Pertinence, Cohérence, mesures économiques et subjectives

§2- Cohérence et pertinence

A)- Cohérence

Quelles sont les informations dont un employé dispose pour faire face à une décision, le service client doit-il avoir la priorité, ou bien le coût, ou bien le stock ?

Si seulement les cadres supérieurs au moment où ils ont mis en place les mesures avaient vérifié qu’elles avaient la cohérence, si seulement ils avaient demandé l’avis des employés !

De même les conflits entre les fonctions doivent être réduits au minimum (ou même totalement évités dans un monde idéal). Si on permet à chaque fonction de définir ses mesures propres, ses objectifs et ses priorités, sans tenir comptes des «mesures centrales » ou des « mesures vitales », le conflit est presque inévitable.

Un exemple fréquent est visible lorsque l’entreprise organise des compagnes promotionnelles. Le commercial et le marketing sont jugés sur des ventes ou des parts de marchés accrues, ils décident donc de conduire une compagne spéciale, qui augmentera le volume et nécessitera peut-être un emballage spécial.

B)- Pertinence

Le test final est la pertinence. Comment les mesures collent-elles aux groupes organisationnels dans l’entreprise ? Comment chaque secteur de l’entreprise voit-il que ses performances sont mesurées par au moins une des mesures centrales ?

Une bonne façon d’évaluer la pertinence du choix consiste à regarder comment chaque mesure opérationnelle fondamentale convient à l’organisation en place au travers de toute l’entreprise. Pour cela le plus simple consiste à tracer une matrice de correspondance entre les mesures centrales et les départements fonctionnels de l’entreprise (figure.1.) :

Figure.1: Quelle mesure pour quel département ?

Cette matrice doit montrer clairement chacune des mesures par rapport à nos fonctions diverses, et assurer que chacun a une mesure qui contribuera à notre objectif globale. Elle peut aussi nous aider dans la mise à l’épreuve du choix des «mesures centrales » en assurant que chaque employé perçoit une contribution directe de son travail aux objectifs de l’entreprise.

§3. Les mesures économiques

Il s’agit en fait de mesures liées au marché et notamment d’une mesure très utilisée par la majorité des études empiriques à savoir le nombre de marchés d’exportation.

Selon White, Griffith, Ryans et Jr (1998), le nombre de pays desservis par la firme indique son succès à atteindre les marchés étrangers⁷.

En effet, ces auteurs montrent qu’il existe une relation implicite entre le nombre de marchés étrangers pénétrés et la performance sur les marchés étrangers.

Ainsi, si une entreprise réalise un succès dans son expansion internationale elle va continuer à accroître ses débouchés, sinon elle va avoir une stratégie défensive et reculer pour se réserver une place sur le marché domestique.

En effet, la diversification de pays/marchés ciblés mesure la capacité de l’entreprise à sortir des courants traditionnels et à faire preuve d’initiative en explorant de nouveaux marchés afin d’assurer la stabilité de ses exportations en réduisant sa dépendance.

§4. Les mesures subjectives

Les mesures subjectives de la performance des PME, utilisées par les spécialistes se rapportent d’une part à la performance perçue des affaires internationales et d’autre part à diverses formes de satisfaction du propriétaire / dirigeant. Nous allons en présenter les deux mesures les plus utilisées à savoir : la satisfaction du manager à l’égard de la performance à l’export et la perception de la profitabilité à l’export.

A)- La satisfaction du manager à l’égard de la performance à l’export

Cet indicateur de performance appartient à la famille des mesures subjectives. Il est adopté par les recherches empiriques les plus récentes. Son utilisation est probablement liée au fait que la satisfaction du manager à l’égard de la performance à l’export est cohérente avec la gestion par objectif.

En outre, le manager, surtout dans le cas de PME, est le seul qui maîtrise bien les objectifs et attentes de l’activité exportatrice, donc il est le mieux placé pour juger si la firme a accompli ses objectifs prévus ou non. Dans ce cas, il est évident que l’entreprise qui arrive à réaliser ou dépasser ses objectifs en terme de performance à l’export est plus satisfaite qu’une firme qui n’a pas réalisé ses objectifs

Ainsi, certains auteurs (Craig et O’Cass, 2004) estiment que la performance à l’export peut être mesurée à travers la perception ou l’attitude du manager.

En effet, les auteurs montrent que la performance est mesurée à la fois directement et indirectement :

– directement, à travers la satisfaction du manager (à l’égard de l’activité exportatrice),

– et indirectement, à travers l’attitude envers l’exportation.

L’utilisation d’un tel indicateur a fait l’objet d’une récente étude menée par Olimpia C. Racela et all. (2007) qui ont mesuré la satisfaction à l’export par une échelle à sept points (de très insatisfait à très satisfait). Cet indicateur a été toutefois couplé avec un second indicateur objectif à savoir la performance à l’export par rapport aux principaux concurrents.

B)- La perception de la profitabilité à l’export

Il s’agit d’une mesure de la performance à l’export qui est la plus utilisée parmi les mesures subjectives.

En effet, puisque la profitabilité à l’export est perçue comme une information confidentielle que les managers n’acceptent pas de dévoiler, les chercheurs estiment obtenir cette information à travers la mesure de la perception de

la profitabilité à l’export (profitabilité absolue ou relative).

Nous estimons que cet indicateur tire son importance d’une part parce que les managers des PME sont plus enclins à livrer leurs perceptions de la profitabilité à l’export qu’à divulguer le profit lui-même, et d’autre part parce que cette mesure utilise un panier de variables de performance économiques et stratégiques.

.^7- Néji BOUSLAMA^« Quels indicateurs de mesures de la performance marketing à l’export ? », P : 40

Enfin malgré le fait que nous ayons exposé les indicateurs de mesure de la performance à l’export les plus utilisés dans la littérature nous ne pouvons pas nous prononcer sur les meilleurs d’entre eux. Ainsi selon White et all, chaque entreprise a ses propres objectifs et elle utilise par conséquent les mesures de performance les plus appropriées à ces derniers. Par exemple si le profit est la préoccupation première de la firme alors la perception managériale de la profitabilité sera la mesure la plus importante.