2.7.3 L’intégration de la dimension culturelle dans le management
Le courant culturel qui suit, de caractère humaniste, constate en effet qu’il est avantageux d’envisager l’organisation comme un univers de relations qui prend en compte les individus. Il s’intéresse alors à quelques facteurs jusque-là ignorés et accorde une plus large place aux forces sociales informelles. L’intégration de certains facteurs culturels, tels que les valeurs et les perceptions relatives à l’organisation dans les analyses et les publications théoriques des organisations prend peu à peu de l’ampleur.
Les travaux de C. Barnard s’y consacrent depuis 1938 de façon assez prononcée. Ayant pour objectif principal de présenter une théorie globale de l’organisation, il s’attache à en étudier les caractères abstraits. Une des préoccupations qu’il traite dans ses études est la reconnaissance de l’existence d’une nuance, d’une distinction entre la structure formelle et les normes informelles du comportement au sein de l’organisation.
Cela, parce qu’un examen attentif des actions observables des êtres humains dans notre société au travers des mouvements, du langage, des pensées, des émotions montre que la majorité d’entre elles sont déterminées ou orientées par rapport aux organisations informelles (Barnard, 1938).
Effectivement, d’après cette perspective, toute organisation naît lorsqu’il y a des personnes capables de communiquer entre elles et qu’elles sont décidées à accomplir un même but. Ainsi présentée, l’organisation présuppose une coordination des efforts humains vers un but servant de principe unificateur et coordinateur.
Par ailleurs, elle introduit, à sa façon, la notion de groupe, désignée comme un ensemble d’individus qui s’associent et organisent leur coopération dans un but commun qui sert leurs intérêts particuliers. Elle atténue par ce fait la contrainte économique à laquelle se soumettait tout travailleur. De cette manière, il y a dans l’organisation au sein de laquelle se trouvent des individus une forme de communication qui s’établit sous la forme d’un système coopératif.
C’est en qualité de membre de l’organisation que tout acteur s’insère dans un tissus relationnel qui l’implique fonctionnellement et personnellement. Par ce fait, l’organisation se structure par son intermédiaire tout en le structurant à son tour. Appartenir à une organisation suggère l’imprégnation de la part des individus de certaines caractéristiques propres.
C’est ce que Barnard nomme l’organisation formelle qui renferme en elle-même également des caractéristiques informelles indispensables pour assurer le dynamisme et la vitalité du système tout entier.
La conséquence de cette perspective de compromis est l’établissement d’un lien direct entre la stratégie qui communique des buts et des objectifs et la culture qui est entendue dans ce cas comme une manière de penser et d’agir coopérative ment.
Des objectifs et des buts communs participent à la définition de l’organisation. C’est-à-dire que le rapport semble être fait entre le rendement et la notion de groupe, avec tout ce que cela comporte. La notion de culture n’y apparaît pas sous une forme conceptuelle. De plus, les aspects qui l’approchent ne sont pas identifiés comme étant du ressort de ce que l’on entend ordinairement par culture. Il demeure un phénomène non décrit.
Cette approche contribue à mettre en lumière certaines manifestations de la culture. Elle amorce une rupture dans la manière de considérer l’entreprise qui se transforme en une entité qui cherche à intégrer ses aspects informels et subjectifs à ses données formelles et objectives. C’est dans « l’École des relations humaines » que seront développées ces observations qui accordent une place plus grande aux éléments subjectifs.
Elles donneront une image plus organique de l’entreprise qui devient une perception typiquement américaine. Actuellement, le tourisme se définit d’ailleurs aux USA comme une « industrie organique ».
Les apports décisifs de la célèbre expérience de la Western Electric sont le résultat d’une enquête sur le terrain d’une durée de douze années. Un courant dit « Effet Hawthorne » concourt peu à peu à comprendre l’organisation comme un phénomène culturel. S’il ne parle pas de culture, ce courant l’intègre indirectement dans ses discours.
Les résultats minimisent l’importance des caractères physiques et contextuels du travail en faveur d’aspects beaucoup plus subjectifs, tels que la vie de groupe, la construction de réseaux de communication et d’expression, l’ambiance générale et la qualité de l’environnement social.
Cette nouvelle approche trouve une explication à l’augmentation paradoxale et logiquement inexplicable du rendement observé lorsqu’on instaure une communication interactive régulièrement entretenue avec les ouvrières de l’usine (Mayo, 1933).
Une conclusion transparaît de cette étude. La perception de la situation, la fréquence et la qualité des relations entre les collègues, entre les agents de maîtrise et les ouvrières déterminent le comportement des gens et retentissent sur leur productivité.
Par ailleurs, certaines observations démontrent rigoureusement que les attitudes et les sentiments éprouvés par le travailleur jouent sur son travail. Le management se trouve à la fois en présence d’une différenciation et d’une complémentarité entre l’organisation elle-même et les groupes de travail. Ce phénomène construit l’identité, le sentiment d’appartenance et donne naissance aux petits faits sociaux.
L’organisation ne se résume plus à ses aspects purement formels. Elle intègre et dépend aussi d’aspects essentiellement informels et subjectifs. Son fonctionnement repose aussi sur un ensemble de représentations, de valeurs et de règles vécues en commun par ses membres. De telles conclusions atteignent le mode de considération de l’homme au travail. Le statut de l’acteur se modifie considérablement et un compromis favorable cherche à rapprocher l’homme et le travail.
