La Péniche : une entreprise autogérée 

3 – Pratiques autogestionnaires et nouvelles théories organisationnelles : Une des principales limites de cette études de cas doit dès à présent être soulignée : elle concerne le temps relativement court sur lequel s’est basée l’observation de cette entreprise autogérée (un mois et demi : de juin à mi juillet 2005). Cette étude de cas ne peut donc prétendre restituer l’évolution dynamique et évolutive de cette organisation, le changement permanent, la « révolution perpétuelle » dont elle fait l’objet, et qui est pourtant l’une des principales caractéristiques de l’idéal type autogestionnaire et des nouvelles théories organisationnelles, comme nous l’avons vu dans la partie précédente. Cependant, cette étude s’attachera à mettre en lumière les principes, dispositifs et pratiques communicationnels et organisationnels de cette entreprise, aptes à permettre cette organisation intelligente et interactive, souple, flexible et adaptative, que publicisent les nouvelles théories organisationnelles. Cette étude de cas tentera également de mettre en lumière une application pratique des approches dialectiques et systémiques et qui tente de concilier des phénomènes jusque là pensés séparément car appréhendés comme opposés : l’individu et le collectif, la cohésion et la diversité, l’identité et l’altérité ; l’informel et le formel ; l’ordre et le désordre ; la vie professionnelle, sociale et privée ; l’ouverture et la fermeture ; le matériel et le symbolique, l’économique/technique et le politique… Enfin, cette étude aura également pour ambition de donner à voir au lecteur l’exemple concret d’un processus d’« anthropologisation » d’une entreprise, une entreprise où la rationalité économique n’est pas l’unique variable prise en compte et qui pourtant parvient à être « productive », en croissance régulière, génératrice de profits et créatrice d’emplois. En un mot, une entreprise qui réalise tant son objectif économique que son objectif social d’épanouissement et de socialisation de ses membres. Une deuxième limite tient également à toutes les difficultés que recèle ce travail particulier qu’est l’observation et l’analyse d’un terrain empirique, une difficulté que nous avons déjà évoquée en introduction et que nous n’avons pas jugé nécessaire de développer à nouveau, mais que nous estimons tout de même indispensable de rappeler. 3.1 – La Péniche : une entreprise autogérée : 3.1.1 – Présentation de l’entreprise La Péniche : * Historique : La Péniche a ouvert ses portes en 1995, suite au désir de quelques personnes de créer une entreprise selon des principes collectifs et démocratiques propres à la pensée autogestionnaire. Cette entreprise vécut des premières années difficiles. En effet, l’équipe, composée à l’origine de 8 personnes, se trouva rapidement en conflit quant aux principes d’organisation qu’ils désiraient mettre en œuvre. Certains souhaitaient simplement créer un groupe d’intérêt économique de travailleurs indépendants, d’autres désiraient créer un véritable « collectif de travail », une entreprise qui ne se limite pas à un simple agrégat d’intérêts individuels. Dès les tous premiers mois, à la suite d’une importante scission d’un commun accord, l’équipe de la Péniche ne comptait plus que quatre salariés. Après deux années chaotiques, la Péniche, qui ne comptait plus que deux salariés, était en péril, l’activité étant de plus en plus faible. Néanmoins, ces deux salariés décidèrent de persévérer et grâce à l’arrivée d’un contrat important (le revue « Association Mode d’Emploi » éditée par Territorial et qui reste à l’heure actuelle le premier client de l’entreprise), l’activité retrouvée ramena l’équilibre nécessaire à la stabilité de l’activité et permit ainsi l’embauche de nouveaux employés et le développement de l’entreprise. * Activités : La Péniche est principalement une société de rédacteurs, le rédactionnel représente en effet 90% de l’activité de cette entreprise (d’où leur slogan : « notre métier c’est l’écrit »). Cette entreprise travaille pour des clients qui partagent les valeurs qu’elle cherche à promouvoir. Le secteur associatif et celui de l’Economie Sociale et Solidaire représentent ainsi plus de 95% de son activité rédactionnelle. Les membres de cette organisation réalisent des revues (comme « Association mode d’emploi ») ; des ouvrages (pour l’USGERES et Finansol) ; des brochures ; des guides techniques, juridiques et pratiques destinés aux associations ; des journaux mensuels (« la vie associative » pour la CPCA ) et trimestriels (‘Réciproque’ pour la mutuelle les Ménages Prévoyants », JPA ainsi qu’un journal vulgarisant l’information médicale pour ‘La Fondation Avenir’). La Péniche réalise également des lettres d’informations (« la lettre du crédit agricole » à destination des associations, « Echanges et équilibres » pour Finance et Pédagogie, la lettre d’information de l’UREI) ainsi que des sites Internet (le site du crédit mutuel de Bretagne, le site « educ-pop » de l’INJEP, le site de l’AVISE et d’Alpes Solidaires le site « insertion agglo » du PLIE de Grenoble ou encore celui des Ménages Prévoyants) et plus particulièrement de sites d’aide, de soutien et d’information à destination des associations (comme Associatis, ou Association Mode d’Emploi). Outre ces clients devenus réguliers (80% de la clientèle est en effet fidélisée), La Péniche participe également de manière ponctuelle à la rédaction de différents ouvrages et à la réalisation de supports de communication (papier ou numérique) pour des événements ou manifestations. La Péniche sous-traite certaines de ses activités comme les travaux de maquette, d’illustration ou d’imprimerie. Le chiffre d’affaires s’élève actuellement à 330 000 euros par an. Le chiffre d’affaires est en constante augmentation depuis plusieurs années. Cette évolution semble régulière, elle croît d’environ 10% chaque année. L’augmentation constante de l’activité conjuguée à une rentabilité stable (l’objectif n’est en effet pas l’accumulation des profits mais l’équilibre financier) permet ainsi à l’entreprise d’effectuer des embauches régulières (une par an en moyenne). * Un projet d’entreprise spécifique : Cependant, l’objectif premier de cette entreprise n’est pas de faire du rédactionnel ou encore des profits, mais de créer une autre manière de vivre le travail et l’entreprise privée en « créant une organisation sans pouvoir, sans hiérarchie, collective et ayant pour but de travailler moins et plus agréablement ». Ainsi, « dans un projet autogestionnaire, le choix de l’activité économique dans une certaine mesure importe peu. Seule compte sa viabilité et son organisation en adéquation avec un fonctionnement autogéré ». En effet, comme nous l’expliquent les membres de La Péniche, « au départ des entreprises autogérées il y a toujours une critique du fonctionnement des entreprises traditionnelles. Un système de trois facteurs apparaît comme injuste : l’inégalité (de l’argent), la hiérarchie (du pouvoir), la division du travail (de la compétence, de la spécialisation, de l’efficacité) ». Regrettant « l’écart entre la pertinence de la critique du système libéral mondial, et la faiblesse des représentations du type de société souhaitée (fondée sur l’égalité, la coopération, la solidarité) », La Péniche, dans la lignée de la tradition autogestionnaire des « cités témoins », souhaite être un exemple concret de cette possibilité de « travailler autrement » et de vivre une autre relation avec l’entreprise privé. « Il ne s’agit plus de préparer un avenir meilleur, mais de vivre autrement le présent ». Ainsi, La Péniche se définit bien comme une entreprise autogérée dans le sens où c’est l’ensemble du collectif qui a décidé du projet et des modalités pour y parvenir, le collectif a décidé lui-même de sa raison d’être, de ses finalités. La notion de « projet » est prégnante dans les nouvelles théories organisationnelles et participe au renouvellement de l’ « image » de l’organisation. En ceci, La Péniche est porteuse de cette nouvelle « image » de l’entreprise et multiplie les analogies avec la cité-projet, caractérisant les nouvelles formes organisationnelles en émergence selon Luc Boltanski et Eve Chiapello. 3.1.2 – Une entreprise ayant socialisé ses moyens de production : Cette première partie sera consacrée à mettre en évidence l’application de ce que nous avons précédemment présenté comme étant l’un des premiers grands principes organisationnels de l’idéal type autogestionnaire : la socialisation des moyens de production, et plus particulièrement de la propriété de l’entreprise. Ce terme de « socialisation » doit avoir une double résonance : il renvoie tout d’abord à une réappropriation des moyens de production par les travailleurs, et, conjointement, à un partage égalitaire de ces moyens de production entre ces travailleurs. * La socialisation de la propriété juridique de l’entreprise : SARL à ses débuts, la Péniche est devenue une SCOP (société coopérative ouvrière de production) en juillet 2004. Ce statut juridique particulier repose sur trois principes organisationnels censés garantir un fonctionnement collectif et démocratique de l’entreprise : -égalité des droits des salariés selon le principe de fonctionnement « un homme = une voix » -propriété de l’entreprise à ceux qui y travaillent -reconnaissance d’un pouvoir qui ne soit pas seulement lié au capital détenu Mais ces principes juridiques n’ont jamais guère influencé la possibilité pour les membres de la Péniche d’expérimenter « une autre manière de travailler » et de vivre l’entreprise privée. Le statut de Scop n’a effectivement fait qu’officialiser une certaine politique entrepreneuriale et une certaine idéologie qui était déjà effective dès la création de la Péniche. Ainsi, pour les membres de La Péniche, « le statut juridique ne fait pas l’autogestion. Celle-ci correspond d’abord à une pratique (…) C’est d’abord la pratique qui viendra garantir l’autogestion : tous les statuts juridiques sont corruptibles ». De même, pour Sainsaulieu, Tixier et Marty, « un fonctionnement collectif de travail ne peut être la conséquence automatique d’une structure formelle idéale. Mettre en place un collectif de travail implique en réalité que tous ses membres individuels trouvent la possibilité de devenir acteur dans le jeu des rapports sociaux qui en constituent le système vivant ». Ainsi, comme le remarque Michel Lulek, « le statut ne fait pas tout le fonctionnement d’une entreprise. Ne connaît-on pas des SCOP qui fonctionnent comme les pires des entreprises classiques où le gérant est un vrai petit chef et où toutes les relations entre les salariés sont des plus inégalitaires ? N’y a-t-il pas des petites entreprises au statut de SARL où les rapports sont humains, où chacun peut prendre part aux décisions de l’organisation et où le projet est partagé et porté à peu près par tous ? ». En effet, « la démocratie telle qu’elle est comprise et appliquée dans les Scop est diverse, parfois contradictoire avec certains principes supposés de l’autogestion. La raison en est que leur raison d’être se fonde sur d’autres valeurs que celles de la stricte application de la démocratie ». Par conséquent, les principes, pratiques et dispositifs de La Péniche sont quelque peu différents de ceux prônés par les SCOP puisque la Péniche ne tolère aucun poste statutaire qui différencierait les membres les uns des autres (ce qui n’est pas le cas dans la plupart des SCOP ou règne une certaine hiérarchie des postes et des compétences). * La socialisation de la propriété financière de l’entreprise : le partage du capital : Dans une logique de réappropriation de l’outil de travail par les travailleurs, le capital de cette entreprise est exclusivement détenu, à parts égales, par ses salariés. A l’origine, le statut de Sarl contraignit l’entreprise à un capital fixe. La part de chaque membre était alors de 5000 francs. A chaque recrutement s’effectuait une nouvelle répartition du capital, les salariés revendant alors un certain nombre de leurs parts à l’arrivant afin que la quotité soit respectée. Le capital devint variable lors du passage au statut de Scop. Il est actuellement de 11 700 euros (9 X 1300 euros). La Péniche comptait 9 salariés-actionnaires, mais, suite à une embauche en avril 2005, en compte désormais 10. A chaque recrutement s’effectue un nouvel apport en capital d’un montant égal à celui détenu par chacun des salariés. Les nouveaux entrants apportent généralement leur capital sous forme de crédit sur leurs salaires à venir. * La socialisation des profits sous forme de salaires: L’objectif de l’entreprise n’est pas l’accumulation des profits, mais bien plutôt l’équilibre financier permettant à chacun de vivre correctement de son travail. La grande majorité des profits dégagés par l’entreprise sont donc voués au paiement des salaires, une répartition qui se veut égalitaire. En ce sens, La Péniche appartient bien aux mondes des entreprises autogérées, qu’Odile Castel définit comme un «ensemble d’entreprises productives d’initiatives collectives (…) qui rémunère le travail de façon privilégiée par rapport au capital ». Ainsi, à La Péniche, tous les salariés sont en CDI et il n’y a aucune hiérarchisation des salaires : chacun touche le même salaire horaire et est rémunéré selon le volume d’heures qu’il a effectué. Le salaire horaire a été collectivement fixé à un peu plus de 13 euros net de l’heure. L’ensemble des salariés de l’entreprise a en effet décidé de geler l’augmentation salariale à partir du moment où le salaire horaire a dépassé de 10% le salaire français moyen. Les excédents sont utilisés pour des activités non directement rentables mais qui participent à promouvoir les valeurs de l’entreprise et à faire vivre son « projet » (comme des projets de livres tel « autogestion mode d’emploi », des sites Internet tel « lieux communs » ou «autogestion.coop », ou encore la participation à des collectifs d’entreprises autogérées). Comme l’activité croît régulièrement, les excédants favorisent également la création de nouveaux emplois, là encore l’entreprise choisit de privilégier le travail en non le capital. * La socialisation du temps de travail : Chacun travaille le nombre d’heures qu’il souhaite en s’engageant sur une quantité d’heures et sur une durée. Cependant, la Péniche souhaite éviter, autant que possible, des volumes horaires trop élevés et ne délivrent pas de contrat au-dessus de 30 heures. La moyenne de travail effectué est de 26 heures par semaine (chacun fait entre 20 et 30 heures par semaine). L’ensemble de l’équipe réalise ainsi l’équivalent de 8 temps plein à 35 heures en salariant une dizaine de personnes. Les membres de La Péniche travaillent donc moins que la plupart des salariés car ils souhaitent travailler « dans des conditions moins stressantes, sans se laisser prendre ni dans l’engrenage de l’accumulation illimitée, ni dans le cercle infernal des besoins et du revenu ». Le choix d’un temps de travail moins élevé que la moyenne poursuit un triple objectif : -Travailler moins pour travailler moins (permettant à chacun de se réaliser dans d’autres activités, considérées comme toutes aussi importantes à l’épanouissement humain que le travail), -Travailler moins pour travailler mieux, -Travailler moins pour libérer des emplois (L’ensemble des heures de travail effectuées représente ainsi 8 temps plein mais permet en réalité à 10 personnes de travailler et de toucher un salaire leur garantissant un niveau de vie raisonnable). Les salariés de la Péniche bénéficient également d’un temps de vacances plus étendu que dans les entreprises classiques : Le temps de travail étant annualisé par les salariés eux-mêmes et la plupart d’entre eux souhaitant avoir une dizaine de semaines de vacances par an, ils organisent leur temps de travail en fonction. Les périodes et temps de congés sont choisis selon le taux d’activité prévu, pour éviter tout problème lié à une pénurie de main d’œuvre. D’ailleurs, les membres de la Péniche ont parfaitement intégré cette contrainte pouvant être source de nombreux dysfonctionnements organisationnels. En effet, il ne viendrait à l’idée de personne de poser des congés ou de refuser de les décaler lorsque l’activité est trop élevée. Par ailleurs, le temps de travail n’est pas du tout appréhendé de la même manière que dans une entreprise classique : les salariés étant physiquement présents à la Péniche ne sont pas forcément toujours payés, chacun n’est payé que pour les activités productives qu’il fait réellement et qu’il consigne précisément sur sa « fiche horaire ». Ainsi, chacun s’auto contrôle en choisissant son temps de travail et en s’attribuant les horaires et les jours de congés qu’il souhaite. Cette liberté totale dans la gestion du temps de travail implique une forte intériorisation des contraintes internes et externes à l’organisation. Elle oblige chacun à une forte responsabilisation, leur permettant à la fois de jouir de plus de liberté (chacun étant son propre patron) mais d’être contraint à davantage de devoirs. Par ailleurs, ces « fiches horaires » représentent un formidable outil de gestion. En effet, comme le remarquent les membres de La Péniche, « noter les détails de son temps de travail par types d’activités constitue un outil de gestion remarquable. Par journée, demi-journée ou au fur et à mesure des activités, chacun note sur une fiche le temps qu’il a consacré à telle ou telle activité. Cela permet : -que chacun sache précisément le nombre d’heures qu’il a effectué et donc le salaire qu’il va percevoir. -de savoir précisément, une fois les fiches regroupées et totalisées par type d’activités, le temps que prend chacun des travaux -d’ajuster les tarifs et les devis en fonction des expériences précédentes ». Mais, comme nous l’avons vu lors de l’élaboration de l’idéal type de l’organisation autogéré, les principes autogestionnaires ne peuvent se résumer à une simple socialisation des moyens de production. Ils doivent également nécessairement renvoyer à une socialisation du pouvoir décisionnel et organisationnel. Lire le mémoire complet ==> (Réactualisation de l’idée autogestionnaire – Autogestion) Mémoire de fin d’étude MASTER 2 Etudes et Recherches en Sciences de l’Information et de la Communication ___________________________________ Voir annexe 3 : La Péniche : 9. Pochette de présentation (p138) Union des syndicats et groupements d’employeurs de l’économie sociale et solidaire Collectif associatif des finances solidaires Confédération permanente des coordinations associatives. Journal professionnel d’administration, de gestion, d’organisation des responsables d’associations, Union régionale des entreprises d’insertion www.cmb.fr
Institut National de la Jeunesse et de l’éducation populaire : www.educ-pop.org Agence de valorisation des initiatives socio-économiques : www.avise.fr Site Internet destiné à l’ensemble des acteurs de l’Economie Sociale de Rhône Alpes : www.alpesolidaires.org Plan pour l’insertion et l’emploi de l’agglomération grenobloise : www.insertion-agglo.org www.menages-prevoyants.fr
http://www.associatis.com
www.associationmodeemploi.fr
Voir le site Internet de l’entreprise : www.la-peniche.fr Autogestion, mode d’emploi. Ouvrage rédigé par les membres de la Péniche en ligne sur : http://www.autogestion.coop/ (dans la rubrique L’autogestion en 10 questions) Autogestion, mode d’emploi. Autogestion mode d’emploi. Voir annexe 2 : « généalogie de la théorie autogestionnaire » : « les cités témoins » (p62) LULEK, Michel. Scions…travaillait autrement, Ambiance bois, l’aventure d’un collectif autogéré. Editions REAPS, 2003 Voir annexe 1 : « généalogie des théories organisationnelles et communicationnelles » : « la notion de projet » ( p 48) Un statut juridique particulier que nous avons déjà évoqué lors de la généalogie de l’idée autogestionnaire. Autogestion, mode d’emploi. SAINSAULIEU, TIXIER et MARTY. La démocratie en organisation. Librairie des Méridiens. 1983 LULEK, Michel. Scions…travaillait autrement ? Ambiance bois, l’aventure d’un collectif autogérée. Editions REPAS, 2003. ZAIDMAN, Sylvie. Des associations ouvrières au Scop de mai. In L’autogestion, la dernière utopie ?, Sous la direction de Frank Georgi, publication de la Sorbonne, 2003 CASTEL, Odile. La dynamique institutionnelle de l’économie populaire solidaire dans les pays du sud. En ligne sur : http://www.uqo.ca/ries2001/Economie/Populaire/cahierspdf/ CI4.pdf , 2001 LULEK, Michel. Scions…travaillait autrement, Ambiance bois, l’aventure d’un collectif autogéré. Editions REAPS, 2003 Autogestion, mode d’emploi.