureaucratie liée à la gestion de groupes devenant de plus en plus grands et complexes doit être au centre de la réflexion afin de simplifier et faciliter la gestion tant de la production que des décisions. C’est pourquoi on assiste également à un fort développement d’accords entre constructeurs qui n’entre pas de rachat.
Introduction
1 L’environnement automobile
1.1 1973 -1980 ou l’histoire d’un virage à 180°
1.2 Les principaux constructeurs français
1.3 Les principaux concurrents européens
1.4 Les principaux concurrents mondiaux
1.5 Une géographie de l’automobile
2 Réduire les couts – les quatre modèles de production
2.1 La production artisanale
2.2 Le modèle sloanien
2.3 Le modèle toyotien
2.4 Le modèle hondien
3 Réinventer sans cesse l’automobile – séduire par l’innovation
3.1 L’évolution des matériaux
3.2 Le développement de nouvelles technologies au service de tous
3.3 Le développement de la sécurité
3.4 Le développement des énergies alternatives
3.5 Les enjeux du développement des moteurs 47
3.6 Les enjeux du design
3.7 L’organisation mondiale de la recherche et développement
4 Réforme de la distribution – banaliser l’achat de l’automobile
4.1 Les règlements d’exemption automobile
4.2 Les nouveaux vendeurs d’automobiles
4.3 L’avenir des concessionnaires
4.4 Le développement de la vente par Internet
5 Regroupement du secteur automobile – l’union fait la force
5.1 Les logiques de rachats
5.2 Les accords entre constructeurs
5.3 Les liens entre constructeurs et équipementiers
5.4 Le transfert de savoir-faire entre constructeurs
6 Brève analyse des travaux réalisés
6.1 Pertinence et légitimité de la problématique
6.2 Justification des hypothèses de recherche
6.3 Analyse critique de cette recherche
Conclusion
