La capitalisation des connaissances
2. Capitaliser des connaissances
Capitaliser des connaissances doit être ici entendu dans le sens de préserver les connaissances, source de la performance présente de l’entreprise, et dont elle souhaite continuer de profiter dans le futur. Implicitement, cela sous-tend une certaine sélection des connaissances à préserver.
Toutes les connaissances ne peuvent être préservées du fait de contraintes techniques et de coût et toutes les connaissances ne présentent pas un intérêt à être préservées.
Typiquement ce sont des connaissances spécifiques à l’entreprise qui contribuent significativement à sa performance. Leonard-Barton [1995] distingue ainsi :
- les connaissances publiques et scientifiques
- les connaissances spécifiques à l’industrie
- les connaissances spécifiques à la firme ou relatives à une activité ou à un objet dont l’utilité peut se manifester dans le futur (connaissances d’une personne qui part, connaissances du contexte et de la manière dont a été réglé un dossier, connaissances des erreurs faites dans des projets antérieurs, etc.).
- les connaissances spécifiques au système d’information de l’entreprise qui facilitera, le maintien, et l’évolution du système en fonction des adaptations à faire, tout en répondant à une réactivité optimale.
Ce sont ces dernières connaissances qui vont pouvoir présenter un intérêt à être capitalisées.
Zoom sur la section capitalisation des connaissances
La plupart du temps, ces connaissances sont présentes dans l’esprit humain. Ce que l’on gère alors ce ne sont pas directement les connaissances mais le support de mobilisation de ces connaissances, à savoir les hommes.
On se situe alors dans une problématique de gestion des compétences, à savoir une gestion de la capacité des hommes à mobiliser leurs connaissances dans des situations particulières. Un autre moyen de préserver les connaissances consiste à conduire leurs détenteurs à les formaliser.
Cela peut prendre la forme d’une documentation papier et s’insérer dans le prolongement d’une démarche qualité ou reposer sur des supports plus sophistiqués, notamment informatiques.
2.1 Capitaliser des connaissances dans l’esprit humain
Cette problématique, ainsi que nous l’avons dit, est celle de la gestion des compétences. C’est à dire de repérer, de construire, de faire évoluer et de valoriser au mieux les compétences des individus. Elle s’insère dans la gestion des ressources humaines et s’intègre progressivement à ses outils et méthodes.
Stuart [1996] montre ainsi qu’en terme de gestion des connaissances, l’effort est avant tout porté sur la préservation, l’analyse et l’organisation de l’expertise détenue par les employés.
Des applications plus avancées existent aussi par exemple sous la forme de bases de données de compétences de l’ensemble des salariés chez IBM (Skill V2) qui sont gérées par des coordinateurs pour pouvoir repérer, mobiliser et faire évoluer les domaines d’expertise [Sève, 1996].
Des développements similaires sont effectués chez Bull [Cahier, 1994]. De même, la société Trivium propose un outil informatique de cartographie et de simulation des compétences collectives utilisé notamment chez EDF, PSA et d’autres grands groupes [Cottin, 1995].
Le problème essentiel de cette approche réside dans la définition de la notion de compétence [Le Boterf, 1994]. Cette imprécision de nature induit des difficultés de catégorisation et de repérage, qui font que la gestion des compétences conserve une forte dimension empirique, et cela d’autant plus que la constitution des compétences n’est pas réellement maîtrisée.
Il n’existe ainsi pas de méthode miracle susceptible d’entraîner de manière sure le développement d’individus à haut potentiel, ni la réplication des potentiels existants.
Une partie de la réponse à cette question relève d’une problématique plus organisationnelle que de gestion des ressources humaines. Il s’agit alors d’adopter une organisation qui place les individus dans les situations favorisant le recueil d’information et la formation d’une expertise dans le domaine.
Typiquement un chef de projet constitue une telle expertise sur le produit dont il détient la responsabilité, connaissance qui ne se réduit pas à des chiffres ou des contenus de rapports.
De même, dans les secteurs de l’ingénierie ou de l’aérospatiale, des expertises transversales se constituent pour structurer la masse et la complexité des connaissances attenantes au domaine.
La désignation de «propriétaires» responsables de chaque processus dans le cadre de démarche qualité répond au même soucis de placer des hommes dans les situations potentiellement génératrice de connaissances.
La localisation dans un esprit humain de l’expertise attenante à un domaine particulier rend les connaissances correspondantes beaucoup plus identifiables, préservables et valorisables.
Un équipementier industriel a ainsi mis en place des responsables de développement pour chaque produit qui en assurent avec une petite équipe polyvalente le développement complet et l’industrialisation complète en s’appuyant sur le soutien d’un petit nombre d’experts de telle manière à recueillir et concentrer l’ensemble des connaissances correspondantes.
Une telle organisation va à l’encontre des processus de développement habituel où les spécialités sont nettement séparées entre design, CAO, prototypes et méthodes d’industrialisation.
La focalisation de l’ensemble des connaissances sur un ou quelques individus permet ainsi à cette entreprise de maîtriser les modifications introduites à une phase avancée du développement, de transférer rapidement les produits en production dans l’ensemble de ses unités dans le monde ou à faire face à des problèmes ne survenant que dans un second temps simplement en envoyant ou en mobilisant le responsable correspondant.
2.2 Capitaliser des connaissances sur des supports formels
Le principe est de formaliser les connaissances utilisées et produites durant chaque activité quotidienne. Cela implique, que la connaissance doit être explicitée, et accessible à travers la documentation : processus métiers, produits, méthodes spécifiques, schémas, etc.
Néanmoins l’abondance d’information constitue un premier frein à cette étape. La formalisation a ainsi un coût et tout n’est pas formalisable à un coût acceptable.
Les entreprises sont alors confrontées à des choix : quelles connaissances doivent-elles avant tout capitaliser ? Faut-il essayer de formaliser le maximum de connaissances pour s’assurer que celles qui sont pertinentes ont été captées ou ne formaliser que les connaissances qui ont été validées et évaluées comme utile ? Certaines connaissances sont-elles plus vulnérables que d’autres face à l’obsolescence et à la perte ?
A l’intérieur des supports formels, deux types de données doivent êtres distingués [Le Du, 1994] :
- Les données structurées qui sont contenues dans des bases de données sous une forme réduite. Selon une étude du Gartner Group [Le Du, 1994], ces données ne représenteraient que 5% des informations utilisées par l’entreprise.
Pour sa part, Oracle, le leader des systèmes de bases de données, considère que les entreprises ont automatisé 20% de leur information et 80% demeurent dans des fichiers manuels ou dans la tête de leurs employés Willets [1996].
Ces données sont acquises, formalisées et archivées à travers l’activité. Le problème réside plutôt dans leur caractère réducteur qui en limite l’exploitabilité et dans leur volume qui peut en rendre l’accessibilité et le traitement et surtout l’analyse difficile.
- Les données non structurées que l’on qualifie aussi de documents non structurés, la caractéristique de données n’étant là que pour les opposer aux données structurées et ne convenant pas à la définition de leur nature.
Ces documents non structurés présentent une grande diversité : rapport informatique, présentation d’un système d’information ou de budget, support de formation, formulaire de suivi, guide, manuel technique, mémo, etc.
Ces documents peuvent reposer sur un support papier ou informatique (système documentaire, groupware, workflow).
La caractéristique de ces documents est de n’être pas directement accessibles, leur contenu, du fait de son hétérogénéité (texte, graphique, référence, etc.) ne pouvant faire l’objet d’une recherche automatique et nécessitant donc une certaine connaissance pour être exploité.
Cette difficulté est partiellement surmontée, mais non supprimée totalement, à travers par l’usage de systèmes informatiques, les documents devant y être structurés selon un schéma prédéfini.
Cependant, les modes de recherche informatisés sont presque exclusivement orientés vers la recherche de contenu (mot, combinaison de mots) ou syntaxique (sur des structures de la langue) et non sémantique.
Et encore, les systèmes documentaires ne représentent qu’une faible part du corpus documentaire des entreprises. Le contenu de la plupart des documents n’est ainsi pas accessible directement à des recherches d’ensemble qui prendraient en compte l’ensemble des documents de l’entreprise.
Cette difficulté est rendue encore plus aiguë à la fois par le fait qu’une personne ne sait pas forcement ce qu’elle recherche, et que ce travail de «mise en forme» nécessite souvent une forte interaction humaine.
De nombreuses méthodes (capitalisation d’expérience, repérage des savoirs non formalisés, etc) de capitalisation des connaissances ont été développées, et toutes ces dernières répondent à une première problématique : phase d’acquisition.
La volonté de capitaliser les connaissances de l’entreprise peut alors emprunter des voies très diverses : logiciel d’intégration maison (Système pour la performance industrielle de Matra Défense – Spim chez Matra Défense), cartographie des métiers de l’entreprise et documentation des processus et compétence (Procope chez Sligo), liaison entre informations techniques et commerciales avec un système de gestion des données techniques (SGDT) (Schlumberger), groupware et outils de gestion électronique des documents (GED) (Arthur Andersen, Ernst & Young) [Atzel, 1995].
Savoir d’où l’on vient, savoir où l’on est, pour mieux savoir où l’on va.
