Le rejet du modèle taylorien et nouvelles responsabilités sociales
I- Les mutations de l’environnement et les nouvelles responsabilités sociales
Depuis une vingtaine d’années, les entreprises sont plongées dans un environnement de crise.
La crise signifie des ruptures avec les anciennes valeurs, des bouleversements dans les conditions de production et de la concurrence.
1-Le rejet du modèle taylorien
L’un des changements majeurs des dernières décennies est le rejet du taylorisme, lequel révèle un certain nombre de contradictions que ce schéma d’organisation du travail avait retenu comme principes de gestion.
– Contradiction entre les attentes des salariés et les conditions de travail
Le schéma taylorien proposait un mode d’intégration au travail de salariés sans qualification. Grâce aux principes de spécialisation et de division.
Il a permis un emploi optimal des salariés issus de l’exode rural puis de l’immigration.
Mais il se heurte aujourd’hui au refus des cadences infernales, du «travail en miettes», pour une génération de salariés bourrée de connaissances scolaires et techniques.
L’attachement des entreprises à un modèle qui a sous-tendu leur croissance et leurs profits pendant plusieurs décennies, malgré l’évolution socioculturelle de l’environnement, a conduit à une contestation radicale du travail et de l’entreprise.
La nouvelle gestion des ressources humaines GRH a pour principale responsabilité de dépasser cette opposition et de recréer un principale responsabilité de dépasser cette opposition et de recréer un lien, entre l’entreprise et ses salariés, autre que celui du conflit.
– Contradiction entre l’économique et le social
L’entreprise à longtemps été considérée comme un centre technique de production, et pour laquelle l’objectif de rentabilité suppose une compression des coûts.
Dans cette optique, les salariés étaient considérés comme de simples facteurs de production, dont il fallait maximiser l’utilisation en minimisant les coûts.
Les imparfaits techniques et économiques primaient les impératifs sociaux du plein-emploi ou de qualité de travail.
Ce modèle semble aujourd’hui peu performant.
Dans un environnement d’incertitudes et de crises, les entreprises se sont aperçues que leur principale richesse est leur capital humain et non le capital technique et financier.
C’est de ce capital que peut naître la compétitivité, l’innovation.
Il faut donc le gérer avec la plus grande attention et ne plus le considérer une source de richesses. Le social devient ainsi le levier de l’économique.
2- Les transformations des conditions de la concurrence
Dans une économie de pénurie où les besoins des consommateurs sont imparfaitement satisfaits, les entreprises dominent le marché et le schéma taylorien répond à leurs objectifs de concurrence.
Il en est tout autrement dans une économie d’abondance, qui est celle des pays occidentaux aujourd’hui.
Les producteurs entrent en concurrence sur des marchés surapprovisionnées, pour satisfaire les besoins de clients devenus exigeants.
Les modalités de la concurrence changent, la compétitivité n’étant plus liée aux seuls prix.
On assiste au développement de la non price compétition, c’est-à-dire à l’extension de la concurrence par la qualité, l’adaptation des produits aux besoins de chaque client, la rapidité de réponses aux signaux du marché.
Les modalités d’organisation des hommes aux travaux s’en trouvent bouleversées.
La nécessité de fournir une production d’excellente qualité, sans défaut, demande une forte implication des salariés, donc la mise en place de formules de motivation efficaces.
L’emploi de nouvelles technologies nécessite la définition de plans de formation du personnel.
