6. La réaction du contrôleur : faites vos jeux !
L’ensemble de ce que nous avons pu observer précédemment amène à un constat : le contrôleur de gestion est loin d’être dans une situation facile ! Faiblement doté en pouvoir formel, il doit trouver d’autres sources d’influence tout en démontrant en permanence sa légitimité et sa valeur ajoutée aux opérationnels, qui ne lui sont pas toujours très favorables puisque ne partageant pas la même culture et la même rationalité.
A partir de là, plusieurs attitudes sont possibles, se retirer du jeu, regarder le spectacle se dérouler en silence, aller trouver refuge derrière la direction générale, ou bien risquer gros en s’aventurant hors des chemins balisés ?
a) Contrôleur, quelle est ta stratégie ?
Lambert (2005, p.13) fait état d’un décalage entre la réalité et ce que peuvent en dire les revues professionnelles : « les contrôleurs de gestion pâtissent donc d’un titre plutôt mal perçu, sans pour autant bénéficier du pouvoir supposé de la fonction.
Les revues professionnelles assurent, pour leur part, qu’ils sont devenus de véritables partenaires des managers. » On lit ainsi dans l’étude 2006/2007 réalisée par le cabinet Ernst&Young que le contrôle de gestion « se place d’abord en véritable partenaire de l’optimisation constante de la fonction financière », qu’en tant que « véritable acteur dans l’entreprise, il représente un pivot essentiel pour le management » ou encore qu’il « pourra alors mieux occuper ce rôle primordial de copilote auprès des directions opérationnelles et de la direction générale. » Un discours qui tranche nettement avec celui-ci :
« Bon c’est pas très valorisant de dire ça, mais si demain on n’est pas là, la société tourne. » [Topfringues]
« Si ça marche c’est bien, c’est valorisant de dire que le contrôle de gestion aide à la décision, aux grosses décisions, aux grosses orientations de la société à long terme. Mais au quotidien le court terme, le contrôle de gestion n’est pas indispensable. » [Topfringues]
En effet, la réalité est toute autre, nous l’avons vu. Face à cela, Lambert (2005) imagine deux types de réactions possibles :
– Soit le repli sur la fonction, situation dans laquelle le contrôleur s’atèle à la création d’instruments pour lui-même, déconnectés des vrais enjeux et besoins de ses clients internes. C’est un risque de dérive de la compétence technicienne, que nous avons vue plus haut.
« C’est vrai qu’on pourrait vite s’enfermer dans le bureau, plus sortir. » [Topfringues]
On constate un certain attentisme finalement par rapport à la situation, ou une acceptation de l’état des choses :
« Il y a besoin que ça change. […] Après est-ce qu’on y arrivera très franchement je suis pas ultra convaincu. Faudra voir mais bon. » [Topfringues]
« Le directeur du contrôle de gestion devrait être au Comex justement pour nous descendre les informations commerciales. Parce qu’on doit fonctionner par rapport à l’avis commercial, qui prédomine… » [Topfringues]
– Soit saisir des « opportunités dans les interstices organisationnels » (Lambert, 2005, p.323) : être le médiateur quand personne ne peut trancher, prendre en charge des projets sur lesquels personne ne s’est penché, s’assigner de nouvelles missions, faire son poste. Il s’agit dans les deux extraits suivants du travail sur le risque, ou encore sur la vision long terme :
« La notion de gestion des risques est extrêmement compliquée. Il n’y a pas beaucoup de groupes qui voient ce que la gestion des risques pourrait apporter, avant le modèle c’était les banquiers, c’était à eux d’appliquer la gestion des risques, mais on ne peut plus leur faire confiance. Ce sont des experts et ils ont tout abandonné au niveau de la gestion des risques. Alors ça va revenir, automatiquement. » [CGS, Superauto]
« Mon point de vue il est qu’on prépare mal, très mal les années noires. […] Donc c’est vrai qu’on a tendance à se laisser aller quand ça va bien, on se fait plaisir avec un résultat mais on ne prévoit pas assez ce qui peut se passer si jamais ça retombe.
Donc qu’est ce que ça veut dire s’occuper de la crise ? Ben moi ça veut dire s’occuper de la crise c’est quand ça va bien. Et c’est pas quand elle est là, parce que quand elle est là c’est trop tard, et c’est beaucoup plus difficile à réaliser quand on n’a pas d’argent que quand on en a, de s’ajuster à une crise. » [CGS, Superauto]
On rappellera la conception d’un détenteur d’influence selon Hirschman (1970 in Mintzberg 2003). Selon lui, dans une situation de désaccord avec l’organisation, un individu a trois choix :
- Rester et participer comme prévu [loyalty]
- Partir [Exit]
- Rester et s’efforcer de changer le système [Voice]
Or selon Mintzberg (2003), seul celui qui reste qui s’efforce de changer le système (Voice) est un détenteur d’influence. Pour cela le contrôleur de gestion doit disposer de ressources et de beaucoup d’énergie. Il devra, grâce à son habileté politique, convaincre des partenaires de le soutenir dans cette mission.
Mais alors il pourra donner un vrai sens à son travail, dans la mesure où il ne sera pas soumis (loyalty…), et il en tirera une bien meilleure satisfaction personnelle.
b) Contrôleur, t’appuies-tu sur ta vision transversale ?
Même si le contrôleur est souvent dans une position difficile, nous l’avons vu, il dispose d’un avantage considérable : il peut souvent profiter d’une vision transversale de l’activité de l’entreprise, de par la multiplicité des acteurs avec lesquels il est en contact. Selon Lambert (2005, p.90) « il est en effet à la fois proche de la direction générale et en contact permanent avec les opérationnels. Ceci lui confère une influence importante sur la prise de décision et une légitimité.
Les opérationnels, comme la direction générale, perçoivent ce statut privilégié. » Dans son étude, elle prend l’exemple d’une entreprise où « les contrôleurs de gestion pensent qu’ils bénéficient d’une vision plus large que les opérationnels. Leur valeur ajoutée semble davantage reposer sur cette position privilégiée plutôt que sur leurs compétences techniques. » (p.300)
« Pour moi je dirai le département contrôle de gestion et l’ordonnancement. Pour moi ce sont les deux départements qui ont la vision la plus transversale. » [CGU, Coolagro]
« C’est nous normalement, c’est nous. Parce que d’une part on voit tout ce qui est dépenses passées qui auparavant étaient des PPA, et on suit tous les indicateurs qui … volumes produits, chiffre d’affaires, coûts, donc on a une bonne vision de ce qui rentre et de ce qui sort de l’usine. Et ce qui va rentrer ou sortir de l’usine également. Dans le futur. » [CGU, Superatuo]
« Mais dans le sens large de ta question, dans un organigramme type classique d’une société lambda, le contrôle de gestion est un service transversal qui a un très, très bon aperçu de l’activité et du suivi de l’activité. On n’est certainement pas en mesure de l’analyser [la partie commerciale] et de la comprendre. Maintenant mesurer et voir la performance oui, forcément. » [CGB, Topfringues]
Cette idée doit cependant être nuancée avec le fait que le contrôleur de gestion n’est que très rarement en contact avec le client :
« Bah le contrôleur aura moins de relations avec les clients. Le client n’est pas content, il débarque dans l’usine, il ne va pas aller voir le contrôleur. Il ira voir le directeur d’usine, il ira voir le directeur qualité, il ira voir la logistique, avec le directeur d’usine. Donc il y a déjà toute une partie qui est très importante. » [CGS, Superauto]
Le contrôleur profite-t-il à fond de cette position privilégiée qui lui permet d’apprendre beaucoup sur l’organisation en générale et sur toutes les fonctions avec qui il est en contact en particulier ?
c) Contrôleur, es-tu impliqué dans les grands enjeux de demain ?
Hatch (2000, p.303) indique qu’une des voies pour développer son pouvoir en rendant les autres dépendants de soi, est de « cultiver la centralité en étant présent dans des activités essentielles ».
Dès lors, il convient de voir si les contrôleurs de gestion interrogés disposent d’un champ d’action important par rapport à l’enjeu principal de l’entreprise dans les années à venir.
Certains enjeux relèvent d’un effort d’équipe :
« Faire en sorte que l’on gagne le successeur de la Mini. Et ça on pourra gagner seulement si nous en usine, on montre qu’on est capable de la faire et qu’on a des coûts bas. Ça passe par tout le monde. La production, la logistique, le but c’est de réduire les coûts. » [CGU, Superauto]
« Croissance et efficience comme on parlait tout à l’heure. Donc grandir mais tout en gardant nos marges. Non, c’est un effort d’équipe. C’est toute la partie commerciale qui doit trouver de nouveaux marchés, mais en même temps toute la partie industrie qui doit faire en sorte qu’on arrive à produire ce que veut le commercial mais au prix minimal. C’est vraiment un effort d’équipe hein. » [CGU, Coolagro]
Par contre chez Topfringues, l’essentiel de l’avenir du groupe dépend de la direction des collections, mais également du service d’expansion, avec lequel le contrôle de gestion a intérêt à travailler s’il veut élargir son champ d’action. Il existe au niveau des investissements un espace d’influence à prendre.
« Ce qui est important c’est de garder la part de marché […]. Et le département phare ici il est clair : c’est les collections. » [CGB, Topfringues]
« Rester dans le marché […] Donc c’est les achats quoi, les achats énormément. Le directeur de collection quoi. […] Et après t’as quand même le côté au niveau de l’expansion, maintenant on ne peut plus se permettre d’acheter n’importe quel magasin donc c’est vraiment des magasins qui ont de forts potentiels. Là il y aura peut être plus de rôle du contrôle de gestion. » [CGO, Topfringues]
Le contrôleur est-il au cœur d’un tel enjeu qui puisse donner un vrai sens à sa mission ? Ou se contente-t-il de regarder les autres se battre pour le succès de l’entreprise ?
d) Contrôleur, pour qui travailles-tu ?
Un élément clé du pouvoir du contrôleur, nous l’avons vu, est son client principal. Ainsi, Bouquin (2006, p.10) met en relief deux conceptions complémentaires : la logique « de la performance financière » et la logique « de la performance technico-économique ». La première s’intéresse aux dirigeants et aux contrôleurs de gestion. La deuxième concerne davantage les processus techniques et détermine la performance financière au sein des unités opérationnelles.
Lambert (2005, p.107) précise : « il semble qu’en cas de situation peu favorable, les contrôleurs de gestion se concentrent sur la planification et les outils, se positionnant résolument comme une fonction périphérique, plutôt au service de la direction générale et sans grande influence sur les décisions. »
Il convient alors que le contrôleur de gestion cherche à servir davantage les opérationnels que la direction générale. C’est aussi le conseil que donne Bollecker (2003, p.169), qui souhaite que le contrôleur de gestion ne devienne pas un simple « satellite de la direction financière ou de la direction générale pour satisfaire les demandes informationnelles des actionnaires ».
Cela se retrouve également dans les propos des contrôleurs rencontrés :
« Un jeune qui arriverait, qui aurait trente ans et qui ne ferait que répéter ce qu’il entend comme message de son patron je veux, je veux, je veux jusqu’à la fin du mois. Si il y a un problème, qu’on s’en sort pas et qu’il n’aide pas, il sera moins bien perçu. On comprendra son rôle mais il sera moins bien perçu. Moi je le vois, vraiment. » [CGS, Superauto]
« Si un contrôleur de gestion achats arrive demain, si il est dans notre bureau, il servira à rien. Si on veut être un contre-pouvoir et voir ce qui se passe, comprendre ce qui se passe, et pouvoir taper sur les doigts de Pierre, Paul, Jacques ou dire ça vous avez déconné, faut être dans le service. Ça c’est sûr. Plus t’es proche des opérationnels, plus tu travailles bien avec eux, et plus t’as de l’info et plus tu travailles. » [CGB, Topfringues]
Le contrôleur reste-t-il un instrument de la direction générale, ou cherche-t-il à se libérer de cette emprise pour accomplir sa mission première, aux côtés des managers qui ont besoin de lui ?
e) Contrôleur, que veux-tu faire plus tard ?
Nous pouvons nous intéresser aux projets de carrière des contrôleurs rencontrés afin de comprendre dans quelle direction ceux-ci se dirigent, en fonction de tout ce qui a pu être dit auparavant. Il s’avère que tous souhaitent rester dans des fonctions financières, majoritairement de controlling.
Ainsi, les souhaits et attentes des contrôleurs ne sont pas ici d’aller vers des fonctions opérationnelles :
« Je pense que ça dépend de la personnalité des gens. […] Moi c’est clair que le fait d’être sous les feux des projecteurs, sur le devant de la scène ça m’intéresse pas du tout. » [CGC, Superauto]
« Moi je suis beaucoup plus intéressé par la partie financière avec tout ce qui est analyse de rentabilité, le travail sur les business plans, ça aussi je te l’ai pas dit, mais pour le coup j’ai travaillé énormément sur la partie business plan, il y a en a eu énormément. Ces derniers temps j’ai fait que ça d’ailleurs. » [CGO, Topfringues]
f) Contrôleur, cap’ ou pas cap’ ?
Enfin, nous terminerons cette partie en précisant qu’une autre source de pouvoir vient de la prise de risque. C’est ce que nous indique Kanter (in Mintzberg 2003 p. 240) « mener à bien des missions à hauts risques… augmentait le pouvoir… Peu de personnes avaient de l’audace, mais celles qui en avaient, devenaient très puissantes ». Elle souligne donc la distinction à faire entre les personnes qui font ce qui est « simple, ordinaire et prévu » et celles qui étaient disposées à prendre des risques.
S’ouvrent là de nombreuses opportunités pour les contrôleurs… qui le souhaitent. Certains apprécieront la technicité du métier, développant des outils d’analyse économique, d’autres tireront leur satisfaction du potentiel relationnel lié à la fonction. D’autres encore prendront le risque d’interpréter la fonction différemment et la modèleront à leur manière afin d’aller vers de nouveaux horizons.
