5 Préconisations
5.1 Redonner vie à la vocation syndicale
Dans un contexte où les 25-35 ans, qui ont grandi dans une société prônant l’individualisme, se désintéressent de l’activité syndicale (ils ne sont pas dans une logique collective mais plus proche de préoccupations individuelles), les programmes des différentes confédérations leurs sont totalement inconnus, le rôle du syndicalisme est totalement biaisé : « Je ne me syndicalise pas car je ne veux pas véhiculer une mauvaise image (que ce soit un mythe ou une réalité …) ».
Les entreprises ont passé un cap aujourd’hui et sont plutôt unanimes sur le sujet de professionnaliser la fonction de représentation du personnel. Pourquoi ne pas aller au bout du raisonnement et redonner ses lettres de noblesse à la fonction syndicale ?
Avoir de nouveau des représentants qui défendent de vraies causes collectives plutôt que des préoccupations minoritaires, voire individuelles.
La solution serait peut-être d’ouvrir les portes de l’entreprise aux confédérations nationales afin de leur permettre de présenter leur programme. D’un côté, cela permettrait de susciter des vocations, évitant ainis les candidature de « planqués ».
De l’autre, la Direction continuerait à favoriser les prises de fonction par des formations adaptées afin de poursuivre la professionnalisation du rôle des Instances Représentatives du Personnel.
Cette convergence d’intérêt permettrait ainsi de transformer les Instances Représentatives du Personnel IRP en « business partner », laissant alors de côté la scission salariés / direction. En outre, la reconnaissance effective de la fonction syndicale dans le cadre d’un parcours professionnel, éviterait la discrimination syndicale.
Que ce soit la politique de l’autruche, ou bien encore la peur de faire entrer le loup dans la bergerie, aucune de ses solutions n’est contributive à la mise en place d’une relation de confiance favorisant la communication.
Seule cette dernière peut permettre d’anticiper le conflit, voire de l’éviter.
5.2 Psychosociologie du conflit social
L’origine des conflits réside toujours dans une divergence d’intérêt.
Pour cette raison, il est fondamental de s’écouter, de se comprendre, de savoir se mettre à la place de l’autre. Se pencher sur les préoccupations individuelles, très en amont, qui se construisent autour des particularités sociales, psychologiques, familiales et professionnelles, peut parfois désamorcer la situation avant qu’elle ne devienne réellement conflictuelle.
Pour se comprendre, il faut avant tout s’écouter, se mettre à la place de l’autre, objectivement. C’est là, certainement, la mission la plus difficile, car étant tous hommes et femmes, nous devons gérer nos affects individuels. Si ces derniers n’intervenaient pas, les relations humaines seraient beaucoup plus simples car cartésiennes, voire pourrait prétendre à une certification ISO !
Heureusement, les relations humaines sont plus complexes mais plus riches, illimitées car à une même situation, il n’y a jamais la même réaction, même chez le même individu….
Conclusion
« Comment les grandes entreprises d’aujourd’hui préviennent elles les conflits sociaux ? ».
En répondant à cette question, nous avons régulièrement sous-tendu son corollaire :
« Pourquoi les grandes entreprises d’aujourd’hui préviennent-elles les conflits sociaux ? ». La réponse conditionne l’importance des moyens mis en œuvre pour les prévenir. Plus l’enjeu est important pour l’activité et ses résultats, plus celle-ci verra son intérêt d’investir dans cette voie.
Par ailleurs, nous souhaitions savoir si la prévention des conflits était prise en compte dans la stratégie globale des grandes entreprises et si les canaux : hiérarchie, communication interne, management participatif et Instances Représentatives du Personnel étaient mises en œuvre.
La réponse qui nous a été apportée est que, dès que le risque de conflits est élevé, la stratégie de l’entreprise intègre l’aspect social. Ce n’est qu’alors que les différents canaux de prévention sont activés :
- La hiérarchie se voit confier la responsabilité du climat social de son entité.
- La communication interne est utilisée comme vecteur de la politique sociale de l’entreprise.
- Le management participatif est renforcé, de la responsabilisation de chaque individu au résultat de ses propres tâches (part variable du salaire) jusqu’à la distribution d’une part du capital aux salariés, de manière indirect (PEE) ou directe (actions gratuites, stock options).
- Dans le cadre d’un dialogue permanent et sincère avec la Direction, les Instances Représentatives du Personnel sont impliquées dans la mise en œuvre des évolutions de l’entreprise.
Les tableaux de bord et autres outils « cartésiens » ne suffisent pas à prévenir les situations conflictuelles. C’est ce qui distingue les «Prévoyants » des trois autres catégories que nous avons mises en exergue.
L’analyse qualitative des informations sociales, dont les tableaux de bord n’en sont qu’une partie, est l’apanage des entreprises dont le souci de la prévention des conflits est une composante de la stratégie globale.
Les entreprises n’anticipent pas les évolutions du modèle social. Elles le construisent en optimisant sans cesse leurs performances. La disparition du prolétariat, en France, par l’automatisation et la délocalisation, a laissé place à un nouveau type de salarié. Il ne se reconnaît pas dans les professions de foi des syndicats séculaires.
La vision des entreprises sur le dialogue social n’est pas homogène, néanmoins elles s’y intéressent presque systématiquement. Il en va de même pour les syndicats sur le terrain où l’on trouve encore une CGT velléitaire et SUD rejetant par principe toute idée de négociation.
Cependant les mentalités ont largement évolué au niveau confédéral.
La CFDT s’inscrit résolument dans la négociation pour prévenir les conflits, elle signe des accords sur le sujet. La Direction de la CGT entraîne son appareil syndical dans une révolution qui consiste à négocier avant d’appeler à la grève. Elles ne sont donc pas opposées, sur le principe, à la mise en œuvre de processus de prévention des conflits sociaux.
Selon le principe qui veut qu’il soit plus facile de lutter contre un ennemi visible que contre un ennemi invisible, les entreprises privilégient la lutte contre les conflits sociaux ouverts que larvés.
En ce qui concerne ces derniers, les entreprises, mais aussi les syndicats, sont quelques peu démunis.
Les manifestations de ces problèmes sont identifiées au travers d’indicateurs type absentéisme, arrêt maladie, perte de productivité, etc. Ils ne sont pas analysés autant qu’ils le devraient car certainement révélateurs d’autres malaises.
Ils ne représentent que la partie émergée de l’iceberg. Peu de moyens d’action sont associés à ces indicateurs, si ce n’est de dire : « le management de proximité doit les prendre en charge et les régler en local ».
Par ailleurs les syndicats ne parviennent pas à organiser, et donc à se saisir de ces conflits larvés. Il s’y exprime bien trop souvent des problèmes individuels, et l’organisation de combats collectifs peine à les fédérer.
Difficile à percevoir, le calcul du coût des conflits larvés est de fait encore plus difficile à calculer. Néanmoins, il est certain que les conflits larvés génèrent une multitude de coûts cachés. Les responsables RH auraient certainement intérêt à se pencher sur ce calcul. En effet, la réduction de ces coûts permettrait d’accentuer le rôle de Business Partner dont les RH doivent se saisir s’ils souhaitent poursuivre la crédibilisation de la fonction.
La RSE (responsabilité sociale des entreprises) est un concept encore trop novateur.
Les entreprises ont déjà des difficultés à mettre en œuvre la responsabilité sociale pour leur propre compte alors la construire dans une perspective globale, nationale voire mondiale … Il y a des prémices d’action, preuve de la prise de conscience de certaines entreprises comme Bouygues, mais nous n’en sommes encore qu’à la genèse.
De cette étude, nous faisons donc le constat que les entreprises ne s’y intéressent qu’autant que de besoin selon leur évaluation du risque encouru. Hormis EDF et la RATP qui ont une histoire sociale qui les oriente vers l’anticipation, les entreprises n’ont pas instrumentalisé leur pratique de la prévention.
La raison d’être de notre mémoire résidait dans notre propre conviction que l’anticipation du conflit social était une préoccupation évidente des entreprises. Nous avons donc été quelque peu surpris de constater que cette dimension des RH apparaît comme le parent pauvre de la fonction RH. Les outils manquent d’originalité et surtout de précision.
Notre sentiment est qu’il n’y a pas d’anticipation mais plutôt une gestion à vue.
Le paradoxe est que, d’un côté, ce thème intéresse fortement les entreprises mais que de l’autre, elles ne se sentent pas concernés.
Ce sentiment est renforcé par le fait que jusqu’à aujourd’hui, à notre connaissance, aucun conflit social n’a encore eu pour effet de faire disparaître une entreprise.
Néanmoins, le risque nous semble considérable et ce risque est inversement proportionnel à l’intérêt que lui porte l’entreprise.
Avant le 11 septembre, il était impensable que des avions s’écrasent sur les tours jumelles …
