Le savoir en action: acquisition, sources, partage et stockage du savoir
Chapitre III
Le savoir en action
Section 1
Les savoirs et ses niveaux
1) Action et réflexion
Le but du savoir n’est pas d’exister en soi.
Il est de préparer à l’action .car nous existons au sein d’un cycle perpétuel composé d’action et de réflexion. La réflexion prépare à l’action . et celle-ci, quand elle est effectuée, vient par ses résultats enrichir la réflexion. Le cycle se poursuit, l’une enrichissant l’autre, du moins quand le cercle est vertueux.
2) Les sources du savoir
Il y a donc deux sources du savoir. :
L’une est cognitif : c’est le savoir qui se bâtit sur l’information laquelle, on le sait, provient des données. C’est ce qui se passe lorsqu’on apprend quelque chose au travers d’un rapport, d’un exposé. Une information lue ou entendue qui consolide ou infirme des connaissances précédentes.
L’autre source est expérientielle : c’est le savoir qui émerge de l’expérience vécue à partir d’actions ou événement. C’est ce qui se passe quand on agit, pratique, et est à l’œuvre sur le terrain.
La première est surtout mentale ; elle est plus intellectuelle. La seconde est plus globale ; elle est autant physique et émotionnelle que réflexive. Les deux non seulement se complètent, mais encore n’existent qu’imparfaitement l’une sans l’autre. Ensemble ils constituent le solde du savoir.
3) Savoir et compétances
Si le savoir est l’élément central, celui autour duquel tout pivote, il n’est pas pour autant l’aboutissement du processus. Ce dernier, qui conférera l’avantage recherché aussi bien au niveau individuel que collectif, c’est la compétence.
Or celle-ci, c’est la combinaison aussi étroite sue possible du savoir et de la technologie. C’est l’exploitation d’une technologie, que souvent d’autres possèdent, grâce à un savoir qu’on est seul à détenir. Nous avons maintenant une représentation assez complète d’un processus que nous pouvons comprendre sans difficulté s’il s’agit d’un individu mais qui devra être complété dans le cas des organisations.
4) L’acquisition du savoir :
Voyons maintenant le savoir sous l’angle des opérations. Trois types de question vont nous permettre de cerner l’aspect concret du savoir. Qu’est-ce qui peut être acquis ? Et par qui ? Qu’est-ce qui peut être stocké ? Et où ? Qu’est-ce qui peut être transféré ? Et comment ?
La première pose la question de l’acquisition du savoir. Nous allons envisager celui-ci dans son sens le plus courant, celui qui se trouve au sein de l’amélioration continue à laquelle procèdent tant d’entreprises aujourd’hui. Il y a aussi un sens différent, analogue à la création du savoir et qu’on trouve dans l’innovation ; mais cela constitue un aspect particulier.
Quand on examine de près ce que font les gens sur le terrain, et si l’on accepte les distinctions entre données, information et savoir, on se rend compte que le savoir ne naît que dans l’esprit des individus. Il ne naît pas au niveau de l’organisation proprement dite. Il émerge de la rencontre d’information et d’expériences vécues, le tout partagé avec d’autres.
Trois ingrédients interviennent donc dans l’apparition du savoir : de l’information, des expériences et des échanges.
5) Les trois éléments de l’acquisition
Les échanges, s’ils ne sont pas absolument indispensables, agissent néanmoins comme facteur multiplicateur. Plusieurs intelligences individuelles s’exerçant de concert créent une intelligence collective qui, du fait des interactions, constitue plus que la somme des composantes. Les interactions se renforcent l’une l’autre et multiplient les effets au lieu de les additionner.
Pour favoriser l’acquisition de savoir au sein d’une organisation, il faut donc agir sur les trois éléments : information expériences et échanges. Et bien que l’effet se fasse sentir chez l’individu, cette action doit se produire au niveau de l’organisation. Il y a de constant va-et-vient entre le niveau individuel et le niveau collectif.
L’action de base, c’est de maintenir un circuit d’information qui alimente en permanence le système en données nouvelles afin de le nourrir. Et ce aussi bien en invalidant qu’en consolidant ce qui est ou semble acquis. Le savoir a besoin de repères fréquents.
L’autre action de base consiste à prévoir des possibilités d’expérimentation en conditions aussi proches que possible de la réalité. Cela permettra de confirmer le savoir théorique autant que produire des expériences qui mèneront à de nouvelles interrogations. Le savoir a besoin de remise en question afin de procéder aux ajustements constants qui seuls le maintiendront en phase avec la réalité.
6) Le partage du savoir
Enfin une action, qui est peut-être la plus important pour qui manage le savoir, consiste à créer les conditions d’échanges qui permettront au facteur multiplicateur de jouer à plein. Le lieu d’échanges privilégié, c’est évidemment l’équipe. Une équipe qui tend vers un but commun et qui sait ce qu’elle a à faire du fait de feedback permanent sans attendre qu’on lui dise. Ce sont les conditions pour que le partage s’effectue spontanément.
C’est l’implication dans ce qu’ils font, l’engagement personnel bien au-delà du minimum requis, qui fera que les membres se mettront à échanger entre eux.
On en revient aussi au tout premier rôle des managers : créer un environnement favorable. Cela veut dire, très concrètement ; qu’une équipe doit pouvoir disposer d’un lieu pour se réunir. Pas nécessairement d’un lieu exclusif, mais de préférence d’un lieu qui soit toujours le même et qui permette réellement des échanges sans trop d’inconfort.
Après le lieu, il faut le moment. Il est important que le principe des échanges soit accepté et que des moments puissent être trouvés, même dans les plannings les plus chargés, sans qu’il s’agisse systématiquement de temps raboté sur la portion privée.
7) Le stockage du savoir
La deuxième question posée concerne le stockage. Epineuse question en effet quand on sait que le savoir construit existe d’abord et surtout dans la tête des gens. Bien sur ces derniers ont des mémoires qui constituent des organes de stockage. Mais ceux-ci ne constituent pas, du point de vue de l’entreprise, des supports idéaux.
D’une part ils ne se sont pas totalement fiables. Leurs contenus ont tendance à s’éroder avec le temps s’ils ne sont pas régulièrement entretenus. La personne elle-même n’est pas totalement fiable. Même si le savoir a été créé grâce aux informations, aux expérimentations et aux échanges permis par l’entreprise, quelqu’un peut estimer avoir le droit de l’utiliser ou de le revendiquer pour lui-même. La personne peut encore tomber malade ; et ne plus vouloir coopérer, partir, etc. enfin, le plus grave, une seul personne y a accès. C’est très limitatif.
Quelques bureaux ou administration ont essayé de créer des postes de gestion des connaissances, et, par exemple, après chaque projet il faut remplir un synopsis de deux pages décrivant la conception du personnel. Ce synopsis permet alors d’inciter jusqu’à ce que la mention dans la base de données soit actualisée et utilisable par d’autres.
Maintenant posons-nous une question. Qu’est-ce qui est stocké ? Du savoir, de l’information ou des données ? Il y a une bonne raison pour se la poser. Car l’expérience montre que si l’information recherchée n’est pas trouvée très rapidement, les gens abandonnent.
Expérimentation est ici utilisé dans son sens large : utiliser l’expérience aussi bien que vivre l’expérience (qu’on trouve dans le mot au sens restreint de expérienciation)
Deuxième partie: La notion du savoir
Ce qui est stocké ne doit donc pas consister en une masse de données. Par définition, ces dernières sont nombreuses et un travail doit être exercé pour en extraire de l’information utile. Ce qui doit donc être une information très dense dont la valeur en termes de savoir apparaît istantanément. Ce qui est stocké c’est donc un condensé d’information dont l’utilisateur extrait instantanément le savoir recherché.
