La relation entre start-up et entreprises traditionnelles
Première partie
La nouvelle économie
Nouvelle économie, nouvelle entreprise
Start-up
1) Définition de la start-up
Startup company :
Une start-up peut se définir comme une entreprise créée récemment, innovante par son secteur d’activité, par ses méthodes de commercialisation ou son mode de développement, connaissant une croissance rapide en matière de chiffre d’affaires et de capital .
Il s’agit donc d’une firme jeune à haut niveau d’innovation et à très fort potentiel de développement.
Il faut cependant se garder d’établir une fausse scission et des oppositions exagérées entre les start-up et les entreprises traditionnelles, entre la « nouvelle » et l’ « ancienne » économie.
Si elles jouent actuellement un rôle important et croissant dans l’économie mondiale, les start-up ne représentent qu’une forme particulière de PME, caractérisée par l’innovation, la technologie et la croissance rapide.
La start-up est donc au départ une entreprise comme les autres. C’est uniquement l’environnement qui va la transformer en start-up : le marché, les actionnaires et les partenaires, un développement plus rapide, etc.
Firme à part entière, la start-up présente néanmoins par un certain nombre de spécificités :
Elle se caractérise par une très forte croissance, aussi bien de son chiffre d’affaires que de son capital.
Paradoxalement, elle se caractérise par la faiblesse de son chiffre d’affaires et surtout par celle de ses profits.
Ce phénomène s’explique généralement par la nature même de l’activité, notamment pour les entreprises proposant des services gratuits sur Internet dont les bannières publicitaires constituent souvent l’une des seules sources de revenu.
Elle se caractérise par son immatérialité. Le patrimoine incorporel tient une place prépondérante en raison du rôle joué par la propriété intellectuelle, et notamment la possession d’une marque ou d’un brevet, le savoir-faire, la notoriété ou la qualité de l’équipe.
Elle a, notamment en raison de son développement rapide, d’importants besoins financiers à court terme.
En effet, au delà des exigences classiques de financement, comme le besoin en fonds de roulement, elle présente des besoins financiers spécifiques induits par 4 exemples par de fortes dépenses de recherche et développement.
Néanmoins, les start-up réussissent à se financer relativement facilement, en particulier par le biais des business angels et des entreprises de capital-risque, en raison de leur éventuelle future cotation en bourse engendrant ainsi d’importants rendements.
Elle se caractérise par la recherche permanente de réactivité et de flexibilité impliquant une organisation horizontale se substituant aux structures fonctionnelles et hiérarchiques plus traditionnelles.
Elle se caractérise par le partage voire l’abandon quasi inévitable du contrôle capitalistique par les créateurs.
L’intéressement de l’ensemble des salariés aux performances de l’entreprise, y compris au capital par le biais des stock-options, est un moyen idéal pour motiver les salariés et leur accorder une rémunération satisfaisante même si elle reste hypothétique.
Alors que les entreprises traditionnelles doivent gérer l’adaptabilité et les grandes entreprises la complexité, les start-ups doivent faire face à l’incertitude.
Les entreprises traditionnelles évoluent sur des marchés existants, alors que les start-ups interviennent sur de nouveaux marchés où l’incertitude est forte.
Ces dernières doivent par conséquent adapter en permanence leurs offres aux nouveaux besoins des clients induisant l’adoption d’un mode d’organisation plus réactif et par conséquent plus flexible.
Elle est l’exemple même de l’entreprise réseau où la création de valeur se construit, de façon nettement plus marquée que dans les entreprises traditionnelles, en collaboration avec les fournisseurs mais aussi avec les clients et les autres parties prenantes.
La relation client prend par exemple une place particulière en raison de l’importance de la marque, de l’image et de la qualité.
Dénommée par Mintzberg « structure simple», la forme entrepreneuriale de ce type d’entreprise est avant tout centrée sur le chef d’entreprise lui-même qui exerce personnellement le contrôle dans son entreprise.
La formalisation est au sein de ces entités minimales : l’ensemble des activités repose sur la flexibilité, l’adaptabilité et son caractère très informel.
Le rôle du chef d’entreprise est donc décuplé : à la fois leader charismatique, stratège divisionnaire, interlocuteur des partenaires financiers, recruteur et responsable commercial, c’est un véritable homme-orchestre.
Il apparaît clairement que l’une des compétences clés du dirigeant et de son entreprise doit être sa capacité de réaction aux perturbations et à l’innovation, capacité sans laquelle la pérennité de l’organisation ne peut être assurée.
2) Le développement des start-up
La croissance de la start-up, tant du point de vue commercial qu’humain ne peut de passer d’un certain nombre de réaménagements organisationnels.
Si le chaos n’est pas un problème lorsque quelques individus travaillent ensemble sur une seule affaire ou même quelques projets, un minimum de coordination devient nécessaire lorsque la start-up devient une entreprise moyenne.
La forme entrepreneuriale pure, trop centrée sur la personnalité du chef d’entreprise, n’est alors plus le modèle organisationnel le plus adapté au développement harmonieux de l’entreprise.
Par ailleurs, on observe souvent une tendance à la bureaucratisation chez ces entreprises jeunes à mesure que leur taille augmente.
Or, s’il est important qu’elle fasse évoluer son organisation et quitte la forme entrepreneuriale, il est tout aussi fondamental de combattre cette prédisposition à la bureaucratisation qui à terme de ne plus lui permettre de rester innovante.
La forme organisationnelle vers laquelle elle doit tendre est l’adhocratie , organisation innovatrice par excellence.
Adoptant une structure ad hoc, c’est à dire étroitement adaptée à l’activité qui l’occupe à un moment donné, cette organisation se caractérise par sa dimension mouvante.
Elle est aussi associée à une localisation du pouvoir très différent de la forme entrepreneuriale. Strictement réservé au chef d’entreprises dans cette dernière, le pouvoir se diffuse dans l’ensemble de l’organisation adhocratique.
L’organisation innovatrice ne peut s’appuyer sur aucune forme de standardisation pour coordonner ses activités puisque tout projet recèle une part de nouveauté et est donc en partie une activité nouvelle pour l’entreprise. Son mode de coordination est l’ajustement mutuel qui favorise la communication horizontale.
Les start-up sont attirées par l’adhocratie à cause de leur travail complexe, parfois difficilement prévisible et souvent concurrentiel.
Les entreprises traditionnelles qui s’adaptent
La déferlante des TIC et le développement de la production de services personnalisés se traduisent par un changement autœntretenu des méthodes de travail et de l’organisation interne des entreprises.
Dans le système productif traditionnel, la production de masse de biens standardisés était effectuée par des entreprises produisant à la chaîne et selon les principes tayloriens de l’organisation scientifique de travail.
Dans le « nouveau monde industriel », l’entreprise connaît des transformations importantes.
Objectif central : la recherche de flexibilité, c’est-à-dire l’adaptation permanente à l’évolution de la demande de services personnalisés par la diffusion des TIC, des équipements programmables et des innovations organisationnelles.
L’entreprise n’est plus structurée d’une manière hiérarchique pour encadrer des milliers d’ouvriers.
La généralisation des micro-ordinateurs en réseaux, favorisée par la baisse des prix de ses équipements, suscite des coordinations transverses impliquant la limitation du nombre de niveaux hiérarchiques.
La coordination dans l’entreprise devient plus horizontale que verticale ; l’organigramme ressemble moins à une pyramide qu’à un réseau, et c’est ainsi que se développent des « entreprises réseaux ».
Le développement de la « connectivité » des entreprises, champ essentiel d’application des TIC, leur permet d’établir des relations directes avec d’autres entreprises (c’est le B to B, business to business) ou avec les clients (B to C, business to consumer).
Les TIC font passer l’entreprise d’un modèle fortement hiérarchisé, où l’information était formalisée, à un modèle interactif où la décision est moins programmée et l’information plus distribuée. Avec cette nouvelle organisation, le management est davantage en mesure de mobiliser toutes les intelligences pour les mettre au service des nouveaux besoins du client.
Plus que jamais, le moteur de la création de richesse par l’entreprise est son capital intellectuel, le capital physique devenant secondaire.
L’entreprise change de modèle productif : sous le régime taylorien, elle était organisée d’une manière statique, sur la base d’une « division technique du travail », laquelle était fondée sur une relation fixe entre machines et produit.
Les nouvelles entreprises tendent à évoluer vers une logique de « division cognitive du travail » destinée à valoriser leur capital intellectuel.
Les TIC jouent un rôle central dans cette course au savoir : elles sont un outil puissant de veille technologique et de gestion des connaissances accumulées dans l’entreprise.
Internet constitue non seulement une source mondiale d’informations quasi gratuite, mais aussi une porte d’accès, pour le biais des moteurs de recherche, à des informations ciblées et pertinentes (brevets, stratégies des concurrents, etc.).
Dans ce nouveau monde industriel, les deux sources d’efficacité des entreprises sont la créativité technique et le savoir-faire commercial. Le nombre de postes consacrés à la production est fortement réduit par l’automatisation.
L’emploi se concentre, d’une part, sur les tâches de conception, destinées à définir de nouveaux produits et des techniques de production compétitives. Et d’autre part, sur les tâches de distribution, qui ont pour rôle essentiel d’assurer l’interface avec le client afin de déterminer ses besoins spécifiques.
Avec l’entreprise réseau décrite par Robert Reich, la plupart des tâches sont externalisées : les activités de production sont confiées à des sous-traitants.
Quant aux tâches de conception, elles ne sont pas effectuées par des salariés au sein de l’entreprise, mais plutôt par des personnes plus ou moins autonomes, associées aux profits et aux risques de l’entreprise, et participant au réseau dans le cadre de structures telles que des centres de profits indépendants ou des partenariats externes.
La relation entre start-up et entreprises traditionnelles
Le rôle des grandes entreprises traditionnelles dans le dynamisme que connaît la start-up est indispensable.
On peut distinguer quatre types de relations intangibles entre ces deux types d’entreprises ;
- Premièrement, les grandes entreprises de l’ancienne économie peuvent susciter la création de start-up en favorisant l’essaimage, c’est-à-dire en facilitant la création d’entreprises par leurs propres cadres.
- Deuxièmement, il existe de nombreuses modalités d’échanges de compétences et plus généralement de transferts de technologies.
- Troisièmement, les groupes peuvent avoir une activité de financement par le capital-risque.
- Enfin, en aval du cycle de financement par le capital-risque, les firmes grandes et moyennes peuvent se porter acquéreurs de start-up.
Les relations financières entre les entreprises de l’ancienne et la nouvelle économie sont univoques, en revanche, qu’il s’agisse de veille ou de transfert de technologie, l’impulsion ne vient pas seulement des entreprises traditionnelles.
Les start-up permettent d’identifier les domaines émergents et les firmes déjà établies leurs achètent des brevets ou des licences.
Les start-up offrent un catalogue de l’avenir qui aide les firmes déjà implantées à pratiquer la veille technologique. Les surveiller donne aux dirigeants des groupes des idées pour diversifier les activités de leur firme ou renforcer son cœur de métier.
La pratique de l’essaimage permet aux firmes de l’ancienne économie d’externaliser leur R et D au sein d’entreprises dynamiques et flexibles, au risque de perdre le contrôle de la start-up.
Les alliances et les partenariats noués entre les entreprises innovantes des deux économies sont multiformes. Les transferts de technologie se font dans les deux sens. Par exemple un grand groupe peut mettre à la disposition d’une start-up ses experts en contrepartie de part de capital.
En sens inverse, il achètera le droit d’exploiter une technologie mise au point dans une start-up.
Le financement de la start-up par les grandes entreprises de l’ancienne économie qui est intermédié par le capital-risque passe par deux canaux, soit les groupes sont de simples pourvoyeurs de capitaux, soit ils gèrent un fonds de capital-risque en propre.
Dans ce dernier cas, ils pratiquent le « capital-risque d’entreprise ». La gestion peut être assurée par une équipe dédiée à l’intérieur du groupe ou externalisée au sein d’un groupe de capital-risque reconnu, ce dernier se chargeant de la présélection des projets selon des critères préétablis par leurs clients.
Conclusion de Chapitre IV
La nouvelle économie concerne toutes les évolutions techniques actuelles qui, par leur émergence et leur diffusion, ont pour conséquence de faire naître des comportements économiques nouveaux et, par là, de susciter de profonds changements structurels.
Les moteurs de cette nouvelle économie sont essentiellement, d’une part, les technologies de l’information et de la communication qui, obéissent à des lois particulières, bouleversent en profondeur les entreprises, la société et l’économie mondiale.
D’autre part, le processus de mondialisation, qui s’est fortement accéléré à la suite de choix politiques inspirés par l’idéologie néolibérale, donnant la primauté au marché mondialisé et à la logique de la rentabilité financière.
Selon François Hurel, «Start-up en France, du mythe aux réalités», 2000
Un Business Angel est une personne physique qui investit une part de son patrimoine dans une entreprise innovante à potentiel et qui, en plus de son argent, met gratuitement à disposition de l’entrepreneur, son expérience, ses réseaux relationnels et une partie de son temps.
La structure simple est une forme d’organisation qui se caractérise par son absence d’élaboration. Ses caractéristiques sont : Technostructure inexistante ou peu développée, peu de fonctionnels, division du travail imprécise, différenciation entre unités minimales, encadrement réduit, peu de formalisme et peu de planification
L’Adhocratie est un néologisme (venant du terme « ad hoc ») utilisé pour désigner une configuration organisationnelle qui mobilise, dans un contexte d’environnements instables et complexes, des compétences pluridisciplinaires, spécialisées et transversales, pour mener à bien des missions précises.
Robert Reich, L’Économie mondialisée, Paris : Dunod, 1993, 90-92.
Pour faire face aux défis de la nouvelle économie, les entreprises adoptent des formes organisationnelles non-traditionnelles.
Ces nouvelles formes partagent un certain nombre de caractéristiques : des structures organisationnelles souples, flexibles, permettant une réaction rapide aux changements technologiques et aux changements du marché.
Toutefois, les changements en cours dans l’économie mondiale sont d’une grande profondeur et dépassant les mutations, de nature essentiellement technologique, mises en avant par les théoriciens de la « nouvelle économie».
